Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії5.4. ВИБІР НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ У СТРАТЕГІЧНОМУ ПРОСТОРІ


< Попередня  Змiст  Наступна >

5.4. ВИБІР НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ У СТРАТЕГІЧНОМУ ПРОСТОРІ


Прийняття управлінського рішення про визначення напрямів розвитку компанії зумовлює необхідність виявлення та дослідження можливих сфер докладання зусиль з боку менеджменту з метою виявлення можливостей для забезпечення ефективного функціонування компанії в майбутньому. Така сукупність можливих напрямів розвитку, що формуються умовами оточення компанії з урахуванням її потенціалу, визначає, на нашу думку, стратегічний простір, в якому реалізуються (формуються, підтримуються) конкурентні переваги компанії.

Основною проблемою дослідження простору розвитку є виявлення його можливої конфігурації. Складність цього аналізу зумовлена такими міркуваннями: 1) цей простір є мінливим, що зумовлено безперервним розвитком і реконфігурацією зв’язків між суб’єктами господарювання, перерозподілом власності, зміною форм і методів державного втручання в ринкові процеси тощо; 2) не завжди компанія володіє достатньо повною інформацією щодо переліку можливих форм та методів взаємодії з іншими

Причини, що зумовлюють доцільноість вивчення простору розвитку компанії учасниками ринкового середовища; 3) чимало труднощів викликає визначення «координат», які описують статус компанії у просторі її існування, що ускладнює самоідентифікацію економічної організації та, відповідно, є об’єктивною перепоною для вибору адекватних напрямів її розвитку.

В економічній та управлінській науцівже не одне десятиліття тривають дискусії з приводу ідентифікації напрямів успішного довгострокового розвитку компанії та оцінювання їх результативності. Зокрема, концепція стратегічного простору як сфери стратегічних альтернативних рішень, була запропонована Р. Фаснахтом. Різні аспекти формування й структуризації напрямів розвитку компанії висвітлено в публікаціях з системного підходу — в контексті концепції розвитку системи [11], теорії стратегії і стратегічного управління — в контексті розроблення стратегічних альтернатив і концепції «стратегічної прогалини» [28, с. 244—246], маркетингу — в контексті ринкового позиціювання [17], фінансового менеджменту — в контексті концепції злиттів і поглинань [18] тощо.

Сучасні емпіричні дослідження значення оточення компанії в процесі визначення її поведінки в ринковому просторі втілюються в межах концепції стратегічного менеджменту. Стратегісти ведуть мову про так звану стратегічну прогалину — розрив між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання компанії, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення компанії в довгостроковій перспективі. Інакше кажучи, стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, що їх мають ухвалити керівники компанії для розв’язання виявлених проблем з метою наближення наявних тенденцій розвитку до бажаних [28, с. 244—246]. За майже 60-річну історію стратегічного менеджменту напрацьовано чимало методів і моделей, що дає змогу розробляти відповідні управлінські рішення. Найбільшої популярності набули різноманітні стратегічні матриці, які можна розглядати як двовимірні моделі структуризації простору компанії задля визначення напрямів ефективного інвестування. Найвідомішими з них є матриці І. Ансофа, BCG, GE/McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM та ін. (табл. 5.6)

Підходидо опису простору розвитку компанії

Школа зовнішнього середовища Модель SPASE Модель БрауделаВілсона Метод кластерного аналізу Метод PESTаналізу Модель конкурентного аналізу оточення Модель створення та підтримки конкурентоспроможності фірми Модель створення іміджу фірми

134 Тому в контексті дослідження рушійних сил розвитку сучасної компанії як складної техніко-технологічної, соціальноекономічної та інформаційної системи вважаємо за доцільне розглядати стратегічний простір як простір реалізації стратегічних цілей компанії із забезпеченням її відмітності та неповторності в довгостроковій перспективі. Сформульоване визначення ґрунтується на таких положеннях.

Передовсім зазначимо, що попри розмаїття термінів, які застосовують для позначення оточення, в якому функціонують та розвиваються економічні організації (наприклад, простір розвитку, стратегічна прогалина, стратегічний ландшафт, зовнішнє чи ринкове середовище тощо), в контексті розвитку підприємства ми наполягаємо на застосуванні терміна «стратегічний простір». Ця позиція пояснюється так. З одного боку, оточення підприємства є багатовимірним (якісно і кількісно) та багатоаспектним (економічне, соціально-політичне, техніко-технологічне, а останнім часом — інформаційне, екологічне тощо). Тому використання таких понять як «ринковий простір» чи «стратегічний ландшафт або прогалина», на нашу думку, звужує розуміння природи цього явища по суті. Наприклад, акцентування уваги на ринковій природі простору компанії виводить з кола дослідження такі «неринкові» характеристики діяльності компанії, як соціальна відповідальність бізнесу, що конче актуально для сучасних економічних організацій.

Непереконливим, на нашу думку, є й поширений у страте- гічному менеджменті підхід, згідно з яким визначають внутрішнє та зовнішнє середовища компанії. Такий погляд на ідентифікацію простору функціонування й розвитку сучасної економічної організації втрачає актуальність через «розмивання» меж компанії за умов нової економіки постіндустріального суспільства, що суттєво ускладнює відмежування внутрішнього середовища від зовнішнього, а отже, не дає змоги ідентифікувати сфери прийняття управлінських рішень на межі між внутрішнім та зовнішнім середовищами у класичному розумінні їх.

1. Управлінські рішення стосовно доцільності розвитку компанії приймаються на вищому управлінському рівні відповідно до обраної загальної стратегії, тому формалізація стратегічного простору компанії виходить з комплексу завдань, які вирішуються на рівні управління компанії.

Поняття стратегічного простору розвитку компанії 2. Реалізація розвитку компанії в її стратегічному просторі має бути спрямована на забезпечення поновлюваної відмітності й прибутковості, що відповідає сутнісному наповненню загальної стратегії.

3. При реалізації своєї конкурентної стратегії компанія має певний набір можливих за конкретних умов функціонування способів досягнення конкурентних переваг, серед яких можна вирізняти такі, що передбачають використання можливостей чи подолання обмежень, котрі виникають в оточенні компанії. У такому сенсі стратегічний простір компанії можна розглядати як конкурентний.

4. Унаслідок розвитку компанії формується нова або якісно трансформується наявна бізнес-система, в межах якої здійснюється взаємодія компанії з іншими організаціями, установами та стейкхолдерами, розташованими в її стратегічному просторі. Така трансформація може спричинитися до зміни співвідношення між впливовими учасниками ринку й вимагає нового механізму взаємовідносин між ними. Тому стратегічний простір компанії охоплює сферу прийняття рішень, що стосуються зовнішнього і внутрішнього середовища компанії. У такому сенсі стратегічний простір можна розглядати як реляційний.

Отже, виходячи з наведеного, можна стверджувати, що ідентифікація стратегічного простору дає компанії змогу:

• окреслювати сфери створення цінності, що зумовлює зростання вартості компанії та її привабливості для власників і споживачів;

• виявляти перспективні напрями «руху» економічної організації з точки зору співвідношення можливостей та загроз, сильних та слабких сторін компанії;

• проектувати межі компанії.

Призначення стратегічного простору в формуванні успішної поведінки компанії ґрунтується на трьох основних характеристиках стратегії.

Як відомо, кінцевою метою кожної стратегії є здатність створювати цінність в інтересах споживачів й акціонерів. Однак у процесі створення цінності стратегія має бути збалансована відносно двох основних питань — управлінської етики та соціальної відповідальності. Одна крайність полягає в безоглядному переконанні, буцімто єдиним обов’язком менеджменту є задоволення короткострокових інтересів акціонерів, а отже — фокусування на фінансових показниках діяльності комІдентифікація стратегічного простору розвитку компанії панії. Інша крайність — фокусування винятково на демонстрації створення цінності для споживачів і як наслідок — домінантний пріоритет місії й нефінансових результатів діяльності. Досвід провідних компаній світу доводить, що надійна, стабільна стратегія має розвиватися між двома цими крайнощами: цінністю для акціонерів та задоволеністю споживачів, а отже максимізацією прибутку та соціальною відповідальністю компанії.

Одне слово, у процесі ідентифікації стратегічного простору компанії доцільно досліджувати інтереси своїх основних стейкхолдерів та виявляти співвідношення їх у контексті сили впливу на діяльність компанії та її довгостроковий успіх. Зазвичай усіх стейкхолдерів поділяють на внутрішніх (керівництво, працівники, власники, спонсори) та зовнішніх (державні регулятивні, законодавчі органи, правові, судові й політичні установи, конкуренти, місцеве населення, ЗМІ). Крім того, є групи, що перебувають між внутрішніми та зовнішніми сторонами, до яких передусім все слід віднести клієнтів і постачальників. Аналіз стейкхолдерів у межах ідентифікації стратегічного простору компанії спрямований на виявлення таких їх характеристик, як інтереси окремих груп та їхнря відносна влада, вплив на компанію та значущість кожної групи для її майбутнього; вплив стейкхолдерів на ресурси компанії, та, що дуже важливо в стратегічному контексті, — на її стратегічні активи; партнерства та коаліції, в які вступають стейкхолдери, та можливі наслідки такої взаємодії їх для компанії. Результатом цього дослідження має стати своєрідна сегментація стейкхолдерів за групами, що становлять для компанії нові можливості чи загрози.

Не менш важливим для створення цінності є визначення макротенденцій в оточенні компанії, що можливе за умови дослідження так званих STEEPLE-чинників: соціальних (Social), технологічних (Technological), економічних (Economic), освітніх (Educational), політичних (Political), правових (Legal), екологічних (Environmental protection) [13, с. 4

—6]. За результатами такого аналізу можна описати STEEPLE-ландшафт стратегічного простору з фіксацією джерел загроз та можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі компанії та можуть вплинути на його розвиток.

Утім, стратегічний простір не вичерпується тільки макросередовищем компанії. Найбільший вплив на розвиток підприємства справляють чинники так званого мікросередовища, під впливом

Моделі стратегічного простору розвитку компанії яких будь-яка компанія намагається забезпечити свою унікальність, що є важливою (поряд зі створенням цінності) невід’ємною характеристикою стратегії. Цінність будь-якої стратегічної ідеї полягає в її здатності створювати конкурентну перевагу, тому найкраща ідея стає нерелевантною, щойно набуває поширення на ринку. Матеріальні ресурси та явні компетенції вже не в змозі забезпечити надійний захист від копіювання. Саме тому останнім часом бурхливо розвиваються різноманітні концепції, спрямовані на реалізацію здатності компанії усувати, впроваджувати та підсилювати імітації (зокрема бенчмаркинг, ключові компетенції, навіть теорія ігор та організаційна екологія). Виходячи з цієї характеристики стратегії, ідентифікація стратегічного простору має передбачати виявлення джерел створення та підтримання конкурентних переваг. У такому контексті при дослідженні стратегічного простору доцільним є застосування таких методичних інструментів, як: 1) модель п’яти конкурентних сил М. Портера, що дає змогу визначити й оцінити конкурентне середовище організації; 2) побудова карти стратегічних груп, наслідком чого є визначення позиції компанії стосовно її конкурентів; 3) дослідження ресурсних і товарних ринків на предмет визначення доступних ресурсів, необхідних для створення цінності, та потенціалу акцептування цієї цінності споживачами. До речі, схожі принципи структуризації бізнес-простору покладено в основу моделі В.С. Єфремова (рис. 5.6), який пропонує обирати одну із дев’яти стратегій розвитку залежно від стратегічної позиції підприємства в межах його мікро- та макросередовищ.

Рис. 5.6. Характеристика вимірів бізнес-простору  за В.С. Єфремовим (адаптовано за: [12, с. 86])

Рис. 5.6. Характеристика вимірів бізнес-простору за В.С. Єфремовим (адаптовано за: [12, с. 86]) Ще одне важливе призначення стратегії — визначення бізнесмеж компанії, що передбачає рішення стосовно власного виробництва чи закупівлі, вертикальну інтеграцію та, відповідно, вибір партнерів, клієнтів, постачальників і, навіть конкурентів. Рішення стосовно диверсифікації, аутсорсингу, вертикальної інтеграції, виходу на міжнародні ринки та позиціювання, як і визначення нових ринків, незайнятих конкурентами, — все це пов’язано з пошуком оптимальних меж.

Ця проблема стосується й вітчизняних компаній і підприємств. Наприклад, певного поширення у вітчизняній практиці організації бізнесу набули «оболонкові» компанії. Сферами діяльності «оболонкових» фірм в Україні є [3, с. 42—44]: ? виробництво і продаж декоративної косметики (фірма «Ловді», м. Київ, яка пропонує на ринок декоративну косметику, що вироблена на її замовлення в Італії, Франції, Німеччині, та є власником бренду «Color me»); ? видавнича діяльність (за такою моделлю працює, зокрема, видавництво «Фоліо», м. Харків); ? фармацевтичний ринок (90 % «оболонкових» фармацевтичних компаній в Україні працюють у сегменті створення та просування локальних брендів, найчастіше спираючись на підтримку іноземних партнерів. На таких засадах функціонує компанія «СБС-Фармація», м. Харків); ? виробництво та продаж взуття (прикладом «оболонкової» компанії у цій сфері є ТОВ «Ардо» — власник бренду «SIMFO», що на ліцензійній основі замовляє виробництво взуття взуттєвим фабрикам та реалізує свою продукцію в торговельних мережах); ? виробництво та продаж харчових продуктів (наприклад, ТОВ «Екологічні продукти», м. Київ, розробляє та впроваджує нові технології приготування сирів, а також поширює їх в Україні).

Визначити межі компанії можна якщо дати відповіді на два запитання: «В якому бізнесі ми перебуваємо?» та «Яке місце ми посідаємо в ціннісній соціальній мережі нашої галузі?». Перше запитання передбачає чітке визначення місії або цілей компанії. Друге стосується позиціювання компанії всередині всього ціннісного ланцюжка у своїй індустрії. Тому основним інструментом опису стратегічного простору в контексті визначення меж компанії є дослідження ланцюжка створення цінності. При цьому не можна забувати, що такі чинники, як технологічні інновації або посилення конкурентної боротьби можуть зсунути фокус у цінні-сному ланцюжку, а заразом мусять зміщуватися й організаційні рамки компанії. Наприклад, для більшості успішних моделей позиціювання в комп’ютерній індустрії у 1970-х і 1980-х роках означало бути виробником. Але від 1990-х цінність почала зміщуватись до різних кінців ланцюжка: з одного боку — до комплектувальних та ОС, з іншого — до послуг і консалтингу. Цікаві приклади спостерігаються й в українській економіці. Основні оператори вітчизняного ринку нафтопродуктів бачать майбутній напрям свого розвитку у вертикальній інтеграції російських нафтовидобувних компаній, українських нафтопереробних заводів та автозаправних станцій. Прикладом реалізації такої стратегії є створення транснаціональних компаній за участі російських компаній «Татнефть», ТНК-ВР, «Лукойл», ВАТ «Група Альянс», «Сургутнефтегаз» тощо [4, с. 4

—5]. Україна приваблює російські компанії передусім у плані переробки (сукупні виробничі потужності шести вітчизняних НПЗ становлять 52,14 млн т на рік) та споживання нафтопродуктів (приблизно 16 млн т на рік), а також зручним географічним розташуванням транспортної системи (підхід трубопроводів до морського транспорту, наближеність найімовірніших східноєвропейських ринків збуту). До речі, в Україні власники металургійних комбінатів зацікавлені у придбанні ГЗК, що є високоприбутковими компаніями, а продукція яких є дефіцитною.

