Проектування компенсаційного пакета є одним з найважливіших завдань не лише в системі соціально-трудових відносин, а й в управлінні підприємством.
У процесі проектування компенсаційного пакета потрібно дотримуватися наведених нижче вимог.
Механізм виплати винагороди має узгоджувати й поєднувати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними завданнями підприємства. Винагороди, що належать до компенсаційного пакета, мають орієнтувати працівника на отримання необхідних результатів, стимулювати трудову поведінку в напрямі досягнення стратегічних цілей і завдань.
Компенсаційна політика підприємства має забезпечувати єдині правила нарахування та виплати винагороди всім працівникам, створювати відчуття в них справедливості. Винагорода має залежати від складності праці, відповідальності, цінності посади/роботи на підприємстві, індивідуальних і колективних результатів праці, компетенцій працівників, стажу їхньої роботи на підприємстві, трудової активності та інших важливих чинників.
Неприйнятна практика дискримінації певних категорій працівників: жінок, працівників без досвіду роботи, зокрема випускників навчальних закладів, представників старших вікових груп чи працівників з обмеженими фізичними можливостями.
Неприпустиме позбавлення лише певних категорій чи професійних груп працівників окремих виплат чи зниження їх розміру
ток. Більше того, основна заробітна плата таких працівників може повністю виплачуватись у формі відсоткових чи комісійних і належати до змінної частини компенсаційного пакета. Що стосується керівників, то чим вищий рівень управління, тим меншою є частка основної заробітної плати в компенсаційному пакеті. Частка основної заробітної плати таких професійних груп працівників, як адміністратор систем, менеджер з персоналу, бухгалтер, юрист, референт, секретар та інші, може бути високою.
Під час проектування різних складових компенсаційного пакета слід також враховувати потреби, інтереси та очікування працівників. Необхідно пам’ятати, що потреби й інтереси індивідуальні, залежать від віку, досвіду, рівня кваліфікації, компетентності працівників, структури їхнього особистого доходу та доходів інших членів родини. У зв’язку з цим потрібно не лише гарантувати єдині правила нарахування та виплати винагороди, а й забезпечити гнучкість, диференційованість виплати певних складових компенсаційного пакета залежно від потреб та інтересів окремих працівників.
Компенсаційна політика має бути конкурентною, сприяти залученню та утриманню компетентних працівників. У процесі формування компенсаційного пакета слід орієнтуватися не лише на внутрішні потреби підприємства, а й на зовнішні чинники, насамперед на розмір заробітної плати та перелік виплат і заохочень, що пропонують інші роботодавці представникам різних професійних груп. Неузгодженість розміру винагороди з ринковими значеннями, передусім її заниження, є поширеною причиною невдоволеності працівників політикою оплати праці, збільшення конфліктів у колективі та навантаження на працівників, високої плинності, неукомплектованості персоналом підприємства.
У разі, якщо підприємство не може виплачувати працівникам заробітну плату, яку пропонують конкуренти, керівництво має використовувати інші винагороди, зокрема й нематеріальні, які можуть бути не менш привабливі для більшості працівників. Керівникам необхідно використовувати методи мотивації, спрямовані на задоволення потреб безпеки та захищеності, належності та причетності, поваги та самоствердження. До таких методів належать:
— гарантія стабільності зайнятості;
— створення сприятливого соціально-психологічного клімату, атмосфери взаємодопомоги;
— розвиток командної роботи;
— повага та визнання результатів роботи кожного члена команди;
— залучення до процесів прийняття рішень, спільного обговорення стратегії розвитку підприємства;
— організація навчання на робочому місці з метою підвищення професійної компетентності працівників тощо.
в умовах економічної кризи чи в періоди спаду ділової активності та фінансово-економічної нестабільності підприємства.
Компенсаційна політика має сприяти розвитку корпоративної культури підприємства. У разі, якщо на підприємстві, приміром, цінуються корпоративність, командний дух, то до компенсаційного пакета треба включати винагороди за результати, досягнення яких сприятиме розвитку командної роботи. До таких винагород належать колективні форми оплати праці, зокрема преміювання за результатами роботи підприємства та підрозділу, виплати за програмами участі персоналу в прибутку, участь у тренінгах тощо.
Під час розроблення компенсаційної політики слід ураховувати вимоги трудового законодавства. Порушення законодавства робить політику оплати праці непрозорою, формує відчуття несправедливості, знижує лояльність і мотивацію працівників, підвищує конфліктність, негативно позначається на конкурентоспроможності компенсаційної політики та бренді роботодавця. Це, урешті, спричиняє звільнення працівників та не дає змоги залучити компетентних кандидатів на вакантні посади.
Будь-які нововведення в компенсаційній політиці не повинні погіршувати матеріального стану працівників. З одного боку, власник не має права в односторонньому порядку приймати рішення з питань оплати праці, що погіршують умови, установлені законодавством, угодами, колективними договорами (ст. 97 КЗпП України). З іншого боку, такі нововведення знижуватимуть лояльність і мотивацію працівників.
В умовах спаду ділової активності та фінансово-економічної нестабільності підприємства витрати на компенсаційні пакети знижуватимуться за рахунок зменшення змінної частини, зокрема преміальних виплат, що безпосередньо залежать від результатів праці. У крайньому випадку, зменшити витрати можна за рахунок скорочення необов’язкових виплат і винагород (непередбачених законодавством). При цьому слід узяти до уваги й деякі положення.
Відповідно до ст. 103 КЗпП України про нові або зміну чинних умов оплати праці в бік погіршення власник або вповноважений ним орган повинен повідомити працівників не пізніш як за два місяці до їх запровадження або зміни. Ці питання мають бути обговорені на зборах членів трудового колективу, керівництво має пояснити ситуацію, що склалася на підприємстві, необхідність зменшення виплат і винагород, яку економію в результаті цього може отримати підприємство і на що будуть витрачені зекономлені кошти. У разі погодження цих питань з трудовим ко-
Компенсаційна політика не повинна підривати економічної спроможності підприємства та його конкурентоздатності. Перш ніж запроваджувати на підприємстві певні виплати чи винагороди керівництво має зробити ретельні розрахунки, обґрунтувати соціально-економічну доцільність їх запровадження. Це стосується необов’язкових, не передбачених законодавством виплат і винагород. Зміни в компенсаційній політиці, зумовлені змінами в законодавстві, умовах колективних угод різних рівнів обов’язкові, неврахування їх є порушенням законодавства. Запровадження чи збільшення розміру певних виплат (добровільного характеру) та їх скасування спричинить невдоволення працівників компенсаційним пакетом, що негативно позначиться на їхній мотивації .
Процес проектування компенсаційного пакета має бути пов’язаний зі стратегічним плануванням, оцінюванням і розвитком персоналу, корпоративною культурою підприємства тощо. Компенсаційна політика впливає на процеси підбору кандидатів на вакантні посади та робочі місця, атестації, навчання персоналу, планування кар’єри, оперативного управління та контролю за діяльністю підлеглих та ін. Перш ніж розробляти чи вносити зміни до компенсаційного пакета має проводитися попередня робота щодо діагностики (моніторингу) доцільності запровадження тих чи інших виплат, особливо добровільного, необов’язкового характеру.
Процедуру проектування компенсаційного пакета наведено на рис. 4.2.
Процедура формування компенсаційного пакета залежить від категорії персоналу. Компенсаційний пакет робітників відрізняється від компенсаційного пакета керівників. Має відмінності й технологія розроблення різних складових компенсаційного пакета відповідних категорій персоналу.
Приміром, основна заробітна плата (тарифна ставка) робітників установлюється на підставі традиційних тарифікаційних процедур, використання яких переважно найбільш доцільне та ефективне для цієї категорії персоналу.
1
Цимбалюк С. Компенсаційний пакет: сучасне розуміння та порядок формування [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К. : Видавничий дім «МедіаПро». — 2012. — № 8. — С. 80–82.
лективом мають бути внесені відповідні зміни до колективного договору та інших корпоративних документів.
Що стосується керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців, то в багатьох випадках традиційні тарифікаційні процедури неприйнятні. Вони не дають змогу врахувати специфіку роботи працівників, які обіймають відповідні посади. Тарифікаційні процедури неефективні в інноваційних сферах діяльності, у представництвах транснаціональних компаній тощо. У такому разі розроблення основної заробітної плати має здійснюватися з використанням процедури грейдування. Використання грейдового підходу вимагає ретельного проведення аналізу робіт, розроблення описів посад і робіт, на підставі яких оцінюють посади й роботи та формують грейди. У зв’язку з цим аналіз та опис робіт посідатиме важливе місце в процесі проектування компенсаційного пакета.
Під час проектування компенсаційного пакета керівників вищого рівня управління, на відміну від інших категорій персоналу, особлива увага приділяється розробленню програм участі в акціонерному капіталі та власності підприємства з метою заохочення цієї категорії працівників до збільшення вартості акціонерного капіталу, формування лояльності до підприємства та їхнього закріплення .
Слід зазначити, що в організації, на підприємстві можуть діяти як загальні умови щодо надання компенсацій найманим працівникам, так і індивідуалізовані.
Загальні умови надання компенсацій визначаються внутрішніми нормативними актами: колективним договором, положенням щодо надання компенсаційного пакета, положенням про оплату праці, преміювання, положенням щодо надання одноразових заохочень, положенням щодо формування соціального пакета тощо.
Наявність загальних умов не виключає права під час укладання трудового договору (контракту) роботодавцю чи працівникові запропонувати іншій стороні індивідуалізовані умови надання компенсаційного пакета. Принциповим питанням індивідуалізації умов надання компенсаційного пакета є недопущення прийняття норм, що погіршують матеріальне становище працівника порівняно з чинним законодавством, генеральною та галузевими (територіальними/регіональними) угодами, колективним договором (іншими нормативними актами підприємства). У разі відхилення від загальноприйнятих на підприємстві умов усі положення щодо визначення набору компенсацій, їх розміру та порядку надання певному працівникові мають бути встановлені в трудовому договорі (контракті).
1
Цимбалюк С. Компенсаційний пакет: сучасне розуміння та порядок формування [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К. : Видавничий дім «МедіаПро». — 2012. — № 8. — С. 83–84.
Сфера застосування індивідуалізованих умов надання компенсацій не може поширюватися на всіх працівників. Належним чином розроблений на підприємстві механізм узгодження розміру винагороди зі складністю робіт і кваліфікацією працівників, цінністю посад і робочих місць, індивідуальними та колективними результатами праці, рівнем розвитку професійно значущих компетенцій у працівників забезпечує гнучкість системи компенсацій, об’єктивну диференціацію винагород, виконання виплатами та винагородами мотиваційної функції. У зв’язку з цим подальша конкретизація умов надання компенсацій необхідна лише у виняткових випадках для окремих найманих працівників.
Доцільність індивідуалізації умов надання компенсацій може визначатися за такими критеріями:
— інноваційний і творчий характер праці;
— дефіцит представників окремих професійних груп на ринку праці;
— суттєвий вплив індивідуальних результатів праці працівника на результати діяльності підприємства загалом;
— наявність у працівника виняткових компетенцій, унікальних знань та інтелектуальних здібностей, які забезпечують йому високий рівень конкурентоспроможності на ринку праці, а підприємству, на якому він працює, — значні конкурентні переваги на ринку товарів або послуг тощо.
Актуальність індивідуалізації надання компенсацій найманим працівникам особливо підвищується за умов переорієнтації в менеджменті з управління персоналом (людськими ресурсами) на управління талантами.
Зауважимо, що трансформаційні процеси, які відбуваються в системі соціально-трудових відносин, у характері та змісті праці, сприяють поширенню практики запровадження індивідуалізованих умов оплати праці на основі запровадження повноцінних, збалансованих за структурою та розміром виплат і винагород компенсаційних пакетів з урахуванням потреб та інтересів окремих категорій і професійних груп працівників. Компенсаційна політика за таких умов має бути, з одного боку — прозорою та справедливою, а з іншого — індивідуалізованою та гнучкою.
Важливо з’ясувати, наскільки часто мають вноситися зміни в компенсаційну політику підприємства. Зміни, як уже зазначалося, не мають погіршувати матеріального стану працівників. Зменшення переліку виплат та/чи їх розміру може здійснюватися лише у виняткових випадках, з дотриманням вимог чинного за-
Основні положення компенсаційної політики на підприємстві можуть коригуватися щороку під час переукладання та внесення змін до колективного договору. Зміни до компенсаційного пакета також необхідно вносити в разі змін у законодавстві (збільшення розміру мінімальної заробітної плати, інших норм і гарантій у сфері оплати праці) і положень колективних (генеральної, галузевої чи регіональної/територіальної) угод.
Підприємство має реагувати й на зміни, що відбуваються на ринку праці. Для цього необхідно відстежувати розміри посадових окладів, тарифних ставок, перелік виплат і винагород, які пропонують конкуренти працівникам різних категорій і професійних груп. На ринку праці може зростати попит на фахівців у певній галузі, що зумовлюватиме їх дефіцит і вимагатиме підвищення конкурентоспроможності компенсаційного пакета, що пропонує підприємство таким фахівцям.
Коригування компенсаційної політики має відбуватись у разі переходу підприємства на новий етап життєвого циклу, зміни стратегії розвитку підприємства, реорганізації та реструктуризації підприємства, зміни структури та чисельності персоналу, необхідності оптимізації витрат на оплату праці, зміни потреб, інтересів та очікувань працівників, зниження їхньої мотивації, зростання невдоволеності працівників компенсаційним пакетом, політикою мотивації персоналу тощо.
Будь-які зміни в компенсаційній політиці підприємства можуть викликати в працівників певну настороженість і недовіру. Тому запровадження змін має супроводжуватися формуванням у працівників довіри до нововведень.
План заходів щодо запровадження нововведень має передбачати інформування працівників про особливості застосування нових видів матеріальної винагороди. Інформування працівників має включати викладення основних положень компенсаційної політики в письмовій формі, проведення бесід і консультацій з працівниками, організацію спеціальних навчальних програм, які моделюють різні ситуації, пов’язані з новою компенсаційною політикою .
Важливим етапом процедури проектування компенсаційного пакета є проведення моніторингу ефективності компенсаційної політики.
1
Цимбалюк С. Компенсаційний пакет: сутність, структура, вимоги щодо формування [Текст] / С. Цимбалюк // Україна: аспекти праці. — 2011. — № 1.
— С. 9–10.
конодавства щодо процедури їх запровадження. Зміни мають бути належним чином обґрунтовані та доведені до працівників.
Головною метою моніторингу є оцінювання ефективності чинної компенсаційної політики на підприємстві та розроблення рекомендацій щодо її вдосконалення.
Моніторинг ефективності компенсаційної політики проводиться для вирішення таких завдань: ? установлення відповідності компенсаційної політики стратегії та цілям підприємства; ? перевірка відповідності компенсаційної політики нормам вітчизняного законодавства; ? з’ясування конкурентоспроможності компенсаційного пакета; ? визначення мотиваційного потенціалу, домінантних потреб і мотивів працівників та урахування їх під час проектування різних складових компенсаційного пакета; ? аналіз та оптимізація витрат на компенсаційні пакети тощо.
Підприємство може самостійно розробляти необхідну методичну базу, організовувати моніторинг, збирати й аналізувати отриману інформацію. До організації та проведення моніторингу ефективності компенсаційної політики підприємство може залучити незалежних фахівців (експертів) або працівників консалтингових компаній. Така практика стає дедалі поширенішою, оскільки: ? сприяє забезпеченню анонімності та конфіденційності; ? дає змогу провести масштабні та репрезентативні дослідження мотиваційних настанов працівників; ? дає можливість залучати спеціальні програми для оброблення даних; ? сприяє підвищенню якості методичних матеріалів, що використовуються для забезпечення зворотного зв’язку, завдяки акумулюванню досвіду проведення подібних моніторингів на інших підприємствах тощо.
Етапи організації та проведення моніторингу ефективності компенсаційної політики:
— постановка проблеми;
— створення робочої групи, призначення відповідальних осіб;
— розроблення плану заходів;
— збирання інформації;
— аналіз зібраної інформації;
— розроблення рекомендацій щодо вдосконалення компенсаційної політики.
Одним з головних етапів є збирання необхідної інформації. Інформація може бути отримана з внутрішніх і зовнішніх джерел.
Основними внутрішніми джерелами інформації є розпорядчі, нормативні й організаційні документи підприємства: ? корпоративний кодекс; ? положення про оплату праці; ? колективний договір; ? правила внутрішнього трудового розпорядку; ? розпорядження й накази; ? інші положення та інструкції.
Важливим джерелом інформації можуть бути корпоративні засоби інформації: матеріали, що публікуються в корпоративній пресі (газетах, брошурах, журналах, листівках) і розміщуються на сайті.
Необхідну інформацію можна отримати від працівників підприємства. З-поміж форм забезпечення зворотного зв’язку, які отримали поширення на практиці, слід узяти до уваги такі: ? інтерв’ю з працівниками; ? відкриті зустрічі керівників підприємства з персоналом; ? неформальні бесіди; ? інтерв’ю з працівниками, які звільняються; ? блоги в Інтранеті, поштові скриньки для відгуків і пропозицій працівників; ? комплексні чи локальні опитування працівників, зокрема у формі анкетування, та ін.
У процесі інтерв’ю та опитування можна з’ясувати ставлення працівників до компенсаційної політики, порядку нарахування окремих виплат, зібрати пропозиції щодо внесення змін до компенсаційного пакета.
До зовнішніх джерел інформації належать: ? нормативно-правові документи: закони України, положення, правила, інструкції, затверджені постановами, указами й розпорядженнями Верховної Ради України, Президента України, Кабінету Міністрів України, інших органів державного управління; ? аналітичні та інформаційні матеріали, які публікують державні органи з праці та зайнятості; ? наукові та фахові видання з питань праці й управління персоналом; ? спеціалізовані виставки, конференції, семінари, «круглі столи»; ? ринкові огляди заробітних плат і компенсаційних пакетів; ? інформаційні й рекламні матеріали, які публікують у ЗМІ та в Інтернеті рекрутингові агенції й консалтингові компанії;
Додаткову інформацію можна отримати від власних працівників, кандидатів на вакантні посади, інших осіб, які не цікавляться відкритими вакансіями на підприємстві, але формують пропозицію на ринку праці представників окремих професійних груп у певному регіоні.
Перш ніж приступати до збирання інформації потрібно визначити обсяг необхідної інформації, методи її збирання та носіїв. Для збирання інформації розробляють документи: бланки, форми, таблиці, анкети тощо. Документальне оформлення інформації полегшує її оброблення й використання.
Результати моніторингу використовуються для вдосконалення чинної та під час проектування нової компенсаційної політики: ? адаптації чинного компенсаційного пакета до змін, що відбуваються на ринку праці, задля підвищення його конкурентоспроможності; ? узгодження компенсаційної політики зі стратегічними цілями підприємства; ? застосування індивідуалізованого підходу під час розроблення окремих складових компенсаційного пакета відповідно до домінантних потреб працівників; ? розроблення програм навчання керівників навикам ефективної мотивації працівників, позитивного підкріплення та забезпечення зворотного зв’язку тощо.
Результати моніторингу можуть застосовуватися для вдосконалення компенсаційної політики загалом або ж лише окремих складових компенсаційного пакета: основної заробітної плати, премій, надбавок і доплат до тарифних ставок і посадових окладів, гарантійних і компенсаційних виплат, соціальних виплат і заохочень, нематеріальних винагород тощо. За результатами моніторингу керівництво може ухвалювати рішення щодо запровадження окремих виплат і заохочень, наприклад, за програмами участі працівників у прибутку чи акціонерному капіталі .
1
Цимбалюк С. Компенсаційний пакет: сучасне розуміння та порядок формування [Текст] / С. Цимбалюк // Довідник кадровика. — К. : Видавничий дім «МедіаПро». — 2012. — № 8. — С. 87–89.
