Картковий бізнес в українських банках набуває все більших обертів. Розвиток карткових програм та технологій сучасного банку можливий за умов правильно обраної стратегії та керованості діяльності банку на картковому ринку.
Незважаючи на майже подвійні темпи приросту обсягів емісії, дохідність операцій з платіжними картками бажає кращого. Її підвищення є однією з найскладніших завдань банківських установ. Втім, саме від доходності залежить подальший розвиток карткових програм, розширення еквайрингової мережі, прийняття рішення щодо статусу членства банку у платіжній системі і таке інше. Для вирішення завдань банку щодо розвитку карткового бізнесу, забезпечення його прибутковості необхідно насамперед розуміти «економіку» карткового бізнесу, структуру фінансової моделі, її складові та чинники що впливають як на кількісні так і якісні показники.
Щоб досягти успіху у жорсткій конкурентній боротьбі, задовольнити вибагливі потреби клієнтів, збільшити обсяги продажу карткових продуктів та підвищити їх якість досить актуальним є питання щодо наявності та ефективності системи аналізу карткового бізнесу. На разі, банки, по різному підходять до цього питання, відпрацьовуючи власні програми та методики оцінки карткового портфелю банку, ефективності еквайрингової мережі банку, дохідності карткових проектів тощо.
Одним із вагомих показників банку є його конкурентна позиція, тобто оцінка його ринкових параметрів з показниками конкурентів. Заслуговує на увагу, методика, що запропонована Шульга Н., Сокольська О., у статті «Конкурента позиція банку на ринку платіжних карток (Вісник НБУ, березень 2002), яка полягає в оцінці потенціалу банку, а саме його переваг на тому чи іншому сегменті грошового ринку. Основним показником, безумовно, є частка банку та його головних конкурентів (у даному випадку) на картковому ринку.
На окремих показниках доцільно зупинитись детальніше, так як їх можливо одночасно розглядати і як чинники, що впливають на прибутковість бізнесу.
| Кі лькі с т ь ба лі в |
1 |
Мают ь місце ф ак т и або наявні пе р ед у мо в и щодо надійно ст і банк у |
А с оц і й ов а н ий чл ен плат іж но ї сист еми або ст ат у с у ч асни к а , або агент с ькі відно с и н и |
Недо ст ат ній р івень те х н ол ог і ч н о ї ос н а ще но ст і |
• Від 30 % і вищ е • Від 20 % і вищ е • Від 30 % і вищ е • Ро зг ал у же н а ф і л ійна мер е ж а |
| 32 |
Банк має задо віл ь н у ре п у та цію |
А с оц і й ов а н ий чл ен плат іж но ї сист еми |
Ко р ист у ється по сл у га м и с т ор он н ь ог о пр о ц ессинго во го цент ру та має се р едні й рі в е н ь те х н ол ог і ч н о ї ос н а щен о сті |
• Від 10 % до 30 % • Від 5 % до 20 % • Банк пр едст авл е ни й у ко жн ом у р егіо на льно м у цент р і • Ро зг ал у ж е н а фі лійна ме ре жа |
|
Б ездо га нна р еп у та ц і я , імідж ст абільно г о та надій н о г о банк у |
Пр инци по вий член пл а ті жн ої сист еми |
Має вл асн ий по в н о фу н кціо нал ь ни й пр о ц есси н го вий це нт р та має ви со ки й рі в е н ь те хн ол огі ч но ї ос на ще н о с т і , по ст і й но уд о с к о н а л ю є свій рі вень о с нащ е но ст і |
• Від 30 % вищ е • Від 20 % і вищ е • Від 30 % і вищ е • Ро зг ал у же н а ф і л ійна мер е ж а |
| Кі лькі с т ь ба лі в |
1 |
• Пр ир іст менше х % • Пр ир іст менше х % |
• Пит о ма вага зар п ла т них к а рток пер е вищ у є 90 %;• Се р едній р оз м і р т р ансакції — х гр и в ень • Банко м ат и за без п е чен і с у часн им фу нкц і он а л ом |
• По р т ф ель ка р тк ов и х п роду к ті в не по вни й • Не має пе р еваг над п роду к та м и ба нкі в ко нк у р е н т і в • Банк по віль но впр о вадж у є ін но вації |
| 32 |
• Пр ир іст від х % до у % • Пр ир іст по над х % до у % |
• Пит о ма вага за р пл а т н и х к а рток від 60% до 90 %; • Серед н ій роз м і р т р ансак ції — х гр иве н ь • Банко м ат и за без п ечені с у часн им фу нкц і он а л ом |
• Банк п р оп он у є клі є нт ам по вний а с орти м е н т « кла с ич них » п роду к ті в • Ка р тк ов і п р од у кт и мают ь незнач ні пер е ва ги над пр о ду к т а м и бан к ів ко нк у р ент і в • Вп р ов а д ж у ют ься но ві п р од у кт и , зап р оп он ов а н і плат іж ним и сист емами аб о влас ні роз роб к и |
|
• Пр ир іст по над х % • Пр ир іст по над х % |
• Пит о ма вага зар п лат них к а рток не пер е ви щу є 60%; • Се р едній р оз м і р т р ансакції — х гр и в ень • Банко м ат и за без п еч е ні с у часн им ф у нк ціо н а ло м |
• Ши р ок и й асо р ти м е н т ка р тк ов и х п р од у кт і в , яки й по ст ійно он ов л ю ється• Ка р тк ов і п р од у кт и мают ь знач ні пе р ева г и у п орі в н я н н і з бан к ам и ко нк у р е н т а ми • Шв и д ке в п ров а д же н ня но ви х п р од у кт і в ( в том у чи с л і і влас ні роз роб к и ) |
| Банк не уз г о д ж ує та ри ф и на кар т ко ві пр о ду к т и з ум о в а м и рин к у |
Незадо віл ь ни й р івень о б с л уг о в ув а н н я ( те хн о ло гі ч н і збо ї , недо ст ат ньо кв ал іф ік о в ани й пе р со нал тощо ) Банк не надає до дат к о вих по сл у г |
Ба н к не пр ацює з пар т нер а ми в ра м к а х спі л ь них пр о е кт ів Банк не має аге н т с ьки х від н о с и н з ін ши м и ба н ками |
Банк не ре к л а м у є вл а с них кар т ко вих п род у к ті в |
Ка р тк ов і п р ог р ами є збит ко вим и дл я бан к у |
Недо ст ат ній р івень п роф е с і он а л і з м у спів р о біт ників |
Кл ієн т ськ а пі дт р имка п р ацює с у міс н о або не ціло до бо ва Від с у т н і сть м о н і тори н гу о п ер ацій |
331
2. Статус членства банку (банк принциповий чи асоційований (афілійований) член ) в міжнародній платіжній системі. Принципове членство надає банку можливість впроваджувати усі карткові програми, продукти, послуги які визначені стратегією та бізнес-політикою платіжної системи. Інший, нижчий статус банку — асоційований або аффілійований член вже має певні обмеження щодо розвитку та організації карткового бізнесу, його можливості визначаються правами банкагаранта. Деякі, платіжні системи передбачають більш прості варіанти співробітництва — статус учасника, агента, які передбачають виконання якоїсь окремої програми. Також, статус членства містить в собі і іміджевий аспект, тобто позитивно впливає на репутацію банка як для клієнтів, так і інших учасників платіжної системи ( підприємства торгівлі та послуг, банки-партнери, постачальників і т. п.).
3. Статус процессингового центру банку (власний чи сторонній) та його повно функціональність є тією характеристикою карткового бізнесу, яка принципово впливає на його бізнес-можливості, тобто асортимент продуктів, якість технологічного обслуговування. Процесинг операцій полягає в технологічному супроводженні розрахунків, маршрутизацію інформаційних та грошових потоків, моніторинг трансакцій тощо. У разі, коли банк досягає певних розмірів емісії та термінальної мережі питання власного процессингового центру є принциповим з точки зору технологій та економіки бізнесу. Втім, якщо банк не має стратегічних намірів щодо зайняття провідних позицій на картковому ринку, і планує карткові продукти, як інструмент тільки для певного клієнтського сегменту, достатньо скористатись послугами стороннього процесора.
4. Чисельність банків-конкурентів та їх концентрація по регіонах України. На сьогодні, вже понад 70 українських банків є членами міжнародних платіжних систем, однак найбільша їх кількість зосереджена в столичному регіоні та регіональних центрах. Безумовно, можливості конкретного банку пов’язані з територіальною концентрацію та перевагами конкурентів у конкретному регіоні.
5. На рівень конкурентної боротьби має суттєвий вплив і такий фактор як попит на той чи інший продукт, їх обсяг, позитивні тенденції щодо споживання, а також розвиток карткових програм. У поточній ситуації, розвиток карткових продуктів базується як на світовому досвіді так і на накопиченому власному, що дозволяє в принципі швидко реалізувати нові технології. Втім, перепоною для масового розповсюдження карткових продуктів ще залишається психологічний фактор, низький рівень культури споживання та недорозвинутість інфраструктури.
6. Якісна оцінка карткового портфелю та еквайрингу насамперед передбачає наявність:
• Емісія
— Перелік елітних кредитних продуктів
— Перелік масових кредитних продуктів
— Перелік дебетних продуктів
— Наявність наперед оплачених продуктів
• Банкоматний бізнес
— Розгалуженість банкоматної иережі
— Функціональність банкоматів
• Еквайрингова мережа
— Розгалуженість еквайрингової мережі
— Функціональність обладнання
Безумовно, низка запропонованих показників не є вичерпною, але, на наш погляд достатньою для розуміння власної конкурентної позиції на картковому ринку, визначення сильних та слабких сторін карткового бізнесу та винаходу дій які б спонукали б до кращих бізнес рішень. Разом з тим, зайняти провідні позиції на ринку не повинно бути самоціллю для банку, важливо мати достатній рівень прибутковості та ефективності бізнесу. З цією метою, необхідно розуміти економіку бізнесу, складові витрат та доходів, чинники, які впливають на рівень доходів, шляхи оптимізації витрат, тощо.
З цією метою розглянемо структуру фінансової моделі карткового бізнесу загалом та його складових. Діяльність банку на картковому ринку можливо умовно розподілити на:
1. Емісія, тобто відкриття карткових рахунків та їх обслуговування ;
2. Еквайрінг — виконання розрахунків з використанням платіжних карток через власну еквайрінгову (термінальну) мережу;
Структура фінансової моделі емісії. Витрати
• Платежі МПС (за кожну трансакцію, регулярні, амортизація разових);
• Платежі процесинговим центрам (за кожну трансакцію, регулярні, амортизація разових);
• Обладнання та програмне забезпечення (амортизація, підтримка).
Структура фінансової моделі еквайрингу. Витрати.
• Канали зв`язку (організація, обслуговування, маршрутизація);
• Витратні матеріали
• Поштові витрати
• Інтерчейндж сплачений
• Виготовлення карток та Пін-кодів
• Витрати на маркетинг
• Витрати на оплати праці
• Накладні витрати
Структура фінансової моделі емісії. Доходи.
• Процентні (залишки на карткових рахунках, залишки гарантійних депозитів, дозволені кредити, дебетове сальдо);
• Комісійні ( випуск та обслуговування карток, комісія за обслуговування зарплатних проектів, комісія за взаємо обмін (інтерчейндж отриманий), видача готівки в чужій мережі, видача готівки в своїй мережі, конвертація, інші комісійні доходи (звіти, інші платежі тощо).
ЛІТЕРАТУРА
1. Під загальною редакцією доктора економічних наук, професора А. М. Герасимовича , Облік і аудит у банках — К.: КНЕУ, 2004;
2. Шульга Н., Сокольська О., «Конкурента позиція банку на ринку платіжних карток», Вісник НБУ, березень 2002; О. Г. Пономаренко, аспірант Полтавська державна аграрна академія
