Тема 1 КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

Ключові поняття і терміни:

• акціонерна вартість, shareholder value, SHV;

• вартість підприємства;

• дивіденди на акцію, dividends per share, DPS;

• додана акціонерна вартість, shareholder value added, SVА;

• загальна акціонерна віддача, total shareholder return, TSR;

• концепція управління вартістю, stockholder value concept, value-based management, value management;

• пентагон «McKinsey»;

• ринкова капіталізація. Знати: ? принципи, підходи та методи оцінювання вартості підприємств; ? механізми реалізації майнового, порівняльного та дохідного підходів до оцінювання вартості підприємства; ? технологію визначення доданої акціонерної та акціонерної вартості; ? порядок оцінювання акцій при викупі, вартості чистих активів і збитків акціонерів. Уміти: ? розраховувати оцінні мультиплікатори; ? розраховувати ціну викупу акцій; ? визначати величину втрати акціонерного капіталу; ? оцінювати збитки акціонерів.

Структурно-логічний конспект

А

Теоретичні аспекти визначення вартості підприємства

Вартість підприємства є грошовою сумою, яка формується лише в процесі трансакції на ринку підприємств за результатом взаємодії попиту і пропонування на корисність (дохід, ліквідність, ризикованість) і фактори виробництва (праця, капітал, земля, підприємництво).

Управління вартістю застосовується на підприємствах у формі публічних акціонерних товариств, інвестиції в які були здійснені з метою їх повернення.

У ньому зацікавлені тільки власники-акціонери, оскільки для інших економічних суб’єктів підприємство не є інвестицією.

Вартісна ідеологія: класичний погляд

(теорія факторів виробництва) —

А. Сміт

1. Вартість — кількість вкладеної в товари необхідної праці. 2. Вартість визначається кількістю праці, яку можна купити на даний товар. 3. Вартість включає: заробітну плату, прибуток, ренту.

Марксисти (трудова теорія)

К. Маркс і Ф. Енгельс визначили вартість у речовій формі витрат суспільної абстрактної праці — знеособленої або взятої без її конкретної форми й уречевленої в продукті праці.

Маржиналісти (теорія граничної корисності)

Суть цього напряму поспадної корисності.

лягає у визначенні вартості граничною корисністю благ, що є результатом суб’єктивного ставлення (оцінки) людини до речі. К. Менгер,

С. Джевонс, Л. Вальрас визначили поняття суб’єктивної корисності (цінності); обґрунтували принцип

Неокласична теорія

Обидва чинники — фактори виробництва та корисність — визнаються однаково значущими у формуванні вартості. За А. Маркорисністю, так і з факторами виробництва, наявними у підприємств.

шаллом, Дж. Б. Кларком,

Дж. Хіксом вартість підприємств: виявляється лише в процесі обміну на ринку під впливом попиту і пропозиції; попит і пропозиція на підприємствах пов’язуються як з їхньою

Учення В. І. Вернадського («цінність предмета») для різних учасників тако-

Головною заслугою В. І. Вернадського були фундаментальні дослідження теорії потреб. Задоволення потреб людей він розглядав через надання взаємних послуг, які ототожнював з обміном.

Обмін як двостороння послуга є передаванням менш вигідного на більш вигідне і водночас передаванням рівноцінного. Цю суперечність він пояснював через більшу і меншу корисність

го обміну, але разом із тим заперечував суб’єктивне походження ціни та вартості. Ціну

Вернадський розглядав як мінову цінність, яка

полягає у вираженні відношення між обмінюваними послугами певними предметами.

Курс акцій підприємства виявляється лише на ринку, тому вартість загалом є добутком ціни його однієї акції та кількості емітованих акцій; цей добуток прийнято називати ринковою капіталізацією підприємства. Ринкова капіталізація підприємства формується як грошова сума, що визначатиме віддачу інвестицій покупців (попит), і грошова сума, інвестована в компанію продавцями і скоригована відповідно до можливостей менеджменту забезпечити рівноважною віддачею покупцям (пропонування). Майбутню ринкову капіталізацію передбачити неможливо, курс акцій «випадково блукає».

Б

Ціноутворення на ринку акцій.

Фінансові показники вартості підприємства

Ціноутворення на ринку акцій пояснюється теорією ефективного ринку: очікувана інвесторами віддача на акцію дорівнює рівноважній віддачі (яка зрівнює величину попиту і пропозиції). TSR розраховують так:

TSR = (P t + 1 – P t + D)/ P t, (1.1) де P t + 1 — майбутня ціна акції; Pt — поточна ціна акції; D — дивіденди за період з t до t + 1D — дивіденди за період з t до t + 1TSR = (P t + 1 – P t + D)/ P t, (1.1) де P t + 1 — майбутня ціна акції; Pt — поточна ціна акції; D — дивіденди за період з t до t + 1

Власники і топ-менеджери мають обмежені можливості впливу на ринкову капіталізацію керованих підприємств. Їхня робота має полягати в інформуванні ринку про свої досягнення й забезпеченні ефективного корпоративного управління і фінансової результативності компаній; на решту чинників попиту і пропозиції вони виливати не можуть.

Додана акціонерна вартість (shareholder value added, SVА) концентрує увагу на тому, що зароблені компанією гроші збільшують багатство акціонерів.

SVАn = PVD1 + PVD2 + …+ PVDn + PVЕCn – SC0, (1.2) PVD1 + PVD2 + …+ PVDn — поточна вартість дивідендів у 1…n роках; PVЕC1 … PVЕCn

— поточна вартість власного капіталу (equity capital) у 1…n роках; SC0

— акціонерний капітал (shareholder capital, первинна інвестиція акціонерів) SVАn = PVD1 + PVD2 + …+ PVDn + PVЕCn – SC0, (1.2) де SVА1...SVАn – додана акціонерна вартість у 1…n роках; PVD1 + PVD2 + …+ PVDn — поточна вартість дивідендів у 1…n роках; PVЕC1 … PVЕCn

— поточна вартість власного капіталу (equity capital) у 1…n роках; SC0

— акціонерний капітал (shareholder capital, первинна інвестиція акціонерів)

Акціонерна вартість (shareholder value, SHV) дорівнює початковому акціонерного капіталу, збільшеному на SVАn; цей показник засвідчує остаточний абсолютний фінансовий результат управління вартістю підприємства.

SHVn = SC0 + SVАn (1.3) SHVn = SC0 + SVАn (1.3)

В

Визначення місця та ролі матеріальних і соціальних критеріїв функціонування підприємств.

Пентаграма для визначення можливостей структурної перебудови компанії

Головною метою власників підприємства є зростання вартості внесених інвестицій, а топ-менеджери мають реалізовувати такі управлінські рішення, які сприятимуть досягненню цієї мети. З-поміж безлічі управлінських рішень слід виокремити ті, що безпосередньо стосуються вартості підприємства. Пентаграма для визначення можливостей структурної перебудови («Пентагон «McKinsey») характеризує процес створення (зростання) вартості підприємства (рис. 1.2). Вона передбачає комплекс дій, який переводить величину вартості підприємства з поточного до бажаного в майбутньому ринкового значення. Управління вартістю має забезпечити максимальні можливості перебудови підприємства.

Рис. 1.2. Вартість підприємства в контексті управлінських дій

Успішне функціонування акціонерного товариства залежить від ефективного функціонування спеціальних корпоративних структур, що забезпечують надійний захист вкладених у підприємство інвестицій. Формування та використання їх також є завданням, виконуваним у межах управління вартістю спільно акціонерами і топ-менеджерами.

Керівники підприємств, реалізуючи інтереси акціонерів, пристосовують організацію внутрішньогосподарського управління під потреби вартісно орієнтованого менеджменту і це також стає одним з етапів циклу управління вартістю. Етапи циклу управління вартістю підприємства з урахуванням тих, що містить пентагон «McKinsey», унаочнено на (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Етапи циклу управління вартістю підприємства

Майбутню ринкову капіталізацію в контексті реалізації управлінських рішень зі зростання фінансової основи вартості підприємства подано на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Трансформація поточної в майбутню вартість підприємства

За необізнаності ринку у справах компанії всі найефективніші зусилля з формування її вартості не призведуть до зростання ринкової капіталізації. Фінансові критерії є розрахунковими величинами і характеризують імовірне значення вартості. Вартість виявляється лише на ринку, а як критерій управління — або зараз (поточна ринкова капіталізація), або за певний час (майбутня ринкова капіталізація), причому майбутня вартість не є результатом компаундування

— за певний час на ринку відбудеться зміна вартості підприємства. ?????????? ??? ???????????? ???????? ????

1. Мендрул О. Г. Управління вартістю підприємства : Навч. посіб. / О. Г. Мендрул. — К.: КНЕУ, 2011. — 537 с.

2. Камрасс Р., Фаркомб М. Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня / Пер. с англ. — М.: ИД «Секрет фирмы», 2005. — 256 с.

3. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег / Пер. с англ. — М.: ГЕЛИОС АРВ, 1999. — 352 с.

4. Коупленд Т., Коллер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — 576 с.

5. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2000. — 495 с.

6. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.

7. Сорос Дж. Алхимия финансов. Рынок: как читать его мысли / Пер. с англ. — М. : ИНФРА-М, 1996. — 416 с.

8. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Путь к созданию стоимости бизнеса: 10-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2003. — 640 с.

Тестові завдання для самоперевірки знань

1. У межах концепції управління вартістю підприємство розглядається як інвестиція, що має бути a) повернута; b) окуплена; c) взята в кредит.

2. Власники інвестицій розглядають підприємство, спираючись: a) на результативний підхід; b) крізь призму вартості; c) на оцінювання якості бізнес-процесів.

3. Управління вартістю застосовують у межах: a) публічних акціонерних товариств; b) кооперативних і казенних підприємств; c) венчурних підприємств.

4. Інвестицією підприємство вважають: a) споживачі; b) банкіри; c) власники.

5. Управління вартістю підприємств є: a) американською традицією менеджменту; b) українською традицією менеджменту; c) японською традицією менеджменту.

6. В який період прийшло визнання того, що зростання підприємств має відбуватися в будь-якій можливій формі: a) сімдесяті роки ХХ століття; b) вісімдесяті роки ХХ століття; c) дев’яності роки ХХ століття?

7. У чому полягає сутність концепції управління вартістю підприємства: a) стратегічні цілі власників трансформуються в конкретні дії найманих менеджерів; b) пріоритетна мета — збільшення ринкової капіталізації підприємства; c) в оцінюванні результативності діяльності підприємств?

8. Створюючи вартість підприємства, його керівництво одночасно створює цінності для всіх: a) через процес формування фінансових результатів підприємства; b) через процес формування ланцюга взаємовідносин; c) через процес формування якісних результатів підприємства.

9. Пентаграма для визначення можливостей структурної перебудови: a) характеризує процес зростання прибутковості підприємства; b) передбачає комплекс дій, який переводить величину вартості підприємства з поточного до бажаного в майбутньому ринкового значення; c) передбачає комплекс дій, який переводить величину вартості підприємства з минулого до поточного ринкового значення.

10. Управління вартістю, за термінологією пентаграми, має забезпечити: a) мінімальні можливості перебудови підприємства; b) максимальні можливості оновлення підприємства; c) максимальні можливості перебудови підприємства.

11. До етапів циклу управління вартістю підприємства належить: a) взаємодія із суб’єктами фондового ринку; b) реструктуризація підприємства; c) зростання ліквідності капіталу.

12. Особливостями організації управління публічних корпорацій є: a) орієнтація в діяльності на фінансові характеристики бізнеспроцесів; b) централізація бізнес-процесів; c) домінування в правлінні незалежних директорів.

13. До особливостей організації управління вартістю підприємств можна віднести: a) обмежений вплив на діяльність компаній директоріввласників; b) капітал компанії розпорошений між багатьма акціонерами; c) директори-власники мають контрольні пакети акцій.

14. Сильними сторонами з орієнтованого на вартість управління є: a) відповідність природним інтересам власників у збагаченні;

b) спрямованість інвестицій на фінансування відсталих корпорацій; c) відстежування операційної діяльності автономних підрозділів.

15. Цілями японської та німецької систем управління є: a) ціна акцій; b) прибуток на інвестиції; c) забезпечення ринкової позиції і гарантій безперервності роботи компаній.

16. Недоліками вартісно -орієнтованого менеджменту є: a) спрямованість інвестицій переважно в купівлю нових компаній; b) спрямованість інвестиції на внутрішній розвиток; c) орієнтація на фінансування переважно традиційних галузей.

17. Основними суб’єктами управління вартістю підприємств є: a) топ-менеджери; b) акціонери; c) банкіри.

18. Особливість управління вартістю як частини загального менеджменту полягає в такому: a) етапи циклу управління реалізуються внеском у вартість підприємства; b) доповнює звичайні цілі бізнесу метою зростання його результативності; c) етапи циклу управління реалізуються внеском в інвестиційну привабливість підприємства.

19. Основні дії топ-менежерів у межах управління вартістю корпорацій спрямовуються на: а) досягнення стратегічної інвестиційної ефективності; b) формування незалежної позиції фондового ринку щодо діяльності підприємства; c) на досягнення стратегічної фінансової ефективності.

20. Американська система менеджменту, на думку М. Портера, має такі недоліки: a) невисока диверсифікованість діяльності підприємств; b) капіталовкладення переважно в нематеріальні активи; c) капіталовкладення в нематеріальні активи недостатні; d) спрямованість інвестиції на внутрішній розвиток.

21. Правове регулювання діяльності посадових осіб полягає у визначенні та забезпеченні дотримання правил стосовно: a) відомостей, які становлять комерційну таємницю; b) відповідальності посадових осіб за операції у власних інтересах у супереч інтересам компанії; c) попереднього курсу акцій; d) бізнес-плану розвитку компанії.

22. У концепції вартісного менеджменту підсумкові рішення приймають за критерієм: a) SVA; b) EBIT; c) EPS; d) WACC.

23. Що з переліченого далі є практичним наслідком ефективності ринку (можливо, правильними будуть кілька відповідей): a) ресурси ефективно розміщуються між фірмами (тобто використовуються найліпшим чином); b) жоден інвестор не здатен діяти ефективніше за ринок у будь-який період; c) жоден інвестор не здатен діяти ефективніше за ринок на регулярній основі; d) жоден інвестор не здатен діяти ефективніше за ринок з урахуванням ризику; e) жоден інвестор не здатен діяти ефективніше за ринок з урахуванням ризику і транзакційних витрат; f) жодна група інвесторів не здатна діяти ефективніше за ринок з урахуванням ризику і транзакційних витрат?

24. Ви емоційно сперечаєтеся з технічним аналітиком. Він доводить, що Ви порушуєте фундаментальні закони економіки, намагаючись знайти внутрішню вартість: «Ціна визначається попитом і пропозицією, а не якоюсь внутрішньою вартістю». Чи є пошук внутрішньої вартості несумісним із законом попиту і пропозиції?

25. Ціна на ефективному ринку вважається «неупередженою оцінкою» істинної вартості. Це передбачає (оберіть один варіант): a) ринкова ціна завжди дорівнює істинній (справжній) вартості; b) ринкова ціна не має жодного стосунку до справжньої вартості; c) ринки помиляються щодо ринкової вартості, тож інвестори можуть використовувати ці помилки для отримання доходу; d) ринкові ціни містять помилки, але вони є випадковими, тому не підлягають використанню з боку інвестора; e) ніхто не здатен переграти ринок.

Навчальні завдання для аудиторної і самостійної роботи

Завдання 1.1. Невелика група молодих підприємців розглядає варіант придбання меблевої фабрики. На сьогоднішній день її ціна становить 1,5 млн грн, а чистий операційний дохід

— 240 тис. грн Попередні маркетингові дослідження фіксують

стабільне щорічне збільшення попиту на меблі, що впродовж десяти років забезпечить щорічне збільшення чистого операційного доходу на 60 тис. грн (за збереження наявного коефіцієнта капіталізації).

Використовуючи вартісне мислення, необхідно обґрунтувати доцільність придбання підприємцями меблевої фабрики аналітично і графічно, якщо ставка дисконту дорівнює (за варіантами):

№ варіанта	123			456			789			10	11	12	13
Дисконт, %	6	8	10	121	41	6	182	02	2	242	62	8	30

Завдання 1.2. Поточна ринкова вартість ТОВ «Славута» в базовому періоді сягнула 2055 тис. грн. Існує три альтернативні шляхи розвитку підприємства. За допомогою пентагона McKinsey необхідно знайти всі можливі різновиди вартості підприємства у поточному періоді й обрати найкращий альтернативний шлях, якщо:

№ з/п	Показник	Альтернативний шлях 1	Альтернативний шлях 2	Альтернативний шлях 3
1	Поточний розрив підприємства, тис. грн	200	250	1300
2	Стратегічні й операційні можливості, тис. грн	600	550	950

Можливості розформування чи поглинання, тис. грн

3

—1501500

4	Можливості фінансового конструювання, тис. грн	300	450	350
5	Коефіцієнт можливостей перебудови	0,77	0,93	0,87

КЕЙСОВІ ЗАВДАННЯ

1.1. Підприємство «Технобум» спеціалізується на виготовленні техніки двох видів: станок АА 2256/1 (3485 од/рік) та станок ВВ 7415/11 (2790 од/рік). Виробництво характеризується замкнутим виробничим циклом, тому підприємство має 5 цехів (ливарний, металообробки, кувальний, електромеханічний і збиральний), які розташовані в окремих приміщеннях площею по 500 м 2 .

Таблиця

ДОВІДКОВА ІНФОРМАЦІЯ

№ з/п	Показник	Од. вимірювання	АА 2256/1		ВВ 7415/11
			Власними силами	Придбання на стороні	Власними силами	Придбання на стороні

Витрати:

1	Ливарного цеху	%1	1	+2	12	+3
2	Цеху металообробки	%4		+1	3	+1
3	Кувального цеху	%3		+2	3	+2
4	Електромеханічного цеху	%1	5	+9	18+	12
5	Збирального цеху	%	25	+11	26	+14
6	Інші	%4	1	Х	37	Х
	Відпускна ціна	тис. грн.	170	Х	240	Х
	Рентабельність продукції	%8		Х	11	Х
	Коефіцієнт капіталізації		0,18

На сьогодні існує можливість комплектуючі станків закуповувати на стороні, а не виготовляти власними силами. Тому керівництво підприємства розглядає питання щодо оптимізації свого потенціалу шляхом закриття певних виробничих цехів, а вивільнені площі планує здавати в оренду зі щомісячною платнею 195 грн/м 2 .

Необхідно знайти найліпший спосіб використання потенціалу підприємства, який би дозволив збільшити його вартість.

1.2. Управління вартістю в дії

Засновник та основний акціонер Миронівського хлібопродукту

— виробника продукції з відомим брендом «Наша Ряба» — Юрій Косюк пояснює успіхи компанії «правильно вибудованою стратегією — мистецтвом маленького Кроку». На думку експертів, компанія є кращим виробником курей у Європі, досягнувши порогу технологічності, який можна порівняти з європейськими стандартами. Юрій Косюк: «Щоб вплутуватися в бій, потрібен ґрунт». 160 мільйонів доларів на рік — приблизно з такою середньою швидкістю зросла вартість бізнесу компанії «Миронівсь-

кий хлібопродукт», заснованої дванадцять років тому. Її капіталізація 2011 року перевищила $ 2 млрд. І це не просто цифри: вже сьогодні додана вартість одного гектара землі, яким управляє МХП, найвища на пострадянському просторі і зівставна з глобальними лідерами аграрного ринку — латиноамериканськими компаніями. Але це лише початок: у найближчу п’ятирічку основний акціонер МХП має намір прискоритися мінімум у чотири рази, щоб до 2016 року вартість компанії досягла п’ятимільярдної позначки. Чи не занесе на різких поворотах мінливого бізнессередовища бізнесмена? Юрій Косюк розповідає, за рахунок чого все має вийти. Інвестиційне забезпечення вартості підприємства

Відповідно до опублікованого фінансового звіту за 2010 рік «Миронівський хлібопродукт» заробив $ 215 млн чистого прибутку. Однак у звіті є й інші цифри, які показують грошові потоки компанії від 2009 року. Інвестиції набагато більші, ніж прибуток, відповідно, всі гроші були спрямовані на капітальні інвестиції. У 2011 році компанія планує інвестувати $ 320

—340 млн. Основна частина їх — близько 90 %

— буде вкладена в новий проект у Ладижині (Вінницька обл.), де «з’їдається» левова частка інвестицій

— будівництво птахофабрики. Від середини 2011 року вже розпочато монтаж обладнання практично на всіх об’єктах, а в експлуатацію планується ввести на початку 2013 року.

Потужність цієї фабрики дорівнюватиме всьому «Миронівському» виробництву. Чотири наявні птахофабрики сьогодні виробляють приблизно 360 тис. тонн курятини, тоді як Ладижинський комплекс вироблятиме 440 тис. тонн. Перша стадія розвитку об’єкта (220 тис. тонн) буде запущена у 2013 році і вийде на повну потужність у 2015-му. У 2017

—2018 роках планується завершити другу стадію збільшення потужностей — ще 220 тис. тонн. Але основне будівництво буде проведено одразу під обидві стадії, бо їх практично неможна розділити. Фабрика в Ладижині (Вінницька обл.) — це копія двох Миронівських птахофабрик. Свого часу 2004 року, коли розпочиналося будівництво Миронівської птахофабрики, вважалися, що будувалося мегапідприємство. До цього найбільша фабрика МХП виробляла 60 тис. тонн, а на Миронівській планувалося виробляти 220 тис. тонн. Це були великі потужності для ринку на той час — «нереальні» розміри. Але, на думку власників, це була велика помилка: фабрика не передбачала подальшого розвитку, бо у 2004 році ніхто навіть подумати не міг, що доведеться збільшувати потужності. Ладижинська птахофабрика від початку розрахована на це.

Ринки

Ладижинська продукція переважно піде на внутрішній ринок. Україна досить стабільна країна. Незважаючи на зростання внутрішнього виробництва, обсяги імпорту м’яса становлять близько 400 тис. тонн, 50 % якого — курятина. Тому практично вся продукція першої черги Ладижинського комплексу буде спрямована на внутрішній ринок. Також у МХП бачать великий експортний потенціал для другої черги комплексу. Контролюючи собівартість, у компанії добре виходить оперувати на зовнішніх ринках, які для неї не обмежуються Азією чи Африкою. Але це найдефіцитніші регіони й у подальшому дефіцит буде тільки зростати. Крім Азії та Африки основним ринком на МХП хотіли б бачити Європу.

Вартісне обґрунтування операційних перспектив

Вінницький регіон був обраний під будівництво фабрики невипадково. І річ не лише в логістиці. Річ у тім, що один тільки цей об’єкт споживатиме енергії більше, ніж половина Вінницької області. Тому компанії був необхідний дуже великий енерговузол у вигляді Ладижинської ТЕЦ. Це по-перше. По-друге, подібне виробництво передбачає наявність великого джерела води, а Ладижин — це Південний Буг. По-третє, це доступність трудових ресурсів — поруч два великі райцентри. На думку Ю. Косюка, компанія свого часу зробила не зовсім виважений крок, коли обирали місце для Миронівської птахофабрики. Щільність населення на квадратний кілометр там не була досить великою, в результаті співробітників птахофабрики доводиться доставляти автобусами на відстань до 50 км. У Ладижинський проект буде залучено втричі більше, людей ніж у Миронівський. При цьому в компанії повністю виключають, що решту підприємств МХП після запуску фабрики в Ладижині буде закрито. Хіба що можливий варіант, за якого малі фабрики будуть перепрофільовані на спецпродукцію. Наприклад, фабрику «Перемога Нова», розташовану в Черкаській області, можна перепрофілювати під випуск курятини гриль або курчат табака.

Корпоративне розширення

Компанія розглядає можливість купівлі активів в інших країнах, зокрема в Росії чи в ЄС. Передусім розглядаються всі ринки, де споживання м’яса ефективне. У Росії є чимало виробників,

причому серйозних, яких можна розглядати як покупки. Але там існують певні технічні проблеми. Утім, на думку Ю. Косюка, якщо додати свій досвід, можна отримати непоганий актив.

Сьогодні в аграрному секторі яскраво вираженою є тенденція консолідації земельного фонду і придбання суміжних бізнесів. Юрій Косюк вважає, що його компанія вже пройшла цей етап років десять чи вісім тому. Зараз компанія концентрується на тому, що вміє робити добре. Розпорошення активів призводить до втрати відчуття бізнесу, втрати контролю над бізнесом і, зрештою, маржинальності й лідерських позицій у всіх напрямах.

Також компанія заявляє, що буде істотно нарощувати земельний банк. І це спочатку був один з її пріоритетів. Тут компанія була однією з перших, так би мовити, піонером. У компанії бачили перспективи в цьому напрямі від 2002 року. При цьому в компанії існує розуміння, що для неї важлива не кількість. На думку власників, не треба багато розуму, щоб набрати багато землі. Потрібен розум, щоб правильно нею управляти, отримувати дохід і підвищують врожайність, потрібен правильний менеджмент, який виведе бізнес на прибутковість. Якщо погано управляти, бізнес за кілька років зникне — наче ранковий туман, що прийшов і кудись пішов. Для МХП розвиток аграрного бізнесу — це можливість ефективно ним управляти. Якщо компанія вміє це робити, тоді можна додати ще гектари.

Корпоративне управління

Нині Юрій Косюк є власником 65 % акцій компанії і відповідальним за генеральний розвиток бізнесу. Він переважно зосереджений на переговорах. Для решти питань є керівники напрямів, віце-президенти. У них великі повноваження. Юрій Косюк стверджує, що дуже щасливий, що агровиробничим напрямом у компанії займається сильний менеджмент з чітким розумінням того, як управляти і що з цим робити.

До того ж як мажоритарний власник він не вважає, що з ним важко сперечатися. На його думку, в компанії можна говорити «ні», але своє «ні» треба обґрунтувати. В компанії можна помилятися — помилки не караються. Єдине — необхідно проаналізувати, чому її зроблено, щоб не повторити її завтра. «Ми не боїмося помилок, і я не боюся людей, які критично дивляться на події».

За кілька років, за заявами власників, компанія почне виплачувати дивіденди. У даний час Юрій Косюк не планує більше продавати акції, бо не бачить необхідності в залученні грошей. Він вважає, що за виникнення якихось дуже цікавих про-позицій покупки можуть бути здійснені за рахунок додаткової емісії акцій. Крім того, він не бачить ризику для себе персонально в тому, що володіє контрольним пакетом акцій. За його словами, йому радше важливо, скільки коштує компанія і наскільки ця вартість стабільна, скільки доходу вона приносить, якою буде прибутковість цього активу, якщо хтось зможе ним керувати. Якщо хтось зможе керувати краще за нього, він із задоволенням буде отримувати дивіденди і не втручатиметься в управління бізнесом.

Ринкова капіталізація

Сьогодні капіталізація холдингу МХП перевищує $ 2 млрд. Компанія заявляє, що їй не потрібні гроші і вона не збирається залучати, бо забезпечена фінансами. 2008

—2009 роки показали, що в бізнесі мають бути ресурси, і тільки після цього можна починати працювати. Немає ресурсів — необхідно провести підготовчу роботу. «Для того, щоб вплутуватися в бій, потрібен ґрунт».

Кредитне навантаження в холдингу на сьогодні становить близько 700 мільйонів доларів. Юрій Косюк вважає, «ти можеш думати, що ти вартий мільярдів, але насправді ти вартий стільки, скільки ти вартий і скільки за це платить ринок. Це оцінка аграрного бізнесу, оцінка ризиків. Тому я певен, що компанія коштує рівно стільки, скільки вона коштує». Найближчий наш горизонт планування в компанії — 2015

—2016 роки. Ближче немає сенсу дивитися через масштаб проектів. Умовно те, що відбувається сьогодні, це вже постфактум того, що було вирішено вчора.

У 2015

—2016 роках МХП буде компанією з п’ятимільярдною капіталізацією, з EBITDA $ 700 млн, з найбільшим у Європі виробництвом, що входить до числа найбільших виробників протеїну в світі із виробництвом курятини близько 600 тис. тонн. Профітцентри залишаться тими самими. Мало того, навіть пропорції залишаться такими самими, незалежно від співвідношення між генерацією грошових потоків. Пропорції між «курячим» департаментом і «зерновим» приблизно — 70 на 30.

Крім традиційних напрямів МХП займається садовим господарством. Власники вважають, що будуть швидше генерувати прибуток і, відповідно, швидше постане питання утилізації готівки. Тому десять чи вісім років тому в компанії активно обговорювали диверсифікацію бізнесу. Багато проектів закрили, забули і сказали «свят-свят-свят». А сади залишилися. Хоча це вельми місткий бізнес.

Компанія має дві тисячі гектарів садів у Криму, на 50 % — це яблуні. Дуже великий бізнес, але це ще і довший бізнес, ніж птиця. Компанія залучилася до цього проекту 2004 року, сьогодні вже 2011-й і начебто певний прибуток уже починає увиразнюватися але поки мізерно... Ю. Косюк припускає, що реальний прибуток буде досягнутий у 2013

—2014 роках. При цьому він не має наміру виходити з цього бізнесу, бо дуже пишається ним. Він певен: якщо цей проект покаже цифри, яких від нього очікують, в компанії будуть розглядати можливість для великих інвестицій. Сьогодні справи компанії із преміальними брендами «Сертифікований Ангус» і «Фуа Гра» не надто успішні. Від них не відмовляються, але й не розвивають. Акціонерам не подобається їхня прибутковість, їхні очікування не справдилися. Можливо, ними управляли неправильно, можливо, у когось це виходитиме краще. Проекти не заморожені, вони працюють, але це не ті напрями, які будуть розвиватися.

Нові проекти

Зараз Ю. Косюк розкручує власну мережу ресторанів фастфуду, котра поки що розвивається як пілотний проект. Це незалежний проект, який фінансує особисто Ю. Косюк, і всі ризики, відповідно, сконцентровані на ньому. Проект розпочинається з нуля. Застосовувати франчайзинг власники не бачили сенсу. Було проаналізовано низку франчайзингових пропозицій, від дуже відомих імен — «МакДональдс», «Кентакі Фрай Чікен» (KFC), «Чікен Філе» тощо. Але більшість із них в Україні нікому ні про що не говорять. При цьому потрібно віддавати половину своєї виручки за чиєсь ім’я. У меню зроблено ставку на курку. Проект назвали «Крила». Перші фастфуди будуть відкриті за півтора-два місяці. Компанія втрималася від спокуси продавати пиво. Хоча крила і пиво — вельми логічно. Але Ю. Косюк категорично проти алкоголю не з ідеологічних міркувань, просто це інший формат. У компанії сподіваються, що основні відвідувачі — це матусі з дітьми, молоде покоління, школярі. Якщо там буде алкоголь, це вже не відповідатиме стандартам і розумінню ініціаторів. Сьогодні цей проект коштує не більше 15

—17 млн грн Це не буде мережа всеукраїнського масштабу, це буде сім чи десять ресторанів максимум у Києві та в інших містах, таких як Вінниця. Спершу в компанії хочуть дізнатися, як споживач відреагує на них. Після цього можна показувати інвесторам. Можливо, таким інвестором виступить «Миронівський». Ю. Косюк винесе це питання на раду директорів і подивиться, яким буде рішення. Якщо не-

гативне, Ю. Косюк готовий зробити пропозицію комусь іншому, або сам візьметься розвивати, повірить у нього, зокрема фінансуватиме з власних коштів.

Ніша органічних біопродуктів, про яку зараз багато говорять, компанію не цікавить. На думку Ю. Косюка, про них всі говорять, тільки ніхто не купує. У компанії проводили кілька фокусгруп щодо фастфудів. З’ясувалося, що всі споживачі воліють купувати дорогі продукти, проте коли роблять вибір, здебільшого голосують гривнею зовсім не на їхню користь і намагаються купувати щось подешевше.

Ю. Косюк навчається у конкурентів. Йому навіть подобається зважати на досвід неуспішних конкурентах. І не через зловтіху, а тому, що аналізує, причини їхнього неуспішного, і намагається уникати подібних помилок. Є й гідні конкуренти, але їх небагато. На його думку, в аграрному бізнесі є доволі успішні компанії, але й пройдисвітів, на жаль, не бракує.