Тема 4. КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ
Виявивши й оцінивши основних конкурентів, компанія має розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе здобути конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнеснапрямами; продуктовотоварні для кожного з напрямів діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктовотоварного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнесорганізації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5—10 років).
Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом для досягнення якнайкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступають як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об’єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних у даний момент [288].
Конкурентна стратегія фірми дає змогу дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі [151]. В різних джерелах ці стратегії мають різні назви — «конкурентні стратегії», «маркетингові стратегії», «підприємницькі стратегії», «корпоративні стратегії», «портфельні стратегії», «стратегії бізнесу» тощо, проте мова завжди йде про одне й те саме — як підприємству діяти на ринку. Будьяка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях. Зв’язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає спосіб досягнення своїх стратегічних орієнтирів. Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, характеристик самого підприємства.
З погляду обґрунтування та розвитку конкурентних стратегій організації, їх взаємозв’язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом [3]:
- корпоративна стратегія (загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності (господарський портфель компанії); складається з дій, спрямованих на затвердження своїх позицій у різних галузях діяльності, і підходів щодо управління справами компанії);
- ділова (конкурентна) стратегія (концентрується на діях і підходах, пов’язаних з управлінням і спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання); показує, як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги);
- функціональна стратегія (відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності);
- операційна стратегія (концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціативах і підходах в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічне значення).
Усі перелічені види стратегій взаємозв’язані, найважливішою умовою успішного функціонування підприємств на ринку є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління. В умовах зростання конкуренції практичний інтерес з боку комерційних організацій до конкурентних стратегій посилюється, тому проблеми, пов’язані з розробкою і реалізацією конкурентних стратегій, украй актуальні.
Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма стратегічними показниками (табл. 4.1) [225]. Масштаб стратегічних відмінностей за конкретним показником залежить від галузі. Стратегічні показники для конкретної фірми зазвичай утворюють внутрішньо узгоджений перелік. Кожен з них можна описати більш чи менш докладно, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники. До галузі, як правило, входять фірми з кількома різними, хоча й внутрішньо узгодженими комбінаціями показників.
Таблиця 4.1 СТРАТЕГІЧНІ ПОКАЗНИКИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ВИБІР СТРАТЕГІЇ
|
Показник
|
Характеристика
|
|
Спеціалізація
|
Ступінь, до якого фірма зосереджує зусилля в показниках ширини товарного асортименту, цільових сегментів покупців та цільових географічних ринків
|
|
Ідентифікація марки
|
Ступінь, до якого фірма прагне ідентифікації марки радніше, ніж конкуренції, що ґрунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти через рекламу, роботу торгового персоналу або через перелік інших засобів
|
|
Прямий та непрямий маркетинг
|
Ступінь, до якого фірма прагне привчити кінцевого споживача розпізнавати марку її товару або ж збувати його з допомогою каналів розподілу
|
|
Підбір каналу розподілу
|
Вибір каналів розподілу в діапазоні від каналів, що належать компанії, до торговельних точок з широким товарним асортиментом
|
|
Якість виробу
|
Рівень якості товару в показниках витраченої сировини, специфікації, дотримання стандартів, характеристик тощо
|
|
Лідерство в технології
|
Ступінь, до якого фірма прагне досягти лідерства в технології, на відміну від наслідування дій конкурентів. Фірма може бути лідером у технології, проте навмисне не пропонувати товар найвищої якості; якість і технологічне лідерствоне завжди йдуть поруч
|
|
Вертикальна інтеграція
|
Обсяг додаткової вартості відображено в рівнях прогресивного та вертикального інтегралу, включаючи той факт, чи фірма володіє мережею розподілу ексклюзивними чи власними точками роздрібної торгівлі та внутрішньою службою сервісу тощо
|
|
Становище за рівнем витрат
|
Межа, до якої фірма прагне здобути низькозатратне становище у виробництві і розподілі через її інвестування в ті підприємства та устаткування, що мінімізують витрати
|
|
|
|
Сервіс
|
Межа, до якої фірма надає допоміжні послуги своїм товарним асортиментом, такі як інженерна допомога та внутрішня мережа сервісу, кредитування тощо. Такий аспект стратегії має розглядатися як частина вертикальної інтеграції, однак для аналізу його доцільно вирізняти;
|
|
Цінова політика
|
Відносне цінове становище на ринку. Цінове становище зазвичай пов’язуватиметься з такими змінними, як становище за рівнем витрат та якість товару, однак ціна є чіткою стратегічною змінною, яку треба розглядати окремо
|
|
Важелі впливу
|
Масштаб фінансового та оперативного впливу фірми
|
|
Відносини з батьківською компанією
|
Вимоги до підрозділу, що ґрунтуються на відносинах між підрозділом та його батьківською компанією. Фірма може бути одиницею високодиверсифікованого конгломерату, ланкою вертикального ланцюга виробничих підрозділів, складником поєднаних сфер бізнесу в загальному секторі, філіалом закордонної компанії тощо. Природа відносин з батьківською компанією впливатиме на цілі, яких прагне досягти фірма, ресурси, наявні для цього, і, можливо, визначатиме деякі операції та функції, які фірма розподіляє з іншими підрозділами (з наслідковим розподілом витрат)
|
|
Відносини з вітчизняним урядом, урядами інших країн
|
Вітчизняний уряд може надавати фірмі ресурси чи іншу допомогу або, навпаки, регулювати діяльність фірми чи в інакший спосіб впливати на цілі фірми. Уряди інших країн часто виконують подібні функції
|
Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової (конкурентної) стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку через якісне виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.
Проте, як видно з табл. 4.2, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [6; 15; 45; 75; 137; 151; 189; 207; 223]. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної компанії не існує: навіть для різних підрозділів або видів товарів усередині компанії можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія має визначити, яка стратегія найкраще спрацює, враховуючи її становище в галузі, цілі, можливості та ресурси.
Таблиця 4.2
НАЙПОШИРЕНІШІ КЛАСИФІКАЦІЇ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ
|
Ознака/ Автор класифі кації
|
Види стратегій
|
|
Конкур ентна переваг а фірми на ринку / М. Портер [Портер ]
|
стратегія диференціації — створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упаковки; сервісу; кадрів; іміджу; переваги — створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка, своєю чергою, дає змогу отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми утворюють високі бар’єри на даний ринок; ризики — джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірмпослідовників;
стратегія цінового лідерства — досягнення найменших витрат по цільовий галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; «спрощення» товару»; дешевших матеріальнотехнічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих «ноухау»; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; переваги стосовно торгових посередників, які зацікавлені в нижчій відпускній ціні;
|
|
|
ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;
стратегія фокусування — спеціалізація та концентрація діяльності з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів
|
|
Джерело конкурен тної переваги фірми / І. Ансофф
|
стратегія максимізації ринкової частки — мінімізація вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; збігається з сутністю стратегії М. Портера «цінового лідерства»; üстратегія диференціювання товарів/послуг фірми — спроможність фірми запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців; збігається зі стратегією диференціації за М. Портером; üстратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) — спроможність фірми створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми; є модифікацією стратегії диференціації за М. Портером; üстратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток — географічне розширення ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту
|
|
Конкуре нтні позиції та маркети нгові
|
стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінантний вплив на ринок) — утримання домінантної ринкової частки, основний вид стратегії — стратегії оборони
|
|
спрямув ання / Ф. Котлер
|
та наступу; переваги — найсильніші ринкові позиції; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на даному ринку; недоліки — існування фірмчеленджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірмпослідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера;
стратегія фірмичеленджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) — збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості; основний вид стратегії — стратегія наступу; переваги — прагнення до розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності; недолік — стратегія наступу, що є основною для челенджера, є дуже ризикованою; üстратегії фірмипослідовника (досить стійка ринкова позиції; частка менша порівняно за попередніми: обмежений вплив на ринок) — захист ринкової позиції і ринкової частки; основні стратегії — стратегія оборони, стратегія наслідування дій лідера — імітація, компіляція, адаптація; переваги: відсутність ринкового ризику, оскільки вони застосовують перевірені ринком стратегії ринкового лідера; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість;
стратегії фірмнішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий в ніші) — утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види стратегій — підтримання позицій, стратегія інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їх невеликий розмір; недоліки: можливість «звуження» ніші (зменшення її місткості)
|
|
|
|
Стратегічн ий профіль фірми/ Д. Хулей, Д. Лінч та Д. Джоббер
|
стратегія агресорів — спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;
стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями — спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у конкурентів; üстратегія «середніх» фірм — спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, ніж у конкурентів; стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю — спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів; üстратегія оборонців — спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів
|
|
Принцип ціннісни х дисциплі н / М. Тресі, Ф. Вірсем
|
Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність. Стратегії (ціннісні дисципліни): функціональна перевага — компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на споживачів, яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх без особливих зусиль на придбання і за низькими цінами; тісний зв’язок із споживачем — компанія забезпечує вищу цінність, ретельно сегментуючи ринки і створюючи товари або послуги конкретно під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їх особисті переваги і звички;
лідируюча позиція у товарахновинках — компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг, які швидко «виштовхують» як її власні застарілі товари або послуги, так і товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів, які потребують найсучасніших товарів і послуг, непереймаючись їхньою вартістю та тим, наскільки зручна процедура їх придбання.
|
|
Конкурентні позицій і можливос тей щодо поліпшен ня цих позицій / А.Д. Літтл
|
стратегія лідера — найсильніші ринкові позиції; має основний вплив на ринок збуту; можливість незалежного вибору стратегічних напрямів розвитку; üстратегія фірм із сильною позицією — сильні ринкові позиції; спроможність адаптувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх позицій; низька вразливість від конкурентних протидій; необхідність враховувати маркетингові дії лідера;
стратегія фірм, які посідають сприятливу позицію — наявність специфічної конкурентної переваги, яка проявляється, наприклад, у застосуванні стратегії ринкової ніші; значні можливості для поліпшення ринкових позицій;
стратегія фірм, які посідають надійну (задовільну) позицію — середні ринкові позиції; існують деякі ринкові можливості для стратегічного розвитку; фірма є конкурентно вразливою;
стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію — слабкі ринкові позиції; значна конкурентна вразливість; відсутність стратегічних можливостей щодо поліпшення
|
|
Конкурен тні наміри фірми щодо її товарноринкових позицій / Р. Майлз і Ч. Сноу
|
стратегія пошукувача; üстратегія оборонця; üстратегія аналітика;
стратегія реагуючого
|
|
Метод конкурен ції фірми на цільовом у ринку / О. Уолкер, X. Бойд, Ж. Лярош
|
стратегія пошукувача; üстратегія аналітика;
стратегія оборонцядиференціатора;
стратегія оборонця — цінового лідера
|
|
«Біологічни й» підхід
|
віолентна («силова») стратегія — стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації;
патієнтна (нішова) стратегія — заснована на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів;
коммутантна (пристосовна, така, що сполучає) стратегія — спрямована на максимально швидке задоволення невеликих за об’ємом короткочасних, часто змінних потреб;
експлерентна (піонерська) стратегія — стратегія, орієнтуюча на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науковотехнічний потенціал і підприємницький стиль поведінки
|
|
Характер (агресивні сть) ринкових дій фірми/ Е. Райс, Дж. Траут
|
стратегія наступу — агресивний ріст збуту та досягнення домінантних позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку; переваги: перевершення конкурентів на цільовому сегменті; посідання лідируючих ринкових позицій; тривалі сильні ринкові позиції; завоювання прихильності споживачів; недоліки: потребує великих коштів; високий ринковий і фінансовий ризик;
|
|
|
необхідність ретельного аналізу і підготовки;
стратегія оборони — захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності; переваги: невисокий фінансовий і ринковий ризики; порівняно менші кошти на реалізацію; недоліки: передбачає пасивні ринкові дії; тривала пасивність може призвести до погіршення економічного стану фірми
|
|
Розмір підприємс тва
|
домінантна стратегія для великих компаній — стратегія обслуговування масового попиту;
стратегія середніх за розмірами підприємств — нішова спеціалізація; стратегії зростання: збереження; «пошуку загарбника»; лідерства в ніші; виходу за рамки ніші;
стратегії малих фірм: діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються тільки малим бізнесом; стратегія копіювання; стратегія оптимального розміру (освоєння дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, в яких велике виробництво неефективне, а оптимальним є мале підприємство); стратегія участі в продукті великих фірм, стратегія інтеграції (організація виконує функції субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для більшої компанії (віолента або патієнта)); стратегія використання переваг великої фірми (дрібне підприємство співробітничає з великим на умовах товарного, виробничого або ділового франчайзингу)
|
|
П. Друкер
|
