Posibniki.com.ua Маркетинг Маркетинг 12. ОРГАНІЗАЦІЯ ТА КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ 12.1. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ


< Попередня  Змiст  Наступна >

12. ОРГАНІЗАЦІЯ ТА КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ 12.1. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ


Ефективна маркетингова діяльність підприємства неможлива без організації відповідних управлінських структур — відділів, бюро, секторів тощо. Їхня діяльність має базуватись на таких принципах:

— цілеспрямованість — відповідність місії, цілям, стратегії та політиці підприємства, спрямованість на розв’язання суто маркетингових проблем, пошук і задоволення потреб споживачів;

— чіткість побудови — розумна спеціалізація, брак дублювання ф ункцій, забезпечення єдності керівництва маркетинговою діяльністю, підконтрольність виконавців;

— точна визначеність напрямів діяльності — орієнтація на конкретну концепцію, чіткий розподіл завдань та функцій кожного підрозділу й виконавця, вертикальних та горизонтальних зв’язків;

— гнучкість — своєчасне реагування на зміни в навколишньому бізнес-середовищі;

— скоординованість дій — комплексність маркетингових заходів для досягнення ефекту синергії;

— достатня фінансова забезпеченість як з погляду виконання маркетингових дій, так і мотивації праці працівників маркетингових служб;

— економічність — покриття витрат на маркетинг доходами від реалізації маркетингових заходів;

— висока кваліфікація кадрів та їх по стійна спеціальна перепідготовка;

— активна політика — пошук ринків, споживачів, незадоволених потреб, творчі підходи до розв’язання поставлених маркетингових завдань.

Алгоритм створення відповідної маркетингової організаційної структури на підприємстві наведено на рис. 62.

218

Рис. 62. Алгоритм формування маркетингової організаційної структури підприємства

На першому етапі проводиться дослідження ринку, на якому працює підприємство: визначається величина попиту і пропонування продукції, співвідношення між ними, реальна і потенційна місткість ринку та його сегментів, стан конкуренції, аналізується поведінка споживачів, тенденції та перспективи розвитку ринку тощо.

Доскональне знання ринку — головна передумова створення ефективної маркетингової організаційної структури на підпр иємстві.

Після цього аналізується власне підприємство, його сильні та слабкі сторони, з’ясовується концепція управління маркетингом, тобто основна ідея його організації.

Залежно від умов навколишнього бізнес-середовища і намірів підприємства можливі такі концепції організації маркетингу на підприємстві:

— відділ збуту — маркетингові функції, як правило, виконуються спеціалістами, яких наймають тимчасово;

— маркети нгово-збутовий відділ — збутові й окремі маркетингові функції виконують штатні працівник відділу;

— відділ маркетингу — збутові функції виносять за межі відділу, працівники концентрують увагу на виконанні тільки маркетингових функцій;

— сучасна схема управління маркетингом — виконання маркетингових і збутових функцій об’єднують у єдиний комплекс під керівництвом заст упника директора зі збуту і маркетингу, а до виконання маркетингових функцій залучаються в разі потреби всі робітники і службовці підприємства.

Крім цього, в процесі організації маркетингу визначають, чи буде існувати інтегрований відділ маркетингу, чи його функції виконуватимуть різні підрозділи підприємств (неінтегрований маркетинг). Таке попереднє з’ясування концепції організації маркетингу на підприє мстві дає змогу встановити його цілі та основні завдання, а також сформувати його організаційну структуру. При цьому можуть бути використані різні моделі побудови відділу маркетингу (рисунки 63, 64).

Начальник відділу маркетингу

Менеджер з реклами та стимулювання збуту

Менеджер з розроблен товарів ня

Менеджер зі збуту

Рис. 63. Функціональна модель побудови відділу маркетингу

Рис. 64. Товарна модель побудови відділу маркетингу

Рис. 64. Товарна модель побудови відділу маркетингу

Переваги та недоліки різних моделей зазначено в табл. 34.

Практично існують не тільки ці моделі, а й безліч їхніх комбінацій (змішаних форм): товарно-ринкові, товарно-функціональні, функціонально-товарно-ринкові тощо.

Таблиця 34

ПРИЗНАЧЕННЯ, ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ МОДЕЛЕЙ ПОБУДОВИ ВІДДІЛІВ

МАРКЕТИНГУ

Модель Призначення Переваги Недоліки
Функціональна Для великих підприємств з незначним асортиментом продукції і невеликою кількістю ринків Спроможність концентрувати зусилля на розв’язанні основних маркетингових завдань. Можливість глибокої функціональної спеціалізації, підвищення професіонального рівня виконавців. Простота управління Одноманітність роботи виконавців. Слабка гнучкість структури. Складність к оординації маркетингових зусиль. Можливість нездорової конкуренції між підрозділами. Складність порівнювання результатів роботи різних підрозділів
Товарна Для великих під- Комплексність, Дублювання фун
приємств із диверсифікованим виробництвом скоординованість дій у цілому за кожним продуктом. Можливість негайного розв’язання маркетингових проблем, порівнянність результатів роботи різних підрозділів. Універсалізм виконавців кцій, паралелізм розробок. Значні витрати. Проблеми розроблення єдиної товарної стратегії підприємства
Орієнтована на групи споживачів Для підприємств, які працюють із різними категоріями споживачів Можливість вивчення потреб і запитів конкретних груп споживачів, тісний зв’язок із ними Велика трудомісткість робіт. Значні витрати. Небезпека переважання інтересів окремих сегментів
Орієнтована на ринки Для підприємств, які працюють у різних регіонах Можливість урахування географічних (кліматичних) особливостей різних регіонів Значні витрати. Небезпека переважання інтересів окремих ринків

Однією з прогресивних моделей побудови відділу маркетингу є матрична модель (рис. 67). Тут традиційна вертикально структурована організація доповнюється горизонтальними зв’язками між окремими підрозділами. Така модель дає змогу зменшити вплив негативних моментів, характерних для вертикально структурованих систем, ефективніше об’єднати окремі підрозділи відділу маркетингу, побудованого за змішаною формою.

Рис. 65. Модель побудови відділу маркетингу, орієнтованого на групи споживачів

Рис. 65. Модель побудови відділу маркетингу, орієнтованого на групи споживачів

Начальник відділу марке

Менеджер ринку «А»

Менеджер «Б»ринку тингу

Менеджер «В»ринку

Рис. 66. Модель побудови відділу маркетингу, орієнтованого на ринки

Рис. 67. Матрична модель побудови відділу маркетингу

Рис. 67. Матрична модель побудови відділу маркетингу

Крім названих стаціонарних форм побудови відділу маркетингу, можуть існувати і тимчасові форми. Вони створюються на період, необхідний для розв’язання певних актуальних маркетингових проблем (розроблення маркетингових стратегій, прийняття рішень щодо елімінування продукту чи нововведень тощо), складаються з однієї чи кількох груп працівників різних підрозділів основної організації.

До тимчасових маркетингових структур належать:

— ради з маркетингу — спеціальні структури при керівникові організації, куди входять його заступники і провідні фахівці підприємства;

— цільові групи — спеціальні групи фахівців, які створюються на певний проміжок часу для розв’язання суто конкретних маркетингових проблем; різновидом цільових груп є так звані венчурні групи, що створюються для опрацюван ня цікавих, але водночас і ризикованих маркетингових ідей.

Для створення тимчасових маркетингових структур необхідно чітко сформулювати їх основне завдання, визначити відповідальність кожного працівника, організувати планування роботи, призначити керівника.

Одним із найскладніших і найвідповідальніших є наступний етап організації маркетингу на підприємстві — розподіл функцій між виконавцями. Для цьо го можуть бути використані такі підходи:

— витратний — виконавець має бути зайнятий повний робочий день, а між виконуваними функціями повинен існувати логічний зв’язок;

— управлінський — створення умов для того, щоб процес виконання маркетингових функцій здійснювався послідовно і в одному напрямку;

— соціальний — виконувані ф ункції повинні відповідати статусу працівників;

— гнучкий — створення можливостей для швидкого реагування на зміну умов навколишнього бізнес-середовища.

Для чіткого розподілу функцій між окремими працівниками можна використати матричний метод, тобто побудову відповідних лінійних карт з інформацією про те, хто і якою мірою бере участь у розв’язанні тих чи інших питан ь. Приклад такої карти подано в табл. 35.

Відповідно до визначеної структури, завдань та функцій відділу маркетингу здійснюється підбір його працівників. Слід знати, що ті, хто тут працюватимуть, мають задовольняти цілий комплекс вимог, а саме:

— відповідати загальним вимогам до управлінських кадрів (компетентність, високі моральні якості, пунктуальність, ди сциплінованість, уміння керувати людьми);

— мати належні системні знання, кругозір, ерудицію, стратегічне мислення, аналітичні здібності;

— бути орієнтованими передовсім на обслуговування споживачів;

— мати підприємницькі здібності;

— відзначатися творчим, новаторським ставленням до справи;

— володіти умінням вести переговори, знати іноземні мови; мати спеціальну підготовку в галузі менеджменту та маркетингу;

— добре володіти комп’ютером.

Таблиця 35

ЛІНІЙНА КАРТА РОЗПОДІЛУ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОБОВ’ЯЗКІВ

Функції Виконавці
А Б В
1. Дослідження Д Д Д
2. Управління асортиментом продукції Р О У
3. Реклама У Р П
4. Розробка цін П У Р

Р — прийняття рішень;

О — опрацювання рішень;

У — участь у підготовці рішень;

П — участь у погодженні рішень.

Останніми етапами формування маркетингової організаційної структури підприємства є розроблення та запровадження системи стимулювання праці та контроль за діяльністю, який дає змогу здійснювати відповідні коригувальні дії.

Щоб з’ясувати, наскільки раціональною є створена на підприємстві організація маркетингу, необхідно знати відповідь на такі запитання:

— чи працює структура цілеспрямовано (які цілі, чи ви мірюються, реалізуються та контролюються вони)?

— чи достатньо гнучка структура (як швидко вона реагує на зміни; як швидко приймаються рішення)?

— чи достатньо інформації?

— що є опорою організації?

— як працює організація з економічного погляду?

— чи є в керівництва достатньо часу для прийняття стратегічних рішень?

— чи існує в організації дух співробітництва?


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
11.3. ПОСЕРЕДНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ У КАНАЛАХ РОЗПОДІЛУ
11.2. ЛІКВІДАЦІЯ КОНФЛІКТІВ У КАНАЛАХ РОЗПОДІЛУ
11. УПРАВЛІННЯ КАНАЛАМИ РОЗПОДІЛУ 11.1. ОЦІНКА КАНАЛІВ РОЗПОДІЛУ
Частина 2. 10.2. ФОРМУВАННЯ КАНАЛІВ РОЗПОДІЛУ
10.2. ФОРМУВАННЯ КАНАЛІВ РОЗПОДІЛУ
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki