5.2. ВІЗІЙНІСТЬ ТА СТРАТЕГІЧНА ОРІЄНТАЦІЯ КОМПАНІЇ

Організація системи стратегічного управління в компанії — не данина західній моді, а життєва необхідність. Зовнішнє середовище змінюється настільки швидко,

Стратегічна орієнтація в розвитку компанії що самих лише оперативних заходів топ-менеджменту з адаптації компанії до нових реалій уже недостатньо.

Компанія без чіткої й ефективної стратегії розвитку — це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов’язаннями. Проте способи розроблення стратегії виникни не одразу й розвивалися майже 60 років. Це яскраво ілюструє еволюція шкіл стратегії, яку дослідили Г. Мінцберг, Б. Альстренд та Дж. Лемпел [20]. Рухаючись від жорсткої формалізації аналітичних процедур та пріоритету зовнішнього середовища в напрямі зосередження уваги менеджерів на внутрішніх відмітних характеристиках компанії, її перевагах та потенційних можливостях (рис. 5.2), модель стратегічного процесу в розвитку компанії набула принципово нових рис.

Рис. 5.2. Еволюція шкіл стратегічного менеджменту

Щоб не тільки вижити, а й посилити свої конкурентні позиції на ринку шляхом набуття відмітності та неповторності, потрібна чітка стратегічна орієнтація компанії, що передбачає розроблення стратегій відповідно до проголошених місії та візії та створення належного механізму реалізації програми переходу від поточного стану компанії до моделі її майбутнього (рис. 5.3).

У процесі формування стратегії менеджмент компанії має відповісти на три питання: Які напрями господарської діяльності необхідно розвивати? Які для цього потрібні інвестиції? Якою може бути віддача на вкладений капітал? Ґрунтуючись на спостереженнях І. Ансофа щодо особливостей стратегії, слід погодитися, що стратегічна орієнтація компанії перед- бачає:

1) визначення загальних напрямів, дотримання яких забезпечить компанії зростання та зміцнення позицій на ринку;

2) розроблення та реалізація програм і проектів розвитку, що відповідатимуть сформульованій стратегії;

3) необхідність оновлення стратегії у разі досягнення компанією стратегічних орієнтирів (реалізації місії);

4) наявність зворотного зв’язку в процесі виконання стратегічних дій, що забезпечує дотримання принципу актуальності інформації про стан і динаміку процесів у внутрішньому і зовнішньому середовищі компанії в перебігу її розвитку.

Рис. 5.3. Стратегічна орієнтація компанії

Сьогодні поряд з уже класичними місією та візією на перший план стратегічної орієнтації компанії виходять управлінські інструменти забезпечення реалізації стратегії (зокрема збалансована система показників BSC, процесно- та проектноорієнтоване управління), стратегічні активи (серед яких провідну роль відведено нематеріальним ресурсам, компетенціям і динамічним здатностям). Проте слід пам’ятати, що вибір тих чи інших інструментів розвитку передовсім зумовлюється визначеними в компанії стратегічними намірами й орієнтирами розвитку — місією, візією та стратегічними цілями.

Дослідники сходяться на думці, що формальними ознаками стратегічної орієнтації в розвитку компанії слід визнати наявність місії, візії, системи стратегічних цілей та стратегічного плану [див.: 24]. Коротко наведемо сутнісне наповнення зазначених понять.

Якщо назагал під стратегією розуміють намічений шлях руху компанії від поточного стану до бажаного у майбутньому, тоді слід визнати, що такий бажаний стан описується через місію і візію компанії, а напрям руху — системою цілей та планом дій.

Відомо чимало спроб визначити сутність місії. Генеральна мета, сенс існування, призначення, роль, філософія... — можна продовжити список понять, з якими пов’язують місію компанії. Місія дає відповіді на запитання: що цінного компанія створює для суспільства або що компанія хоче змінити в навколишньому середовищі? Сьогодні важко уявити успішну компанію, яка б не мала чітко сформульованої та проголошеної місії (табл. 5.4).

Таблиця 5.4

ПРИКЛАДИ МІСІЙ ПРОВІДНИХ КОМПАНІЙ СВІТУ

Назва компанії	Сфера діяльності	Формулювання місії
Мобильные ТелеСистемы (МТС)	Російський оператор мобільного зв’язку	«Ми бачимо свою місію в тому, щоб побудувати усталений світ мобільного зв’язку, який об’єднає людей, збагатить їхнє життя й розкриє їхній потенціал — на роботі та вдома. Ми впевнені, що досягнемо цілей, що стоять перед компанією, завдяки знанню потреб наших клієнтів, роботі висококваліфікованих фахівців, постійному введенню нових технологій і системному підходу до розвитку компанії»

Місія, візія та статечні цілі компанії Закінчення табл. 5.4

Назва компанії	Сфера діяльності	Формулювання місії
METRO Cash&Carry	Лідер у сфері оптової торгівлі	«METRO Cash&Carry пропонує оптову торгівлю за принципом cash&carry для різних сфер бізнесу і професіоналів. METRO Cash&Carry пропонує якісну продукцію і бізнес-рішення за максимально низькими цінами. METRO Cash& Carry — партнер для професіоналів»
MARY KAY	Компанія, що виробляє засоби догляду за шкірою і декоративну кометику	«Прикрашати життя жінок у всьому світі — ми будемо досягати цього, пропонуючи клієнтам якісну продукцію, відкриваючи нові горизонти для незалежних консультантів з краси та надаючи їм необмежені можливості кар’єрного зростання. Ми зробимо все, щоб жінки, які мають справу з компанією, змогли реалізувати себе. Ми з гордістю реалізовуватимемо свою місію, спираючись на позитивну філософію нашою компанії»
Toyota	Японська корпорація, що виробляє автомобілі різних модифікацій та для різних сфер життя	«Будування автомобілів — це суспільна справа, що об’єднує роботу багатьох людей»
Sun Bank	Британський банк, що спеціалізується на іпотечному кредитуванні	«Сприяти економічному розвитку та добробуту спільнот, які обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам банківських послуг таким чином і в такому обсязі, що відповідають високим професійним й етичним стандартам забезпечення справедливого і відповідного прибутку акціонерам компанії та справедливого ставлення до її співробітників»
Група компаній «Світова карта»	Група компаній, що функціонують в українському ресторанному бізнесі	«Ми пропонуємо найвищий рівень сервісу в сфері обслуговування і розваг для людей, які поділяють наші цінності в житті й у роботі. Ми постійно вдосконалюємося, щоб стати еталоном для всіх учасників цього сегмента бізнесу. Ми забезпечуємо талановитих, працелюбивих, ініціативних і чесних людей робочими місцями. Ми транслюємо наші цінності всередину компанії і назовні. Ми створюємо людям відмінний настрій та добре враження від зустрічі з нами, а також від отримання наших послуг і товарів»

Для компанії, яка прагне досягти суттєвих результатів у процесі свого розвитку, місія виявляється важливим ресурсом управління, що частково пояснює зростання інтересу до неї з боку вітчизняних компаній.

Ф. Котлер вважає, що при визначенні місії організації слід враховувати п’ять чинників:

1) історію організації, в процесі якої визначалася її філософія, формувалися стиль та профіль діяльності, місце на ринку тощо;

2) стиль поведінки і спосіб дії власників і управлінського персоналу;

3) стан зовнішнього середовища;

4) ресурси, що їх організація може використовувати для досягнення своїх цілей;

5) відмітні здатності організації [16].

Вдале формулювання місії індивідуальне і має відповідати лише тій компанії, для якої її розроблено.

Наявність місії дає змогу:

• власникам домовлятися про напрями й пріоритети розвитку бізнесу;

• партнерам і постачальникам компанії зрозуміти місце, що його прагне посісти компанія на ринку;

• співробітникам відчути себе командою однодумців, яка спрямована на досягнення успіху, усвідомити свою значущість, отримати моральні стимули від роботи;

• споживачам продукції компанії з увагою й зацікавленістю ставитися до компанії, яка може задовольнити їхні потреби;

• суспільству загалом (першою чергою державним органам) усвідомити соціальне призначення компанії.

Результати виконання місії за найсуттєвими характеристиками діяльності компанії (клієнтами, продуктами, ключовими цінностями тощо) описує так звана візія (або бачення). Найудаліше, на нашу думку, сутність візії схарактеризував Девід Аакер [1], на думку якого візія дає змогу описати ключові цінності й великі амбіційні цілі компанії, сформулювати основні наміри її діяльності (рис. 5.4)

Але для реалізації стратегічних намірів і досягнення заданих параметрів розвитку треба конкретизувати візію у форматі стратегічних цілей — кількісних чи якісних орієнтирів розвитку компанії, які розробляються на основі наявних місії, візії, результатів стратегічного аналізу галузі, оцінювання рівня конкуренції, наявних ресурсів і конкурентних можливостей. Доречно нагадати, що на відміну від місії та візії, цілі мають задовольняти принципу «SMART», тобто бути ясними (Specific), вимірюваними (Measurable), зорієнтованими на конкретні дії (Attainable), досяжними (Realistic) й узгодженими в часі (Time-based). Найповніше ідею переведення стратегії в конкретні показники операційного рівня діяльності компанії втілено в концепції збалансованої системи показників, або BSC (про що детальніше йдеться у главі 8).

Рис. 5.4. Концепція стратегічної візії за Д. Аакером

Візійність є необхідною, але недостатньою умовою успішного довгострокового розвитку компанії. Без чіткого визначення параметрів, за якими менеджмент має відстежувати реалізацію будь-якої стратегії, неможливо встановити результативність й ефективність заходів та дій з розвитку, а отже, й відстежувати рух компанії у заданому напрямі.

Питання розроблення системи цільових параметрів розвитку є одним із найгостріших і дискусійніших у теорії та практиці сучасного менеджменту. Не вдаючись до глибокого дослідження, візьмемо на себе сміливість стверджувати, що для успішного розвитку компанія має розв’язати триєдине завдання:

• виявити можливості, що виникають у зовнішньому середовищі, та максимально використати їх;

• забезпечити ефективне використання наявних та безперервне створення нових активів, з пріоритетом на нематеріальних

Цільові параметри розвитку компанії складових, що є запорукою неповторності й унікальності компанії на ринку;

• збалансувати «зовнішні» та «внутрішні» можливості за критерієм мінімізації припустимих ризиків.

Проведення відповідних аналітичних процедур та узагальнення отриманих у перебігу аналізу результатів дістає відображення в стратегічному балансі компанії, що поєднує чинники негативного та позитивного впливу (тобто загроз і можливостей, що існують у зовнішньому середовищі) із порівняно сильними та слабкими аспектами функціонування компанії (рис. 5.5).

Від того, наскільки стратегія адекватна зовнішнім умовам та внутрішнім можливостям компанії, залежить її успіх на ринку в довгостроковій перспективі

Як зазначає К. Омає, успішність стратегічного розвитку може бути забезпечена дотриманням п’яти основних кроків [23, с. 187—188]:

1) чітке визначення сфери бізнесу;

2) ідентифікація рушійних сил в оточенні підприємства та розуміння причинно-наслідкових зв’язків їхніх дії;

Необхідність стратегічного діагностування активів компанії 3) повне ресурсне забезпечення обраних стратегічних альтернатив;

4) підтримка паритету між темпом стратегії та ресурсами компанії;

5) встановлення балансу між стійкістю стратегічних намірів та переглядом їх.

Отже, постає проблема узгодження можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі компанії з тими ресурсами, якими вона володіє та які доступні для неї. Маємо погодитися, що стратегія не має жодної цінності, якщо не враховує здатності організації до її впровадження.

Рішення про необхідність управління розвитком підприємства зумовлює доцільність визначення, якісного й кількісного оцінювання передумов, що склалися в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства на конкретний момент часу. Подібне дослідження охоплює низку питань, серед яких на перший план виходить проблеми ресурсного забезпечення розвитку підприємства, рівня компетентності його колективу та профілю компетентності підприємства як організації, а також можливих напрямів розвитку, зокрема з урахуванням перспективних партнерських зв’язків. Не менш важливими є пробле- ми інституціонального оцінювання можливостей зовнішнього зростання підприємства. Завдання виявлення причинно-наслідкових зв’язків виникнення необхідних передумов розвитку компанії вирішується із застосуванням інструментарію стратегічної діагностики.

У науковому середовищі поняття «стратегічна діагностика» ще не набуло належного застосування, до того ж не склалося точного розуміння цього терміна. Більшість дослідників та гуру менеджменту в такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз — змістовий, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації — системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, що увиразнить об’єктивне становище організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації вирізня

Поняття стратегічної діагностики активів компанії ють певні системи організації (завдання і стратегія загалом, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного становища. У кожній системі є контрольний перелік запитань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Усі свої ресурси організація має оцінити в плані наявності, доступності в ціновому діапазоні, адекватності тощо, позаяк ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Утім, залишаються відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінювання ресурсів, активів, середовища тощо організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Стратегічна діагностика активів підприємства — це комплекс процедур з встановлення та вивчення ознак, що характеризують стан системи стратегічних активів компанії для передбачення можливих відхилень та запобігання порушень «нормального» функціонування їх. Під нормальним розуміють такий стан функціонування системи активів підприємства, який дає змогу створювати нові (чи підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти чи позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема системи активів підприємства. Зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію, і ті, на які організація може вплинути сама. Залежно від цього організація може розробляти різні стратегії або захисту стосовно перших елементів, або стратегію наступу стосовно других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються «ключові» області функціонування підприємства; визначаються основні напрями можливого розвитку середовища, виходячи з природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними чинниками (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат щодо нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів). За стратегічної діагностики активів виявляють ті активи, що мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності їх, тобто здатності забезпечити сталу перевагу в конкурентному середовищі. Тому головним завданням діагностики стратегічних активів є виявлення цінності, рівня унікальності, тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Вихідний засновок значущості стратегічної діагностики можна сформулювати такою фразою: розпочинаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика дає уявлення лише про наявний стан речей за допомогою зібраних фактів і даних, то стратегічна діагностика закликана надавати зібраним фактам і даним змісту, вагомості. В результаті розставляються пріоритети, виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можна визначати стратегічні напрями діяльності та цілі, виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують проведенням стратегічної діагностики, такий: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна поліпшувати конкурентне становище організації; виявлення слабких і сильних аспектів організації в розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, визначення стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і становища організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямів, формування цілей і завдань удосконалення менеджменту та бізнесу; запобігання кризовим ситуаціям, передбачення й усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення запланованих цілей організації; складання характеристики організації та визначення чи вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є ідентифікація стратегічних активів, які створюють кон

Завдання, які розв’язує стратегічна діагностика курентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів за заданими цілями.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінювання та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика спрямована, зокрема, й на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінюванні активів (переважно матеріальних і частково — нематеріальних) підприємства використовують такі підходи [14]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожен із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкта оцінювання. До витратних методів оцінювання належать: метод порівняльної одиниці, метод розподілу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструкту- ру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльне оцінювання здійснюють методом парних продаж, методом статистичних коригувань, експертними методами порівняння, методом мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [5].

Методичні підходи щодо оцінювання стратегічних активів компанії

Таблиця 5.5

ХАРАКТЕРИСТИКА РІЗНИХ ПІДХОДІВ

ЩОДО ОЦІНЮВАННЯ АКТИВІВ ПІДПРИЄМСТВА

Підхід	Формат застосування	Обмеження методу
Витратний підхід	• Оцінювання варіантів придбання, формування чи створення активу у цінах поточного періоду • Остаточне балансування величини ринкової вартості підприємства з його можливостями за кожним із структурних елементів • Оцінювання міри унікальності активу та можливості його відтворення	• Використання «історичної» господарської інформації потребує приведення її до одного часового періоду, що ускладнює механізм розрахунків вартості активу • Ігнорування перспектив розвитку підприємства та ринкового середовища

Закінчення табл. 5.5

Підхід	Формат застосування	Обмеження методу
Порівняльний підхід	• Визначення формату аналогів активів, що оцінюються, особливостей внутрішнього і зовнішнього середовищ, які впливають на цінність цих активів • Проведення порівняльної характеристики подібності їх з точки зору цінності та ринкової вартості • Виявлення залежності між окремими властивостями об’єкта оцінювання та його ринковою вартістю • Зіставлення поточних фактичних цін та ринкових умов діяльності з аналогічними об’єктами оцінювання	• Неможливість оцінювання унікальних чи специфічних об’єктів через брак аналогів • Можливість застосування за умов існування розвиненого ринку аналогічних активів, що є об’єктом оцінювання • Ігнорування оцінювання перспектив розвитку підприємств у майбутньому • Потребують значних витрат часу і ресурсів на збирання й опрацювання великого масиву інформації про об’єкт оцінювання та аналоги • Складність визначення інструментарію, який уможливлює адекватні коригування щодо аналога
Результатний підхід	• Урахування перспектив діяльності та розвитку підприємства як цілісного комплексу, виходячи із колишнього досвіду, досягнутих результатів та сформованих ринкових умов • Аналіз варіантів найкращого та найефективнішого використання даного активу • Техніко-економічний аналіз можливостей різного роду для посилення цінності даного активу	• В аналітичних розрахунках використовується прогнозна, а не фактична господарська інформація • Неможливість урахування індивідуальних умов ефективного використання активу • Неможливість досягнення абсолютно точних результатів через тривалість періоду оцінювання та нестабільність реальних процесів припливу та відпливу активів

Проблема діагностування нематеріальних активів підприємства полягає в багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також в суб’єктивності оцінок, що їх надають експерти в перебігу проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо йдеться про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. То-му сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей у межах досліджуваної системи (у даному випадку — системи активів), є обмеженою.

Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дає змогу отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи загалом, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів усередині системи, а також компонентів її оточення. Для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим з огляду на складність його застосування у практичній діяльності підприємств. Найпоширенішим способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, якими можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає, тож необхідно використовувати такий метод, який буде найдоцільнішим у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не мають вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, як і незалежними параметрами, котрі можуть описувати необхідність їх. Цінність нематеріальних активів визначається відповідністю їх стратегічним пріоритетам компанії, але не обсягами грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їхня цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їхній розвиток було витрачено багато коштів, цінність цих активів буде незрівнянно малою.

Щоб описувати статус нематеріальних активів та їхню роль в підтримці стратегії, Н. Каплан і Д. Нортон запровадили нове поняття — стратегічна готовність. Стратегічна готовність — це аналог ліквідності; чим вищим є рівень готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність лише тоді, коли внутрішні процеси створюють вищий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному чиннику, як «умотивована і підготовлена робоча сила», бо її ма-теріальна цінність може бути вирізнена й отримана лише у контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий розподіл активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цієї ідентифікації можна досягти поєднанням запропонованої градації активів із методикою визначення їхньої стратегічної ефективності.

Процес оцінювання активів пов’язаний з об’єктивними труднощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечливі. Тому система інформації також потребує додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо йдеться про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування за такими напрямами, як податки, дотації та заборони, характеризуються високим ризиком недостовірності за умов хаотичного ухвалення і скасування законів у сучасній Україні.