Таким чином, мусимо визнати, що жодна сфера стратегічного простору компанії (сфера формування цінності, сфера досягнення унікальності, сфера встановлення меж підприємства) не є відокремленою. Також необхідно наголосити, що на відміну від традиційного у стратегічному менеджменті трактування зовнішнього середовища компанії з виокремленням макро- та мікросередовищ, опису стратегічного простору передбачає виявлення потенціалу формування цінності й реалізації конкурентних переваг не тільки з урахуванням можливостей і загроз, що виникають в оточенні, а й в обов’язковому взаємозв’язку із сильними сторонами компанії та її слабкостями. Визначати стратегічний простір (з акцентом на його стратегічності для компанії) можна лише з урахуванням потенціалу самої організації. Отже, невід’ємними елементами стратегічного простору підприємства є: досвід стратегічних дій організації; її стратегічні проблеми, організаційні здатності та обмеження [2, с. 181—185], стратегічні активи, зони компетентності та некомпетентності. З’ясування відмітних характеристик компанії як економічної організації дозволяє виокремити з переліку можливих напрямів розвитку лише ті, які «доступні» для підприємства й відповідають його стратегічній ідеї (візії, місі, цілям). Акцент на стратегічності означає, що такий простір уможливлює реалізацію (досягнення нових чи підтримку набутих) конкурентних переваг компанії, забезпечуючи її відмітність та неповторність у просторі та часі. Саме в такому контексті доречним є SWOT-аналіз.

Необхідно визнати, що подібні погляди на структуризацію стратегічного простору вже набули певної формалізації, наприклад, у вигляді тривимірної моделі Вищих комерційних шкіл Франції, згідно з якою розроблено вісім основних стратегій розвиту компанії залежно від її позиції в координатах «цінність напряму діяльності — компетентність компанії — безпека» (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Тривимірний стратегічний простір та стратегії розвитку  підприємства згідно з підходом ВКШ Франції (адаптовано за: [22])

Рис. 5.7. Тривимірний стратегічний простір та стратегії розвитку підприємства згідно з підходом ВКШ Франції (адаптовано за: [22]) Існує чимало способів описати «координати» середовища, в якому функціонує сучасна економічна організація, та пояснити вибір саме цих вимірів з метою розроблення управлінських рішень. Але більшість із відомих нам підходів зосереджують увагу на п’яти основних вимірах, які узагальнено подано у табл. 5.7.

Таблиця 5.7

ВИМІРИ СТРАТЕГІЧНОГО ПРОСТОРУ ПІДПРИЄМСТВА

Вектор розвитку Параметри стратегічного простору Критеріальні оцінки
Економічний Цінність (для споживача) та привабливість (для виробника — через поняття ефективності, продуктивності, результативності) сфери діяльності «висока — низька»
Конкурентне напруження «монополія — олігополія — поліполія»
Ключові чинники успіху «низькі витрати — унікальність продукту»
Доступ до ресурсів (трудових, енергетичних, фінансових, матеріальних) «відкритий — обмежений — закритий»
Соціальний Ділова репутація компанії «висока — нейтральна — низька»
Соціальна відповідальність бізнесу «висока — нейтральна — низька»
Нормативноправовий Легітимність підприємства та його діяльності «легітимний — напівлегітимний — нелегітимний»
Безпека діяльності (захищеність, протекціонізм) «захищений — незахищений»
Техніко-технологічний Інноваційність «висока — низька»
Інвестиційна ємність «висока — низька»
Енергоємність «висока — низька»
Інформаційний Поінформованість (доступ до інформації) «інформаційно закритий простір — інформаційно відкритий простір»

< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
ОСНОВНІ ТЕРМІНИ ТА ПОНЯТТЯ
РОЗВИТОК КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ УПРАВЛІННЯ КОМПЕТЕНЦІЯМИ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК КОНЦЕПЦІЯ ЇЇ РОЗВИТКУ
7.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ КОНФІГУРАЦІЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki