8.2. Аналіз трудових процесів

Будь-яка спільна діяльність у сфері виробництва має бути керованою і контрольованою. Повною мірою це стосується і управлінської праці, адже від якості керівництва залежить результативність діяльності усього підприємства.

Аналіз трудових процесів, виконуваних працівниками апарату управління підприємством, є необхідною складовою як удосконалення управлінського процесу, так і підви щення ефективності функціонування керованої підсистеми, тобто виробничих основних і допоміжних підрозділів.

Аналіз трудових процесів є складною і затратною процедурою, тому він не може бути самоціллю. Аналіз варто починати там і тоді, де і коли виникла у цьому нагальна потреба.

Важливими сигналами про необхідність проведення ретельного аналізу як ості управління підприємством або окремими структурними підрозділами, якості виконання окремих функцій управління виробництвом може бути інформація про:

— невиконання планів виробництва;

— погіршення фінансового стану підприємства;

— суттєве зменшення попиту на продукцію підприємства;

— зменшення рентабельності виробництва;

— скарги споживачів на якість продукції;

— невиконання планів з технічного переозброєння ви робництва;

— збільшення плинності кадрів;

— зростання захворюваності і травматизму;

— виникнення гострих конфліктів у структурних підрозділах тощо. Ініціювати необхідність проведення аналізу якості управління можуть різні посадові особи залежно від актуальності та складності ситуації, що сталася. Якщо це проблема локального масштабу, то за її вирішення спочатку береться керівник стр уктурного підрозділу, який може звернутися по допомогу до керівників відповідних функціональних підрозділів.

Проблеми, які ускладнюють діяльність усього підприємства, потребують дуже ретельного комплексного обстеження та з’ясування реальних причин виникнення ситуації. Для розв’язання таких масштабних проблем часто доводиться звертатися до послуг досвідчених консультантів. Ідентифікація проблеми та причин, що її зум овили, не є простою справою, особливо на підприємствах зі складною системою внутрішніх організаційних та інформаційних зв’язків.

20В. Ш. Рапопорт у подібних випадках рекомендує скористатися методом побудови «дерева проблем» за даними експресопитування. Для цього ним була запропонована спеціальна картка, яку заповнюють працівники, обізнані у питаннях технології, організації та економіки виробництва [44, с. 114].

КАРТКА ПРОБЛЕМ

Прізвище Посада

Зміст проблеми

Причини і служба-винуватець

Наслідки проблеми

Увага! Ви маєте сформулювати саме проблему, а не пропозиції чи рекомендації (заходи).

Дайте оцінку за шкалою:

0 5 10

А — важливість проблеми для підприємства. незначна середня велика

0 5 10

Б — можливість розв’язання силами підприємства. незначна середня велика

0 5 10

В — тенденція загострення проблеми у майбутньому. зменшується без змін загострюється

А =

Б =

Добуті у такий спосіб формулювання проблем підлягають уточненню, класифікації та ранжуванню. Така інформація дає уявлення про суб’єктивні оцінки керівниками і фахівцями різних негараздів у виробництві та управлінні.

Якщо метою аналізу якості управління є діагностика загального стану підприємства, тоді доцільніше використовувати системний запитальник, побудований за схемою, запропонованою Е. Терком [53, с. 29—33]. Такий запитал ьник, так би мовити, «дає підказку» фахівцям про те, в яких сферах діяльності персоналу доцільно аналізувати процес виробництва, щоб з’ясувати сукупність великих і малих проблем.

На рис. 8.3 наведено приклад схеми діагностичного запитальника з основного виробництва.

21

Рис. 8.3. Діагностичний запитальник з основного виробництва

Для побудови схеми використано метод декомпозиції за вхідними ресурсами. Для кожного з цих ресурсів визначають критерії оцінювання стану, наприклад, укомплектованість персоналу, кваліфікація, умови праці тощо.

Організацію управління розкладено на окремі функції: визначення цілей, нормування, планування, облік, контроль тощо. Така деталізація запитань полегшує роботу експертів, яких запрошено визначити «больо ві точки» підприємства, з’ясувати проблеми, їх причини, а також підрозділи й робочі місця, звідки ці причини походять.

Кращі результати досягаються тоді, коли керівник (консультант) разом з усним опитуванням експертів за розробленим запитальником проводять заповнення експертами аналітичних карток.

Заповнені картки з указаними проблемами підлягають класифікації за функціональною належністю. Для на очності увесь масив карток розкладають на великому аркуші білого паперу і з’єднують лініями окремі картки таким чином, щоб було видно взаємозалежність між визначеними проблемами.

Принципово важливо чітко визначити головну проблему (проблема — наслідок), яка завжди обумовлена впливом низки проблем-причин різної значущості. Ланцюжок послідовності взаємопов’язаних проблем від голо вної до найменшої являє собою «дерево проблем», побудоване методом експертних оцінок.

22

Визначаючи проблеми, експерти можуть помилятися або свідомо вказувати на другорядні проблеми чи взагалі неіснуючі. Тому наступним етапом діагностики має бути процес аналізу зафіксованих проблем на достовірність формулювань.

З цією метою керівник групи експертів (консультант) ставить кожному по чотири групи запитань [44, с. 120—122].

1. Наявність проблеми:

Чи є показник, що кількісно і як існо характеризує проблему?

Чи є облік і статистика цього показника?

Чи достовірні облік і статистика цього показника?

2. Соціологічні аспекти:

Які соціальні групи беруть участь у виникненні або розв’язанні даної проблеми?

Як впливають їх інтереси на розв’язання проблеми?

3. Ресурсні аспекти:

Які ресурси потрібні для розв’язання проблеми?

Які ресу рси наявні?

Як використовуються наявні ресурси? Чи ведеться облік і статистика їх використання? Рівень їх достовірності?

4. Управлінські аспекти:

Якими організаційними документами регламентовано управління за функціями, що належать даній проблемі?

Чи відповідають ці документи правилам раціональної технології управління?

Як фактично здійснюється управління за даною функцією?

Чи відповідає фактичне управління правила м раціональної технології управління?

23

Рис. 8.4. Приклад схеми проблем ремонтно-механічного заводу

Таке експрес-інтерв’ю керівник експертної групи може доповнити іншими методами для уточнення переліку проблем та їх взаємозв’язків. Унаслідок такого ретельного аналізу частина відсіюється, певні суттєво коригуються, іноді з’являються зовсім нові формулювання, а власне «дерево проблем» стає адекватним дійсності.

У прикладі з ремонтно-механічним заводом (див. рис. 8.4) для поглибленого аналізу було обрано проблеми: «недостатня чисель

24ність персоналу в технічному відділі» та «низька кваліфікація персоналу технічного відділу».

У процесі обговорення «дерева проблем», що відбувалось у формі ділової гри за участю вищого керівництва підприємства, з’ясувалось, що:

1) у начальника технічного відділу немає доказових аргументів про недостатність персоналу у відділі;

2) надзвичайно низький рівень планування та обліку використання робочого часу, контролю за виконанням планів;

3) не вживаються заходи для підвищення кваліфікації персоналу;

4) неефективне використання наявних стимулів [44, с. 122].

Завдяки такому поглибленому обговоренню діяльності технічного відділу було зафіксовано додатково п’ять причин низького рівня організації праці фахівців технічного відділу (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Схема додаткових проблем технічного відділу РМЗ [44, с. 122]

Аналіз сформованого фахівцями (експертами) «дерева проблем» підприємства чи структурного підрозділу дає цінну інформацію керівникам про те, які функції управління виконуються незадовільно і створюють проблеми; на яких робочих місцях ці проблеми виникають; з яких об’єктивних чи суб’єктивних причин.

Доцільно також ретельно вивчити стан організації праці спеціалістів і керівників у проблемних стру ктурних підрозділах, на

25проблемних робочих місцях. Такий аналіз має включати насамперед оцінювання:

• кваліфікації працівників;

• стану трудової та виконавської дисципліни;

• матеріальної заінтересованості;

• повноти і якості забезпечення технічними засобами праці;

• якості інформаційного обслуговування.

Обов’язково треба провести глибокий аналіз раціональності використання робочого часу працівниками апарату управління на проблемних робочих місцях. Як зазнач алось у розд. 5, найчастіше для цього використовуються різні варіанти фотографії робочого часу, моментні спостереження, усні та письмові опитування, рідше — хронометраж і спеціальне кінознімання.

Вибір конкретного методу або поєднання кількох методів вивчення змісту праці та структури затрат робочого часу залежить від мети аналізу, конкретних умов діяльності та економічно сті його застосування. Для більшої точності результатів аналізу доцільно дотримуватися класифікації затрат робочого часу, розробленої Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва) (дод. 5).

Міру раціональності використання робочого часу з огляду на зайнятість працівників різними видами робіт можна визначити порівнянням фактично затраченого часу з нормативним для певної категорії працівників.

Коефіцієнт р аціональності використання робочого часу К р можна обрахувати за формулою () ? = ??=

1

2 нфp

1К i іі

УУ , де У іф — фактична питома вага елемента затрат робочого часу;

1

У ін

—нормативна питома вага елемента затрат робочого часу.

Наприклад, робочий час складається з трьох елементів, питома вага яких фактично становить 0,2; 0,5; 0,3, а відповідні їм нормативні величини дорівнюють 0,3; 0,3; 0,4. У такому разі коефіцієнт раціональності дорівнюватиме:

К р = 1 – (0,1 + 0,2 + 0,1) = 1 – 0,4 = 0,6.

Ступінь екстенсивного використання робочого часу К е визначається за такою формулою:

26

П

ПФ

Р

1

К е ?= ? = + =, де Р — час корисної праці; Ф — загальний фонд робочого часу; П — втрати робочого часу з різних причин.

Ф

Ф

ПР

Загальна оцінка ступеня раціональності використання робочого часу має відображати як екстенсивне, так і інтенсивне К і використання робочого часу: ері

ККК?=.

Аналіз робочого часу працівників апарату управління з означеними критеріями є ефективним засобом виявлення нераціональних затрат і втрат робочого часу. Якщо відомі проблемні робочі місця, причини та обставини, що спричинили виникнення проблем, якщо з’ясовано, де і чому нераціонально використовується або взагалі втрачається робочий час, тоді з’являється можливіст ь розроблювати конкретні заходи щодо поліпшення організації праці управлінського персоналу і підвищення ефективності управління підприємством.