бути «найспритнішим серед найкращих» — орієнтація з самого початку на досягнення лідерства, домінантного становища на новому ринку чи галузі; найризикованіший тип стратегії, але в разі успіху забезпечує найбільшу винагороду; вимагає максимальної концентрації зусиль на одне чітко сформульоване завдання, на яке повинні бути сфокусовані всі зусилля і ресурси;
поціляти в слабке місце — види: творча імітація — є імітацією за своєю суттю; спрямована на
|
|
|
досягнення лідерства чи навіть на підкорення ринку (галузі); імітатори дивляться на продукти (послуги) з позиції споживача, обслуговують ринки, створені першовинахідниками, які виявилися неспроможними обслуговувати відповідним чином; не створює нову потребу, а задовольняє ту, яка вже існує; ризики: розпорошування зусиль; імовірність хибно зрозуміти перебіг подій і творчо відтворити те, що потім не знайде свого масового споживача; підприємницьке дзюдо — завжди сфокусована на ринку і залежить від нього; використовується для забезпечення «берегового плацдарму» (частина ринку), який або взагалі не захищався лідерами ринку, або захищався байдужо; націлена на досягнення лідерського становища, захоплення ринку; дає найбільше шансів на успіх, коли: визнані лідери відмовляються діяти відповідно до несподіваного успіху чи поразки, проґавили їх або намагаються ними нехтувати; виникає якась нова технологія і стрімко поширюється, але новатори, що запропонували її на ринку, поводяться як класичні «монополісти» (використовують своє лідерське становище, щоб «знімати вершки» та отримувати ціни «з надбавками»); швидка зміна ринку або промислової структури;
üпошук «екологічної ніші» та використання її — види: стратегія «митної застави» — умови реалізації стратегії є жорсткими; продукт має бути істотним для того чи іншого процесу, його невикористання повинно пов’язуватися з надмірно більшими втратами, ніж вартість самого продукту; ринок такого продукту має бути обмеженим і ним оволодіває лише той, хто першим на ньому з’явиться; це повинна бути справжня «екологічна ніша», яка повністю належить одному продукту і водночас достатньо мала та не настільки визначена, щоб привертати до себе увагу конкурентів; фахова
|
|
|
майстерність — фірми займають достатньо велику, але неординарну нішу, що виникла внаслідок постійного курсу на досягнення високого рівня професійної майстерності; спеціальний ринок — головна різниця між нішею фахової діяльності та нішею спеціального ринку — перша базується на якомусь продукті або послузі, а друга — на спеціалізованих ринкових знаннях; вимоги ніш спеціального ринку й ніші фахової діяльності: систематичний аналіз нових тенденцій у промисловості чи кон’юнктури ринку; вивчення новаторського внеску в уже існуючу технологію чи продукт або хоча б щось подібне до того, що перетворило традиційний акредитив на сучасний дорожній чек; безперервна робота, спрямована на вдосконалення продукту чи послуги, щоб завойованим лідерством вже не поступатися нікому; üзміна екологічних характеристик продукту, ринку або галузі
|
Зазначені стратегії зовсім не виключать одна одну. Підприємці часто об’єднують дватри принципи в одну стратегію, але кожна з них має передумови, особливості, обмеження, пов’язані з певним ризиком.
Таким чином, існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які можна об’єднати в систему конкурентних стратегій підприємства — сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Система конкурентних стратегій підприємства
Як видно зі схеми рис. 4.1, система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки, докладну характеристику яких буде наведено нижче.
< Попередня Змiст Наступна >
Iншi роздiли:
4.3. Стратегії конкурентної поведінки підприємства
4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження)
4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії (продовження 2)
|
