Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегія підприємства 1.3. УПРАВЛІННЯ ПРОАКТИВНОЮ ПОВЕДІНКОЮ ПІДПРИЄМСТВА


< Попередня  Змiст  Наступна >

1.3. УПРАВЛІННЯ ПРОАКТИВНОЮ ПОВЕДІНКОЮ ПІДПРИЄМСТВА


Зміна парадигми розвитку економіки в ХХІ ст. на основі інформації та знань привела до значних зрушень в усвідомленні принципів і правил бізнесу, ускладнивши їх. Адже сьогодні будьякі процеси й рішення в бізнесі можуть відбуватися надзвичайно швидко із залученням значної кількості стейкхолдерів компанії. Така ситуація приводить до зростання динамічності й невизначеності зовнішнього середовища, а, відповідно, до пошуку компанією нових шляхів свого розвитку. Перед підприємством постає вибір ? або обрати одну з класичних стратегій і шукати своє місце серед існуючих компаній, або самим стати головною рушійною силою в розвитку свого середовища діяльності ? ринкового, конкурентного, соціального, політичного, технологічного середовища.

Ураховуючи сучасні тенденції розвитку економіки та динамізм бізнес-середовиша, постає проблема зміни існуючих та обґрунтування нових моделей, способів і технологій управління компанією в постіндустріальній, інформаційній, знаннєвій економіці.

Зарубіжними та вітчизняними дослідниками (Е. Тофлер, П. Друкер, Ж. Сапір, John Reh F., Osmond Vitez, A. Nirupama, О. С. Віханський, І. Ансоф, Н. С. Бушуєва, Ю. Ф. Ярошенко, К. Ф. Ярошенко, Л. Г. Шемаєва, А. Т. Зуб, В. С. Пономаренко, Р. М. Грант) вивчались і вивчаються питання поведінки підприємства в інформаційній економіці, виокремлюються інші форми управління, які відмінні від класичних реактивних й активнихмоделей поведінки та реалізації стратегій, які були успішними в минулому. При цьому шукається спосіб поєднання всього можливого інструментарію для того, щоб кожне підприємство могло знайти своє місце в новій динамічній інформацій економіці, у якій на перше місце виступає людина як носій знань, управлінець, реалізатор, клієнт, партнер у всіх відносинах, які виникають в умовах функціонування компанії.

У наявних публікаціях надзвичайно поширеним є обґрунтування «нової» форми управління на різних основах з різними використанням різних інструментів, які забезпечують успіх і лідерство компанії в сучасній економіці знань. Проте в цих публікаціях не окреслено межі «нової» форми управління й не дається чіткий перелік алгоритмів й інструментів її реалізації.

Розкриємо основні засадничі основи й інструменти реалізації «нової» моделі поведінки ? проактивного управління компанією в умовах економіки знань.

В динамічному середовищі економіки знань формується нова форма поведінки компанії ? проактивна [54, с. 274]. На основі визначення проактивної поведінки, яке давалося в інших публікаціях автора на основі вивчення наявних досліджень різних авторів було сформовано визначення поняття «управління проактивною поведінкою компанії» як системи заходів з формування менеджментом принципів проактивності, створення системи управління персоналом, у якій кожен працівник буде стимулюватися до прояву ініціативності у виконання поставлених завдань, формування іміджу інноваційно-ініціативної компанії, яка постійно взаємодіє з клієнтом, пропонує йому інноваційні товари, задовольняючи неявні його запити, і формує довгострокові партнерські відносини зі своїми стейкхолдерами.

Управління проактивною поведінкою можна розглядати з кількох сторін й аспектів ? функціонального, менеджерського, системного, технологічного. На кожному з аспектів розкриваються основні складові, інструменти й головні кроки з реалізації проактивної поведінки компанії.

Згідно з теорієї менеджменту основними функціями управління є організація, планування, мотивація та контроль. Говорячи про управління проактивною поведінкою, варто розкрити основні дії щодо кожної основної функції, що представлено на рис. 2.

