Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії8.3. ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ ЯК КОНЦЕПЦІЯ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ


< Попередня  Змiст  Наступна >

8.3. ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ ЯК КОНЦЕПЦІЯ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ


Створена як система вимірювання, збалансована система показників швидко вийшла за межи оцінної моделі й істотно розширила своє призначення: за якісного формування цілей і показників, BSC роз’яснює базову стратегічну орієнтацію компанії і подає її у вимірному вигляді. Крім того, збалансована система показників зробила значний внесок в удосконалення мотиваційного механізму завдяки чималому впливу на поведінку персоналу сформульованих і артикульованих завдань. Вона стала своєрідним комунікаційним ланцюжком, який дає можливість зрозуміти співробітникам вагомість свого внеску в досягнення стратегічних цілей компанії, що значною мірою підвищує ймовірність реалізації розробленої стратегії.

Розуміння того, що збалансована система показників може впливати на процес реалізації стратегії, сприяло зміщенню акцентів, викладених у першій версії концепції: замість структурованого списку показників сьогодні в центрі уваги перебувають стратегічні цілі компанії та ініціативи, що сприяють їх досягненню. Оскільки збалансована система показників має забезпечити трансформацію стратегії в пакет конкретних стратегічних захо-дів, Р. Каплан і Д. Нортон запропонували ідентифікувати її як «перехід стратегії до дій» (Translating strategy to action).

На думку розробників, цей аналітичний інструмент управління дає змогу вирішити серйозну проблему стратегічного управління на підприємстві — формування системи індикаторів стратегічних завдань та можливості контролю за виконанням стратегічного плану. Постійний моніторинг результатів діяльності компанії покликаний перевести стратегію у площину оперативного управління. У своєму інтерв’ю, опублікованому в CFO Magazine, Р. Каплан і Д. Нортон [8] на запитання, чи сподівалися дослідники, досягнення збалансованою системою показників такого рівня популярності, відповіли, що й самі не очікували, що система зможе вирішити таку актуальну проблему компаній, як здатність впроваджувати нові стратегії та рухатися в нових напрямах.

Реалізація стратегічних завдань за такого підходу перестає бути справою керівника і топ-менеджменту підприємства. Каскадування системи показників на рівні підрозділів та окремих працівників дає їм змогу продемонструвати, яким чином їхня діяльність сприяє досягненню стратегічних цілей компанії. Закріплення відповідальності працівників за результати в системі мотивації змінює фокус діяльності окремих працівників та департаментів. Вони усвідомлюють на які показники діяльності компанії справляють безпосередній вплив. Створення робочої атмосфери зацікавленості персоналу в розвитку бізнесу, стратегічної причетності долає комунікаційний розрив між різними позиційними групами підприємства.

Розроблення збалансованої системи показників увиразнює бажану картину організації бізнесу компанії, наявних бізнеспроцесів, які необхідні для забезпечення виконання показників клієнтської перспективи, інноваційних програм, проектів розвитку. Саме аналіз ресурсів, необхідних для виконання встановлених завдань, має стати підґрунтям розрахунків витрат компанії, які з параметрами планових доходів мають формувати бюджет компанії. Такий підхід сприяє узгодженню стратегічних цілей із параметрами бюджету в процесі бюджетування діяльності компанії. Делегування підрозділам відповідальності за досягнення результатів передбачає надання їм повноважень формування бюджетних витрат і доходів. Стратегічний фокус відбору ідей розвитку, фінансування ініціатив, які сприяють

Можливості збалансованої системи показників досягненню стратегічних цілей, мають завдання оптимізувати портфель проектів розвитку і забезпечити виконання результативних фінансових показників. У такий спосіб забезпечується перерозподіл ресурсів на користь досягнення стратегічних установок компанії. Використання системи збалансованих показників сприяє верховенству стратегії у фінансовому плануванні, оскільки в процесі розроблення бюджетів основою планування витрат ресурсів, розподілу їх між підрозділами стає необхідність досягнення завдань, а не привілеї окремих департаментів чи адміністративні можливості впливу керівництва на процес виділення ресурсних квот.

Серед завдань збалансованої системи показників — поширення інформації щодо результативності виконання стратегії компанії, озброєння її працівників знаннями, які дозволяють залучати їх до стратегічного процесу, посилити нематеріальний актив компанії. Активне обговорення видів нефінансових показників, які спрямовують компанію на розвиток, напрямів удосконалення процесів компанії, пошук оптимальних варіантів досягнення цільових значень обраних показників, за яку несуть відповідальність менеджери, посилюють корпоративну культуру, відкритість і прозорість управлінських рішень, ухвалюваних у компанії. Упровадження збалансованої системи показників сприяє подоланню інформаційного розриву в компанії, створенню її єдиного інформаційного простору.

Досліджуючи причини неефективної реалізації стратегії, незважаючи на їх розмаїття, можна об’єднати їх за такими ознаками: 1) нерозуміння та несприйняття стратегії співробітниками, внаслідок панування в компаніях традиційної функціональної спрямованості та організаційної інерції; 2) відсутність у менеджменту стимулів реалізації стратегії внаслідок орієнтації системи винагороди на мотивацію досягнення фінансових показників компанії, а не на досягнення стратегічних ініціатив; 3) фокусування зусиль менеджменту на операційній діяльності, концентрація уваги на аналізі фінансових показників та пошуку шляхів виправлення відхилень від планових показників, відсутність постійного моніторингу, критичного перегляду стратегії й коригування стратегічних намірів; 4) ігнорування необхідності ресурсної підтримки реалізації стратегічних ініціатив, які мають стати вихідною ланкою розроблення майбутніх бюджетів компанії.

Необхідність подолання цього комплексу проблем шляхом формування збалансованої системи показників сприяло її виходу за межі оцінної системи, використання її як дієвого механізму реалізації стратегії. Це досягається подоланням туманних непрозорих стратегічних орієнтирів, які сформульовані в місії компанії, формуванням кількісних та якісних параметрів цільових орієнтирів, які спрямовують зусиль співробітників компанії, відповідальність їх за досягнення встановлених стратегічних результатів у плані клієнтської, фінансової перспектив, за внутрішніми процесами та розвитком. BSC створює передумови деталізації стратегічних намірів у зрозумілі результати, що їх мають досягти працівники компанії.

Рис. 8.6. Багатоваріантність перспектив розвитку компанії

Рис. 8.6. Багатоваріантність перспектив розвитку компанії

Відповідно до останніх публікацій розробників BSC, сьогодні можна стверджувати, що збалансована система показників має стати підґрунтям сучасної системи стратегічного менеджменту. Її становлення триває поетапно. На першому етапі відбувається формування бачення розвитку компанії та бізнесмоделі, що дає можливість реалізувати обрану стратегію роз-робленням збалансованої системи показників. На другому етапі стратегію передають на нижні рівні організаційної ієрархії, де вона уточнюється і трансформується в цілі підрозділу та персональні цілі співробітників. На цьому комунікаційному етапі відбувається усвідомлення персоналом свого внеску в досягнення стратегічних цілей компанії. На третьому етапі відбувається бізнес-планування для реалізації стратегічних ініціатив, а також перерозподіл ресурсів організації з метою досягнення цільових значень збалансованої системи показників. Четвертий етап процесу становлення нової системи управління ? етап навчання й адаптації елементів системи управління до нових принципів.

Серед основних проблем, на розв’язання яких спрямовано систему оцінних показників, вирізнимо такі: 1) встановлення механізму реалізації стратегічної ідеї через створення нової концепції комунікацій, мотивації та залучення персоналу до процесу розвитку підприємства; 2) необхідність всебічного оцінювання діяльності підприємства для вдосконалення системи планування й контролю; 3) формування чітких взаємозв’язків між встановленими стратегічними цілями компанії, ініціативами, що забезпечують їх досягнення, показниками, що відображають бажаний стан компанії в кількісному та якісному вимірах; 4) формування дієвого контролю, що забезпечує операційний зв’язок результатів поточної діяльності зі стратегією підприємства; 5) створення системи мотивації та винагород, що залучає співробітників до процесу розвитку компанії.

На думку розробників збалансованої системи показників, реалізація стратегії передбачає перетворення на всіх рівнях організації [9]. Оскільки формування системи показників розпочинається з уточнення (або за її відсутності — з розроблення) стратегії компанії, період упровадження Balanced Scorecards може тривати від трьох до дванадцяти місяців. На першій стадії (мобілізації) персонал компанії має бути активізований до дій, сформовані команди лідерів, які пропагуватимуть стратегічні завдання, та створити атмосферу творчої ініціативи щодо формування карти стратегії. Друга стадія (планування та розроблення) спрямована на формування послідовних дій, координації процесу створення взаємоузгоджених параметрів діяльності підприємства.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Стратегічні карти ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ
9.2. ФОРМУВАННЯ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ТА МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ОРГАНІЗАЦІЇ
9.3. ІНСТРУМЕНТИ ПРОЦЕСНОГО УПРАВЛІННЯ В КОМПАНІЇ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki