Розвиток підприємств безпосередньо здійснюється через їх трансформацію. Під трансформацією розуміють здійснення (реалізацію) якісних змін у діяльності підприємства від поточного стану до бажаного.
Спонукальними факторами трансформації є швидке розповсюдження нової техніки, устаткування, технологій, зростаючі потреби споживачів до ключових характеристик товару, глобалізація бізнесу і створення нових можливостей для його розвитку; зміни у політико-правовому полі; соціально-культурні зрушення та їх вплив на кількісні, якісні і структурні складові попиту; всезростаюче інноваційно-інформаційне забезпечення.
Успішне здійснення трансформації вимагає, по-перше, чіткого концептуального окреслення перспектив розвитку підприємства; по-друге, створення необхідної бізнес-культури, що відповідає сучасним вимогам; по-третє, активізації розвитку бізнес-процесів, досягнення вищої ефективності ведення бізнесу.
Бізнес-культура справляє надто істотний вплив на трансформацію підприємства. Її формування відбувається на засадах набуття необхідних компетенцій, які в науковій літературі трактуються як невід’ємна складова стратегічних активів, що віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду, вмінь і здібностей підприємства, які в поєднанні з унікальною технологією дозволяють створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмінність його від інших однопрофільних підприємств у певному ринковому середовищі. Подальший розвиток і підтримка бізнес-культури здійснюється шляхом дотримання встановлених принципів управління, впровадження досконалої системи оцінювання та мотивації праці, а також ефективного алгоритму прийняття рішень.
Авторами підручника зазначається, що при проведенні трансформації бізнес-культури часто використовується «система двадцяти ключів». В її основі — зосередження уваги керівництва на двадцяти основних аспектах (складниках) формування і підтримки бізнес-культури.
На рис. 23.7 наведені основні аспекти (складники) формування і підтримки бізнес-культури. Вченими доведено, що істотних змін на підприємстві уже можна досягти в разі поліпшення однієї з груп ключів (п’яти рівнів), але для досягнення вищого ефекту необхідно, щоб зміна всіх ключів відбувалася одночасно, комплексно. І це зрозуміло, бо реалізація кожного з наведених двадцяти ключів має важливе значення для забезпечення ефективності діяльності підприємства.
1
Економіка підприємств : підручник / [М. Г. Грещак, В. М. Колот, О. Г. Мендруль [та ін.] ; за заг. і наук. ред. Г. О. Швиданенко. — [вид. 4-те, перероб. i доп.]. — К. : КНЕУ, 2009. — С. 717-718. Рис. 23.7. Основні складники формування і підтримки бізнес-культури на підприємстві:
1 — раціональна організація; 2
— оптимізація системи управління цілями; 3 — робота колективу з упровадження інновацій; 4 — скорочення запасів і часу на виконання замовлень; 5
— швидкий перехід виробництва до випуску нової продукції; 6 — виробничий функціонально-вартісний аналіз; 7
— безмоніторинговий виробничий процес; 8 — спільне виробництво; 9
— експлуатаційна надійність обладнання; 10
— контроль часу і дисципліни; 11 — ефективна система управління якістю; 12 — управління постачальниками;
13 — усунення нераціональних витрат; 14
— стимулювання працівників до впровадження інновацій; 15 — універсальність навичок і перехресне навчання; 16 — гнучке планування виробництва; 17 — контроль продуктивності; 18 — використання сучасних інформаційних систем; 19 — раціональне використання енергії та матеріалів; 20 — оцінювання передових та наявних на підприємстві технологій
Однією з найбільш важливих методологій трансформації підприємств є реінжиніринг бізнес-процесів. Під бізнес-процесом розуміють сукупність видів діяльності (або окремо взяту діяльність), у процесі якої здійснюється видозміна вхідного ресурсу, зростання його вартості і забезпечується створення вихідного продукту для внутрішнього виробничого використання або для зовнішнього споживання.
Реінжиніринг (Business Process Reengineering) трактується як істотне переосмислення та перепроектування бізнес-процесів із метою значного поліпшення ключових для сучасного бізнесу результативних показників, насамперед таких, му), вартість бізнес-процесу «на виході», кількість задіяних працівників, вартість підтримки процесу в робочому стані (вартість володіння процесом).
Саме в бізнес-процесах створюється цінність для споживача, тому є справедливим твердження, що успіх у бізнесі базується на досконалій реалізації ідеї бізнесу саме в бізнес-процесах. Причому така реалізація можлива, коли основною функцією відповідального за бізнес-процес буде управління створенням даної цінності для споживача процесу, а не контроль за кожною із його складових.
Ключовими елементами ланцюжка цінностей є визначення потреб споживача (Що хоче споживач?) ? створення продукту (Які продукти необхідно розробляти, щоб задовольнити потреби споживача?) ? виробництво і поставка продукту (Як виробляти і доставляти продукт споживачу?) ? сервісне обслуговування (Як у разі потреби організувати сервісне обслуговування?).
Отже, реінжиніринг передбачає серйозні зміни в бізнес-процесах і обов’язково супроводжується впровадженням інформаційних систем і/або систем менеджменту якості. Врешті-решт, кінцева мета його зводиться до зростання прибутковості і вартості всього бізнесу.
Реінжиніринг бізнес-процесів має три важливі напрями здійснення: істотне вдосконалення бізнес-процесу, коли здійснюється певний якісний перехід до ведення відповідного виду діяльності; радикальне перетворення, коли реалізується радикально новий підхід до виконання бізнес-процесу; створення нових бізнес-процесів, що генерують цінність для споживача.
Результатом реінжинірингу бізнес-процесів є підвищення ступеня задоволення потреб споживачів, зменшення кількості процесів і затрат часу на виконання виробничих функцій, скорочення матеріально-грошових витрат і затрат праці, пришвидшення запровадження новацій, посилення адаптивності організації до зовнішніх змін.
Трансформація підприємств здійснюється через відповідну систему управління. Загалом управління розвитком підприємства трактується як концентрація зусиль керівництва та необхідних ресурсів з метою спрямування їх на досягнення якісних змін у його діяльності, що забезпечують довгостроковий успіх такого підприємства на ринку.
Річард Ноллан і Девід Кроссон виділяють 20 принципів конкурентоспроможної практики управління бізнесом, дотримання яких є умовою забезпечення успіху в здійсненні трансформації підприємств: ? лідерства — вирішальна роль у визначенні місії, цілей і стратегій підприємства покладається на вищий менеджмент; ? можливого контролю — критерієм визначення кількості підлеглих, що підпорядковуються керівнику відповідного рівня, є наявність і масштаби використання ресурсів, а не фізична спроможність контролювати роботу підлеглих зазначеним керівником;
1
Процес — це діяльність, яка використовує ресурси й управляється для уможливлення перетворення входів на виходи. Причому часто вихід одного процесу є входом для іншого. від наскрізного спостереження за роботою працівників; ? винагороди — розмір винагороди залежить не від посади, а від внеску працівника у виконання завдання; ? кваліфікації персоналу — всі працівники працюють як єдиний колектив «спеціалістів зі знаннями»; ? створення доданої вартості — персонал компанії, всі види її діяльності спрямовуються на створення доданої вартості; ? управління інформацією — інформація є однаково доступною для всіх співробітників; ? координації
— забезпечується через створення постійно оновлюваного інформаційного простору, в якому відбувається обмін інформацією між членами трудового колективу; ? динамічного балансу — підтримується баланс інтересів акціонерів і всіх заінтересованих сторін (стейкхолдерів) — персоналу, споживачів, постачальників; ? організації виконання завдань — робота здійснюється через проекти (процеси) і виконується членами команди, що формується за критерієм їхнього досвіду в розв’язанні поставлених завдань; ? архітектоніки — топ-менеджер формує таку структуру, яка б сприяла створенню самостійних команд; ? орієнтації на стратегію — управління орієнтоване на задоволення інтересів споживачів; ? командної єдності — формування команд лідерами здійснюється з орієнтацією на залучення до їх складу кваліфікованих працівників, спроможних досягти поставлених цілей; ? комунікації — на засадах мінімізації формальних зустрічей і домінування швидких і конкретних зв’язків; ? влади — повноваження з розподілу ресурсів надаються тим, хто приймає ефективніші рішення, тому за потреби вони переглядаються; ? тривалості циклу — прийняття рішень про розподіл ресурсів здійснюється у межах маркетингового року, а не календарного, що більше відповідає вимогам реального відображення подій у часі; ? контролю — здійснюється через систему зворотного зв’язку і систему мотивації; ? управління конфліктами — конфлікти компанії із заінтересованими сторонами (стейкхолдерами) вирішує вище керівництво, залучення третьої сторони
— виняток; ? управління можливостями (потенціалом) — орієнтоване на можливості, які на глобальному ринку швидко змінюються, а меншою мірою — на подолання інертності в компанії; ? рамкових обмежень — рамки організації обмежені, але постійно змінюються.