54

Рис. 2. Функції та кроки реалізації управління проактивною поведінкою компанії (авторська розробка)

Паздрій В. Проактивна поведінка підприємства: модель і методи реалізації // Стратегія підприємства: адаптація організацій до вплив суспільно-економічних процесів: монографія / Наливайко А.П., Решетняк Т.І., Євдокимова Н.М. та ін.; за ред. д-ра екон. наук, проф. А. П. Наливайка.? К.: КНЕУ, 2013. ? 454 с. ? С. 273–288.

Рис. 2. Функції та кроки реалізації управління проактивною поведінкою компанії (авторська розробка)

Функція організація проактивної поведінки компанії передбачає передусім формування основних принципів проактивності компанії: ? принцип безупинного, довготермінового, випереджаючого впливу на суб’єкти й фактори зовнішнього середовища (принцип коеволюції) ? передбачає активний, випереджаючий вплив на суб’єкти та конфігурацію зовнішнього середовища з метою стійкого розвитку функціонування на стратегічному етапі часу; ? принцип когнітивності ? передбачає постійний процес навчання організації (її персоналу) і накопичення знань для розробки та впровадження новітніх форм взаємодії із суб’єктами зовнішнього середовища й формування нових унікальних ринкових переваг [55, с. 110–112]; ? принцип стійкого та безперервного розвитку ? передбачає несуперечливий, збалансований, гармонійний розвиток, спрямований рух з урахуванням об’єктивних обмежень, виклика

55

Шемаєва Л. Г. Управління стратегічною взаємодією підприємства із зовнішнім середовищем / Л. Г. Шемаєва. — Харків: Вид-во ХНЕУ, 2007. — 280 с.

них внутрішнім потенціалом компанії та її зовнішнім середовищем [56, с. 368]; ? принцип рефлексії та суб’єктності ? передбачає розгляд зовнішнього середовища як сукупності суб’єктів, інтереси, системи цінностей яких необхідно враховувати під час прийняття рішень, і на які компанія може впливати з метою зміни та пристосування до своїх цілей і завдань; ? принцип самоорганізації та самовизначення ? передбачає процеси самоорганізації всіх складових системи «підприємство

— зовнішнє середовище» в умовах її постійного руху й зміни з виділенням підприємством своєї проактивної ролі. Для забезпечення цього відбуваються зміни як у внутрішньому, так і зовнішньому середовищі; ? принцип лідерства ? створення ефективної ієрархічної структури відносин між партнерами в системі «підприємство — зовнішнє середовище», у якій проактивна компанія перебуває в лідерській, ініціативній ролі; ? принцип гнучкості ? передбачає визнання взаємної залежності партнерів, кожен з яких має свої цілі та інтереси і які повинні взаємоузгоджуватися. Але при цьому повинні шукатись активні форми взаємодії, за якої кожна сторона досягала б свого результату; ? принцип взаємної довіри та взаємного вирішення конфліктів ? наявність і підтримка довіри між компанією та ключовими суб’єктами зовнішнього середовища (клієнтами, інноваційними організаціями й постачальниками ресурсів), особливо у рамках партнерських відносин. А конфліктні ситуації вирішуються в конструктивному, продуктивному та партнерському напрямі; ? принцип компромісу та «золотої середини» ? передбачає узгодження інтересів усіх суб’єктів системи «підприємство — зовнішнє середовище» й налагодження зв’язків як на рівні організацій, так і на рівні індивідуумів (клієнтів, представників компаній та інших стейкхолдерів).

Формування цих принципів можливе на основі відповідного стилю керівництва й організації проактивної компанії. При цьому управління такою компанією має охоплювати всі ланки ? власників, ТОП- і функціональних менеджерів і безпосередніх виконавців рішень керівництва. Це зумовлює й зміну традиційної іє

56

Прохорова В. В. Управління стійким розвитком підприємства як основа трансформаційних процесів // Вісник економіки транспорту і промисловості ? № 29 ? 2010. ? С. 364–370.рархії управління на форму управління, основою якого є партнерство та взаємозалежність кожного учасника команди (рис. 3).

Рис. 3. Функціональний розподіл повноважень у проактивній компанії (авторська розробка)

Рис. 3. Функціональний розподіл повноважень у проактивній компанії (авторська розробка)

Власник проактивної компанії має бути готовим до формування автономної, саморозвиваючої, лідируючої організації. Він із самого початку має бути готовим сконцентрувати всі зусилля на досягнення успіху.

Ураховуючи те, що в сучасній економіці знань головним стає саме володіння й знаннями, то, відповідно, для успіху проактивної компанії ключовим фактором стає людина, а саме формування високопрофесійного управлінського та виконавського персоналу. На чолі компанії, її головним керівником має бути креативна, наполеглива й цілеспрямована людина, яка готова йти на ризик стати та бути лідером. Відповідний керівник має бути наділений інноваційним підходом і готовим до нововведень, експериментів і передачі повноважень на всі рівні.

Керівник визначає стратегію проактивної поведінки, принципи формування ініціативності (проактивності) персоналу компа-нії, стратегію лідирування та взаємодію з клієнтами, постачальниками, суспільством та іншими зацікавленими сторонами в діяльності компанії. Найголовнішим завданням керівника проактивної компанії є формування сильної, інноваційної та випереджаючої організації, яка будує тісні взаємозв’язки з усіма стейкхолдерами.

Відповідні функціональні керівники мають бути готовими повною мірою взяти на себе відповідальність за свою сферу діяльності в компанії.

Функція планування реалізується керівниками компанії. Саме вони визначають систему заходів з ключовими показниками щодо роботи з клієнтами; розвитку персоналу; маркетингової діяльності; інноваційної діяльності; довгострокової взаємодії з постачальниками ресурсів; соціальних заходів; заходів впливу на політичну сферу.

Найбільш важливою частиною реалізації проактивної поведінки компанії є формування ініціативності та проактивності виконавців раніше складених планів і досягнення сформованих цілей, завдань і функцій. Важливим стає саме персонал компанії та його можливість і бажання взяти на себе відповідальність за самостійне виконання поставлених завдань.

У рамках проактивної поведінки для реалізації й активізації проактивності персоналу керівництво компанії має здійснити певні кроки. I. Організація робочого простору для працівників.

1. Створення прозорих або відкритих кабінетів для керівництва.

2. Створення відкритих і просторих робочих місць, що дають змогу легко спілкуватися й обмінюватися думками.

3. Формування наявності спільних зон для відпочинку та зустрічей, щоб працівники могли в неофіційній обстановці обговорити поточні проблеми й виробити спільні ідеї. II. Формування процедур прийняття на роботу працівників.

1. Визначення особливих критеріїв для прийняття на роботу працівників, які визначали б їхню здатність самонавчатися, високий рівень ініціативності, креативності й професіоналізму.

2. Під час найму людини мають ураховуватися всі її вподобання, передусім цілі, завдання й мета життя задля створення максимальних умов для самореалізації працівника. III. Формування новітніх процедур роботи для працівників.

1. Процедури мають давати працівникові вільний доступ до керівництва, до працівників інших відділів, до формування власних міні-команд для вирішення робочих завдань.

2. Стимулювання працівників до лідерства в міні-групах або й зростання до керівництва відділами й організацією.

3. Формування прозорих і відкритих правил кар’єрного зростання за результатом, який досягає працівник або його команда.

4. Керівники відділів мають ставити завдання загального плану з визначенням чіткої цілі, яка узгоджувалася б з цілями компанії. При цьому працівнику дається можливість маневру та самостійного вибору інструментів досягнення завдання.

5. Оцінювання працівника виключно за параметрами результативності й ефективності.

6. Створення матеріальних і нематеріальних стимулів/ мотивації працівника за формування та пропонування ідей у різних сферах, як прямих обов’язків, так і суміжних.

7. Формування особливого мікроклімату в компанії через систему корпоративних цінностей, прозорої та зрозумілої системи мотивації, заохочувань, кар’єрного зростання, робочого часу тощо.

8. Формування системи постійного навчання та підвищення кваліфікації персоналу як на горизонтальному, так і вертикальному рівні. IV. Формування процедур взаємодії з працівником після його виходу з компанії. Коли обидві сторони (працівник і компанія) розуміють, що їхня спільна співпраця закінчується, важливим є формування правильного підходу.

1. Формування прозорих і зрозумілих процедур звільнення й виходу працівника з компанії.

2. Формування процедур відчуження та збереження ключових знань працівника для їх збереження в компанії й відкриття можливості користування ними після звільнення працівника.

3. Підтримання стосунків з працівником після його виходу з компанії, якщо в самого працівника є таке бажання.

Загалом у формуванні проактивності персоналу важливим є збереження людського ставлення керівництва компанії до працівника й формування умов для повного розкриття людини своїх талантів, умінь і навичок. І важливим ідеологічним стрижнем проактивної поведінки працівника є довіра. Тільки за таких умов працівник може себе розкрити й ефективно працювати на компанію.

Виходячи з цього, функція мотивації в проактивній компанії для персоналу реалізується через залежність обсягу доходу працівника та нематеріальних благ від: ? отриманих компанією доходів й індивідуальною активністю, результативністю й ефективністю працівника;

? кількості запропонованих і реалізованих працівником ідей, проектів у рамках загальної стратегії та тактики розвитку компанії щодо поліпшення управління компанією, інших раціоналізаторських ідей і проектів; ? кількості налагоджених результативних контактів з клієнтами, постачальниками та іншими зацікавленими сторонами; ? залежності кар’єрного просування від активності, ініціативності в колективі, участі в міні-групах, лідерства, взяття та відповідальності за події та стан у своїй зоні відповідальності; ? максимально ефективного використання робочого часу для виконання поставлених завдань, формування гнучкості робочого часу; ? активності та кількості часу, витраченого на самонавчання за рахунок власних коштів або коштів компанії; ? обсягу та кількості формалізованих і залишених у компанії знань працівника.

Функція контролю в проактивній поведінці має охоплювати всі сфери діяльності компанії: ? контроль за взаємодією з клієнтами щодо підвищення сервісу їхнього обслуговування, якості наданої продукції та послуг, збирання запитів та ідей від клієнтів, які стають основою майбутній інновацій; ? контроль за взаємодією з постачальниками ? контроль за підписанням і підтриманням довгострокових контрактів з постачальниками, за своєчасністю та якістю поставок ресурсів і повнотою оплати, підтримання формальних і неформальних контактів з представниками постачальників тощо; ? контроль за інноваційним процесом щодо результативності та ефективності роботи відділу НДДКР, вчасного врахування побажань та ідей клієнтів стосовно вдосконалень і нових продуктів/послуг компанії; ? самоконтроль за рівнем бюрократизації компанії, зокрема щодо процедур і швидкості прийняття рішень, обробки інформації, гнучкості організаційної структури та можливості створення міні-груп, команд для реалізації проектів й ідей; ? проведення постійної діагностики та можливостей впливу на стан і суб’єкти зовнішнього середовища, зокрема на суспільне, політичне, технологічне середовище шляхом формування соціальних ініціатив, кроків з поліпшення законодавчого поля, формування новітнього технологічного простору.

Одним з найбільш ємких і поширених інструментів взаємодії з клієнтами, постачальниками та іншими стейкхолдерами є CRM-система [57], яка допомагає фіксувати всі дії, які чинить контактуюча з компанією особа. На основі цього з’являється можливість здійснити все, що передбачається проактивною поведінкою, а найперше запропонувати кожному конкретному клієнту те, чого він прагне й хоче в рамках діяльності компанії. Також CRMсистема є зручним інструментом накопичення, обробки й управління інформації про всіх контрагентів компанії [58].

Додатковими інструментами формування проактивності компанії є: ? здійснення корпоративної соціальної відповідальності, корпоративних заходів на постійній основі; ? формування зв’язків з альянсами, об’єднавчими організаціями компаній певної сфери діяльності для спільного тиску на політичну сферу й полегшення умов діяльності, спрямування розвитку галузі в нове русло, яке буде вигідним для всіх; ? формування стратегічного партнерства для досягнення стратегічних цілей ? проведення фундаментальних досліджень, отримання революційних інновацій, технологічний стрибок та ін.

Питання контролю в рамках проактивної поведінки не може обходитися без оцінювання результативності та ефективності. Нині це питання перебуває в процесі опрацювання та є подальшим напрямом дослідження.

Але можна виокремити окремі моменти в оцінюванні ефективності й результативності здійснення проактивної поведінки: ? необхідність проактивної поведінки зумовлена значним зростанням динамічності та невизначеності зовнішнього середовища, що породжує потенційні значні збитки для компаній. Відповідно, проактивна поведінка дає змогу отримувати лідерство на зовнішньому середовищі й уникати збиткових ситуацій; ? лідерське становище компанії дає унікальну конкурентну перевагу та отримати найбільший прибуток в цьому сегменті діяльності; ? налагоджені міцні зв’язки з клієнтами, постачальниками, партнерами, суспільством дають можливість пом’якшити кризові явища в економіці та забезпечити мінімальний розмір продажів і посісти своє місце в загальносуспільній структурі.

57

Васєлевскі М. Зв’язок з клієнтом в електронних системах CRM як тренд маркетингово-логістичної діяльності [Електронний ресурс] / М. Васєлевскі. ? Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/natural/vnulp/Ekonomika/2009_640/33.pdf.

58

Павлов А. CRM и коучинг клиета / А. Павлов // Управление продажами. ? 2005. ? № 4(23). ? С. 58–65; Холл Джули. Бизнес-разведка: как не упустить важное звено стратегии CRM / Business intelligence: the missing link in your CRM strategy // Маркетинг дайджест. ? 2004. ? № 5/05. ? С. 52–57.

Таким чином, проактивна поведінка компанії є новою моделлю поведінки компанії в умовах економіки знань, яка полягає в повній інтеграції всіх учасників діяльності компанії ? менеджменту, персоналу, клієнтів, постачальників, конкурентів/партнерів, суспільства ? в єдину бізнес-систему. І кожен учасник має отримувати свою вигоду та задовольнити свою потребу, інтерес. Така поведінка приводить до зміни антагоністичних позицій між керівництвом і персоналом, компанією та клієнтом, постачальником ресурсів та їх споживачами на партнерські відносини, у яких вигоду отримує кожна сторона спільної діяльності.

Отже, центром проактивної поведінки компанії є Людина як власник і керівник проактивної компанії, як виконавець, який здійснює таку модель поведінки, як клієнт, який споживає продукцію компанії, є головним постачальником коштів, як представник компанії-постачальника ресурсів. Відповідно, Людина має бути в центрі управління проактивною компанією.

Формування та реалізація управління проактивною поведінкою компанії потребує об’єктивного інструментарію оцінювання її результативності та ефективності. У зв’язку з цим необхідні накопичення даних про діяльність проактивних компаній, відповідне їх оцінювання та визначення показників і критеріїв діяльності доцільності, переходу на подібну модель та її реалізацію, оскільки вона вимагає значної концентрації зусиль і ресурсів усіх задіяних у ній людей.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
1.5. СТРАТЕГІЯ ГЛОКАЛІЗАЦІЇ БІЗНЕСУ
2.1. ПРОТИРІЧЧЯ СТРАТЕГІЧНОГО ВИБОРУ ПІДПРИЄМСТВА: МЕТОДОЛОГІЧНИЙ КОНТЕКСТ
2.2. СТРАТЕГІЧНЕ ПОЗИЦІОНУВАННЯ ЯК СВІДОМИЙ ВИБІР КОМПАНІЇ: «3П»-МОДЕЛЬ
2.3. ІДЕНТИФІКАЦІЯ МЕТОДИЧНОГО ПІДХОДУ ДО ОЦІНЮВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ
2.4. ПОСЛІДОВНІСТЬ ЗМІНИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)