На переконання деяких дослідників, проекти розвитку можуть бути най- ефективнішим, а іноді єдиним способом упровадження в організації якісних, незворотних змін. У дослідженнях зарубіжних науковців, які вивчали принципи управління змінами на підприємствах, для визначення цілеспрямованих дій, що сприяють досягненню цілей стратегічних змін, таких як розширення чи зростання бізнесу або компанії, створення нового підприємства, набули поши
Визначення проекту розвитку рення терміни «проекти стратегічних змін» (strategic change project) та «проекти розвитку підприємств» (enterprise development project).
Розглядаючи проект як діяльність, за якою матеріальні, фінансові та людські ресурси організовані новаторським способом для виконання унікальної роботи за умов обмеженого часу й витрат для досягнення позитивних змін, які характеризуються якісними й кількісними параметрами, дослідники наголошують необхідність чіткого визначення майбутнього результату змін. Цей концептуальний підхід проектного менеджменту дуже важко реалізовувати на практиці.
Узагальнюючи результати оприлюднених досліджень у плані ідентифікації проектів розвитку, виокремимо три групи підходів до трактування їхньої сутності: 1) проектами розвитку вважаються всі проекти внаслідок певного рівня інноваційності та унікальності їх; 2) проекти розвитку фактично є програмами, що пов’язані з якісними трансформаційними процесами на підприємстві для реалізації заходів, що забезпечують розвиток компанії; 3) проекти розвитку утворюють специфічну категорію проектів, які забезпечують процес та досягнення цілей розвитку компанії.
Традиційно характеризуючи сутність проекту, дослідники зазначають, що це зусилля, спрямовані на реалізацію нового, єдиного завдання, від якого очікується вигода. Причому ці зусилля мають бути унікальними й обмеженими в часі. З метою уточнення напряму підприємницьких зусиль наголошують, що проект має бути спрямований на зміни окремої системи. Саме така позиція щодо сутності проектів зумовила вільне застосування категорії «проекти розвитку».
Перші спроби виокремити нові механізми для проектів, що пов’язані з реалізацією різновекторних завдань із досягнення цілей розвитку компанії, простежуються в працях Д. Фернса, який для підвищення ефективності реалізації стратегії компанії із застосуванням інструментарію проектного підходу запропонував групувати проекти, спрямовані на досягнення стратегічних завдань, у стратегічні програми [5]. Пропозиція автора досліджувати не окремі проекти розвитку, а програми, пов’язані з бажанням підкреслити необхідність одночасної реалізації різноспрямованих, але водночас взаємозумовлених інновацій у компанії, що вимагає розглядати їх як сукупність технологічно, ресурсно, організаційно взаємозалежних заходів з досягнення стратегічних цілей компанії. До стратегічних програм дослідник відносить групи проектів, що виникають в результаті змін місії чи стратегічних цілей компанії та спрямовані на здійснення цих змін (реорганізація, диверсифікація бізнесу, злиття та поглинання тощо).
Задля метою оптимізації управління при реалізації в компанії кількох проектів був запропонований термін «портфель проектів» — набір проектів і програм, об’єднаних з метою ефективного управління цими роботами для досягнення стратегічних цілей. Такий портфель може складатися з незалежних проектів, що реалізуються одночасно, або із сукупності пов’язаних між собою проектів, внаслідок залежності виконання робіт чи прийняття рішень по різних проектів.
Заслуговує на увагу пропозиція російського дослідника В. Фунтова щодо необхідності відокремлення проектів розвитку від бізнес-проектів та комерційних проектів. Одначе такий підхід вимагає формулювання чітких критеріїв та відмінних ознак проектів розвитку. Узагальнюючи найпопулярніші підходи щодо ідентифікації проектів розвитку, В. Фунтов наводить такі їх визначення: проект розвитку — це проект, який: а) спрямований на поліпшення, вдосконалення, оптимізацію діяльності підприємства загалом або його структурних підрозділів і не передбачає прямої комерційної вигоди; б) включає процес розробленря і створення нового виробу чи модернізації старого, характеризується конкретною метою, фіксованим терміном, датами початку та завершення, обмеженістю використання ресурсів, реалізує завдання, ініціативи, заходи, що стосуються діяльності з розвитку; в) спрямований на зміну наявних і впровадження нових процесів організації задля зростання рентабельності й досягнення стратегічної мети компанії; г) має за мету підвищення ефективності наявного або створення нового виду діяльності компанії; д) являє собою механізм реалізації стратегії.
Фахівці відомої російської консалтингової компанії «ТЕКОРА» [6], які активно розробляють методологічні засади управління проектами розвитку, наполягають на безпосередньому зв’язку проектів розвитку зі стратегією розвитку компанії. На їхню думку, особливостями проектів розвитку є високий рівень невизначеності їх на рівні цілей та результатів, складу та обсягів робіт та впровадження результатів. Проектами розвитку вони пропонують вважати проекти розвитку нових напрямів, виходу на нові ринки, модернізації продукції і послуг, технологій та устаткування, розвитку інфраструктури компанії, реорганізацію тощо. Для успішного здійснення проектів розвитку необхідно вирізнити їхні базові ознаки, які допоможуть менеджерам сконцентрувати увагу на об’єктах управління й використати необхідний методичний інструментарій. Як відомо, базовими ознаками будь-якого проекту є його цільова спрямованість, кількісне вимірювання параметрів проекту, можливість визначення життєвого циклу та існування а певному середовищі. Проте, з огляду на відмінність проектів розвитку вважаємо за необхідне визначити специфічні характеристики ознак таких проектів.
Властивості проектів розвитку
На наше переконання, стратегічна складова в результатах проектів розвитку є вагомою, але не єдиною відмінністю таких проектів від традиційних. Виходячи зі змістового наповнення поняття «розвиток підприємства» та ключових принципів проектного управління розвитком, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються впродовж певного періоду із визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами. Разом із тим необхідно наголосити, що на етапі розроблення не для всіх типів проектів розвитку можна чітко ідентифікувати кількісні та якісні параметри очікуваного результату, визначати часовий горизонт життєвого циклу проекту, встановлювати необхідний обсяг його ресурсного забезпечення.
Цільова спрямованість проекту розвитку. Формалізація будьякого проекту потребує визначення його мети, яка відображається в ринкових, фінансових, соціальних та інших результатах. Важливість і пріоритетність формулювання цільової спрямованості проекту зумовлене такими його характеристиками, як унікальність і неповторність завдань, що мають бути виконані у результаті в реалізації проекту. Разом із тим застосування усталених методичних підходів для ідентифікації цілей проектів розвитку практично неможливе, бо інноваційна властивість проекту розвитку є серйозним джерелом невизначеності при плануванні результатів.
Оскільки підприємство — це відкрита система, що функціонує і розвивається, в межах та поза межами якої відбуваються різноманітні динамічні (циклічні або хаотичні) процеси, жорстко зафіксувати параметри цільових установок вкрай важко. Отже, вважаємо, що чітко визначити вимірювані цілі проекту розвитку під час їх ініціації практично неможливо. Це припущення ґрунтується на такому.
По-перше, визначити кінцевий результат проекту розвитку, досягнення якого має свідчити про його завершення, практично неможливо внаслідок динамічності процесів розвитку, які за умов такої властивості компанії як відкритість, важко ідентифікувати.
По-друге, оскільки проект розвитку має вирізнятися активним характером, що передбачає необхідність реагування елементів проекту на внутрішні та зовнішні зміни, виникає потреба коригування й подолання суперечностей, що потребує уточнення прогнозних результатів проекту залежно від масштабності внесених у проект змін.
По-третє, час досягнення та параметри результату проекту розвитку доволі важко спрогнозувати через появу нових ініціатив, що генеруються в перебігу реалізації проекту, і стають або складовою проекту розвитку, або набувають статусу самостійного проекту.
Отже, цілепокладання в проектах розвитку має бути безперервним процесом, що відбувається з урахуванням результатів моніторингу середовища проекту.
Кількісна вимірюваність параметрів проекту розвитку. Потреба у визначенні кількісних параметрів цільових установок проектів зумовлена необхідністю балансування параметрів результатів із часовими і ресурсними обмеженнями, та з рівнем динамічності середовища проекту. Оскільки цілі проекту розвитку можна коригувати під час його реалізації, планування вартісних показників результативності можна здійснити лише поетапно, після уточнення цільових параметрів проекту.
Традиційне вимірювання результатів бізнес-проектів передбачає розрахунок додаткового прибутку, який отримує підприємство внаслідок його реалізації. Для обчислення фінансових показників бізнес-проектів достатньо визначити кумулятивні грошові потоки, які генеруватиме проект у перебігу його реалізації. Вимога кількісного вимірювання результатів для проектів розвитку ускладнюється необхідністю вартісного вимірювання нефінансових вигід, пов’язаних із якісними змінами функціонування компанії, оцінювання синергії результатів проектів розвитку. Особливість економічної оцінки ефективності проектів розвитку полягає а необхідності вартісного оцінювання результатів упроваджуваних організаційних та структурних змін, а також стратегічних і культурних перетворень у компанії. Існує безліч версій життєвого циклу проекту: від двофазного циклу до циклу, що складається із десяти і більше фаз. Проектні аналітики частіше поділяють життєвий цикл на передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну фази. Такий поділ зумовлений логікою визначення меж робіт і зони відповідальності менеджменту в процесі підготовки і реалізації інвестиційного проекту. Традиційно завершенням передінвестиційної фази стає управлінське рішення щодо доцільності реалізації проекту (або відмови від його реалізації) та початку робіт з розроблення механізму реалізації й інвестування. Експлуатаційна фаза проекту розпочинається в момент запуску проекту в дію, до початку отримання встановлених результатів.
Життєвий цикл проекту розвитку. Теорія проектного менеджменту вимагає встановити для кожного проекту його життєвий цикл, визначивши початок, періоди зародження, підготовки, реалізації, завершення. Ідентифікувати часові обмеження проекту необхідно для визначення моменту, в який можна оцінити рівень його успішності та виміряти його реальну вартість та цінність.
Висвітлені особливості проекту розвитку як активного проекту, що розвивається у процесі своєї реалізації, значною мірою впливають на структуру його життєвого циклу. На відміну від бізнес-проектів, життєвий цикл проектів розвитку має значно більше варіацій внаслідок їх розмаїття, що дається взнаки у складності їхніх типізацій. Для проектів розвитку доцільно визначати чотири фази — ініціація, розроблення, реалізація і завершення проекту.
Для проектів розвитку характерним є тривалий процес підготовки і розроблення, внаслідок необхідності імплементації їх у складну відкриту систему, якою є компанія. Тому управління процесами реалізації проектів розвитку супроводжується значними трансформаційними змінами в системі управління компанією. Якщо фаза реалізації бізнес-проектів традиційно розпочинається з моменту експлуатації його результатів, то в проектах розвитку фаза реалізації передбачає початок імплементації якісних поліпшень у компанії, зародження нових проектних ініціатив. Тому чітко окреслити момент завершення проекту розвитку (яке традиційно визначають за критерієм досягнення кінцевого результату та вичерпаності ресурсів) вкрай складно.
ри. Фахівці виокремлюють зовнішнє і внутрішнє середовище проекту з метою визначення мірою впливу окремих чинників середовища на проект, формування відповідних управлінських рішень щодо зміни певних складових проекту, які пов’язані з обсягом ресурсів, часу реалізації проекту, механізму отримання та якості очікуваних результатів. Для проектів розвитку найважче чітко провести межу між зовнішнім та внутрішнім середовищем. Традиційно фахівці з проектного управління визначають зовнішнє і внутрішнє середовище за критерієм можливості менеджера проекту впливати на їх елементи. Тому політична ситуація в країні, інституціональні, ринкові аспекти бізнес-середовища, як правило, розглядаються як зовнішнє середовище проекту. Проте, наприклад, для такого проекту розвитку як проект формування стратегічного партнерства конкурентів або постачальників, з якими створюють альянс, необхідно розглядати як елементи внутрішнього середовища даного проекту (на противагу традиційному віднесенню їх до елементів зовнішнього оточення). Розвивальний характер проектів розвитку виявляється в активному впливі проекту не тільки на елементи системи управління компанії (яку у більшості випадків розглядають як зовнішнє середовище проекту), а й на більшість складових зовнішнього середовища, які змінюються в процесі взаємодії з елементами проекту розвитку. середньострокові та тривалі); за рівнем складності (прості, складні). Така класифікація досить часто критикується як науковцями, так і практиками проектного управління за обмеженість та практичну неспроможність сприяти формуванню методичних засад щодо врахування особливостей проектів різних типів, видів, класів при проведенні аналізу, розроблення та впровадження. Основною аргументацією дослідників при формуванні альтернативних підходів при розробленні класифікаційних ознак проектів є необхідність визначення принципів обґрунтування управлінських рішень при підготовці й реалізації проектів розвитку, що дають можливість покращити якість управління розвитком компанії. Тому наведені класифікаційні ознаки доповнюють такими характеристиками проектів роз- витку: функціональні зони змін (маркетингові, технічні, фінансові, організаційні, навчальні тощо); рівень інноваційності завдань, що їх вирішує проект розвитку; рівень чіткості формування цілей проекту і методів їх досягнення; обсяг необ- хідних фінансових ресурсів; джерела фінансування проектів розвитку.
Пропозиція відокремити проекти розвитку від комерційних проектів компанії пов’язана з бажанням сфокусувати увагу і сконцентрувати зусилля менеджменту компаній на виконанні певного комплексу завдань в обмежених часових і бюджетних рамках, які в компаніях досить часто здійснюються у межах поточної діяльності. Найпоширеніша класифікація проектів розвитку побудована на ідентифікації проектів у сфері зовнішньої (спрямованої на ринок) та внутрішньої діяльності ком- паній. Зовнішніми проектами розвитку пропонують вважати проекти, спрямовані на посилення конкурентоспроможності компанії та покращення її ринкової позиції. До таких проектів розвитку відносять випуск нових продуктів, покращення рівню обслуговування клієнтів, експансію нових ринків тощо. Внутрішні проекти розвитку пов’язані з реалізацією змін у внутрішньовиробничій діяльності компанії, принципах її організації та управління. Прикладами внутрішніх проектів розвитку є розроблення і впровадження системи управління якістю, управлінського обліку, навчання персоналу, оптимізація бізнес-процесів тощо. Таке групування проектів базується на аргументації можливості ідентифікації обсягу і вартості ресурсів, необхідних для реалізації, оцінювання фінансової привабливості проектів розвитку, залучення зовнішніх джерел фінансування для їх реалізації, складу учасників проектних команд. За
цим підходом для зовнішніх проектів розвитку характерною є наявність комерційних завдань і як наслідок — можливість визначення їхньої фінансової привабливості, яка сприяє залученню інвестиційних партнерів для реалізації проектів. На відміну від зовнішніх внутрішні проекти розвитку, як правило, не мають комерційної спрямованості, результативність їх виявляється в показниках поліпшення внутрішньої організації та управління, тому оцінити рівень їхньої інвестиційної дохідності доволі складно. При підготовці та реалізації зовнішніх проектів розвитку зазвичай спираються на принципи проектного управління із застосуванням відповідного інструментарію. Для реалізації внутрішніх проектів до складу проектних команд, як правило, входять тільки співробітники компанії, інколи залучають зовнішніх консультантів, тоді як зовнішні проекти розвитку передбачають активне партнерство із постачальниками, конкурентами, споживачами, контакторами, котрі стають активними учасниками проектів.
Групування проектів розвитку на зовнішні і внутрішні активно застосовується в бізнесовій практиці при розробленні регламентів підготовки та впровадженні якісних покращень в компаніях у сфері обґрунтування рівня прибутковості проектних ідей, пріоритетів розподілу ресурсів, формування механізму взаємодії проектної й операційної діяльності в компанії, залучення інвестиційних партнерів для фінансування витрат за проектом.
З огляду на особливості планування та впровадження проекти розвитку можна класифікувати за параметрами можливості визначення цілей та методів їх досягнення. Наведена на рис. 13.3 матриця в системі координат рівня можливості визначення цілей проекту та механізму їх досягнення дає змогу виокремити 4 типи проектів розвитку:
1) проекти першого типу ? це проекти, цілі та методи досягнення яких чітко визначені;
2) проекти другого типу ? цілі проекту ідентифіковано, але методи досягнення їх визначити важко;
3) проекти третього типу ? проекти з невизначеними цілями і результатами, але зі зрозумілими механізмами реалізації проекту;
4) проекти четвертого типу ? проекти, для яких цілі та методи їх досягнення перебувають у зоні невизначеності.
Типи проектів розвитку за можливістю визначення цілей і методів їх реалізації
Цілі проекту чітко визначені, методи досягнення результатів проекту не визначені
Проекти розроблення нових продуктів
Цілі та методи досягнення результатів проекту нечітко визначені
Проекти організаційного розвитку
Цілі та методи досягнення результатів проекту чітко визначені
Проекти розроблення нових технологічних рішень
Нечітко визначені цілі проекту, але відомі методи досягнення результатів проекту
Проекти розроблення інформаційних систем низькависоканизька висока
Можливість визначення механізму досягнення цілей проекту
Висока ймовірність успіху проекту
Високаймовірністьневдачіпроекту
Можливість визначення цілей проекту розвитку
Рис. 13.3. Матриця ймовірності успішної реалізації проектів розвитку
Складена матриця, з одного боку, слугує для розуміння рівня ймовірності успішної реалізації проектів розвитку різних типів, а головне — для врахування цих особливостей на стадії планування та реалізації проектів. Для проектів першого типу можна використовувати традиційні інструменти проектного менеджменту, планування робіт за проектом не викликає ускладнень, час та шлях досягнення результатів чітко прогнозовані. При розробленні проектів другого типу за чіткого розуміння функціональних характеристик проекту залишається невизначеним механізм їх досягнення, тому в процесі розроблення планують контрольні дії, які можуть бути визначені за ознаками створення окремих компонентів продукту або складових результату проекту. Відмінністю підготовки третього типу є неможливість планувати конфігурацію кінцевого результату. Яскравим прикладом таких проектів є розроблення інформаційного забезпечення, коли на етапі формулювання завдань замовники практично не в змозі сформулювати кінцевого результату проекту, тому плануються контрольні події, що відображають етапи життєвого циклу проекту, що фактично фіксує механізм досягнення результату.
Найскладнішими проектами розвитку є проекти четвертого типу. Прикладами таких проектів є науково-дослідні проекти, проекти організаційного розвитку. Планування таких проектів відбувається покроково, результати визначають на проміжні завдання й уточнюють мірою досягнення контрольних пунктів. Рішення про подальшу роботу (продовження або припинення) за проектом ухвалюють за результатами проходження певних подій.
Потребує уваги ідея виокремлення проектів розвитку за класифікаційною ознакою можливості віддачі від вкладеного у проект капіталу. Поділ проектів розвитку на інвестиційні та неінвестиційні необхідний для характеристики проектів за ознакою можливості отримання прибутку від його реалізації й обґрунтування доцільності фінансової підтримки акціонерами компанії або залучення зовнішніх інвесторів. До інвестиційних проектів розвитку пропонують відносити такі, що використовують інвестиційні ресурси (як зовнішні, так і внутрішні) з метою отримання доходу і можливості отримання прибутку на вкладений капітал. Прикладами інвестиційних проектів розвитку є створення власної дистрибуційної мережі, логістичного центру, випуску нової продукції, впровадження нових технологій тощо. Такі проекти обов’язково мають бути фінансово ефективними, причому прибуток від проектів має бути очевидним, кількісно вимірюваним, що дає можливість розрахувати для інвесторів рівень рентабельності на інвестований капітал.
Проекти розвитку, для яких важко визначити фінансову ефективність, пропонують ідентифікувати як неінвестиційні. Ознакою таких проектів є відсутність фінансового ефекту, який дає можливість визначити віддачу вкладених у проект ресурсів (як внутрішніх, так і зовнішніх). Більшість із проектів розвитку, які відносять до групи неінвестиційних, потребують фінансування без гарантій повернення капіталу інвесторів, оскільки спрямовані на зміну внутрішніх процесів компанії, навчання персоналу, впровадження нових управлінських технологій тощо.
На наш погляд, такий поділ проектів розвитку доцільно розглядати лише для визначення джерел фінансування та обґрунтування економічної ефективності використання залучених інвестиційних ресурсів. Справді, переконати власників фінансових ресурсів, що вкладені в компанію інвестицій на проведення оргаІнвестиційні та неінвестиційні проекти розвитку
ченні; за концептуальними (генеричними) моделями розвитку підприємства; за сферою змін, що є результатом проекту; за життєвим циклом компанії та/або її продуктів; за типом потреби в ресурсах для забезпечення розвитку. Таблиця 13.1
КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТІВ РОЗВИТКУ
| Класифікаційна ознака |
Класифікаційні групи проектів |
| За характером поведінки підприємства в оточенні |
Проекти адаптивного розвитку Проекти проактивного розвитку |
| За концептуальними (генеричними) моделями розвитку підприємства |
Проекти бізнес-розвитку Проекти організаційного розвитку Проекти внутрішнього (органічного) розвитку Проекти зовнішнього розвитку |
| За сферою змін, що є результатом проекту |
Продуктово-ринкові проекти Техніко-технологічні проекти Структурно-культурологічні проекти |
| За життєвим циклом підприємства |
Проекти створення підприємства Проекти зростання підприємства Проекти стабілізації діяльності Проекти скорочення діяльності Проекти ліквідації підприємства (підрозділу) |
| За життєвим циклом продукту |
Проекти розроблення продуктів Проекти досліджень Проекти паралельного проектування Проекти виведення продукту на ринок |
| За типом потреби в ресурсах для забезпечення розвитку |
Проекти залучення фінансових та інвестиційних ресурсів Проекти навчання персоналу та розвитку компетенцій Проекти інформаційного забезпечення розвитку підприємства (ІТ-проекти) |
За умов гіпердинамічних змін середовища господарювання сучасних компаній різних типів та бізнес-профілів успіх у конкурентній боротьбі передусім від проактивного чи адаптивного характеру поведінки компанії в ринковому оточенні. Компанії, які дотримуються принципу проактивної поведінки, розробляють проекти проактивного розвитку та намагаються їх упроваджувати в свою діяльність. Для таких проектів характерним є залучення до їх розроблення та реалізації креативних людей із нестандартним ринковим мисленням, здатних генерувати «революційні» ідеї, готових ризикувати та брати відповідальність за їх упровадження. Такі проекти не завжди є високо- бюджетними, але результати реалізації їх завжди є неочікуваними для інших учасників ринку, а в разі успішної реалізації для компанії забезпечується стратегічний розрив між її конкурентною позицією та позиціями її конкурентів, який важко подолати.
В іншому випадку компанії адаптуються до ринкових умов, що відповідним чином позначається на характері проектів розвитку. В перебігу реалізації адаптивних проектів розвитку на перший план виходять фахівці-аналітики, здатні виявляти усталені ринкові тенденції та розробляти сценарії розвитку подій. Орієнтація компанії на реалізацію проектів адаптивного розвитку незрідка зумовлює створення в структурі компанії відповідних аналітичних служб та підрозділів, які на засадах поточної діяльності постійно відстежують ринкові процеси, що призводить до збільшення накладних витрат. Результати впровадження адаптивних проектів, навіть за умови їх успішної реалізації, як правило, не забезпечують досягнення позицій лідера, але здатні забезпечити ефективну реалізацію стратегії слідування за лідером.
Відповідно до моделей розвитку компаній вважаємо за потрібне виокремити проекти бізнес-розвитку, проекти організаційного розвитку, проекти внутрішнього та зовнішнього розвитку. Предметна сфера проектів бізнес-розвитку компанії зосереджена на продуктах та клієнтах, ресурсах і постачальниках, що реалізується у вигляді певного бізнес-напряму. Це зумовлено тим, що стратегії розвитку організації мають реалізовуватися в руслі стратегій розвитку бізнесу. Реалізацію бізнес-стратегій компанія може здійснювати як окремі проекти, спрямовані на забезпечення реалізації функції підприємства як системи. Взаємо- залежність ділової й організаційної моделей розвитку підприємства зумовлює забезпечення адекватного організаційного розвитку компанії, який узгоджується з бізнес-моделлю, що обрана та реалізується компанією. Основними питаннями, що їх розв’язують проекти організаційного розвитку, є якісні зміни в організаційній структурі компанії, формування нових стандартів внутрішньої корпоративної діяльності, баз даних та систем документообігу тощо.
Як зазначалося в главі 4, за ознакою збереження своєї стратегічної автономності компанія може розвиватися двома основними способами: органічно (або за рахунок розвинення й реалізації внутрішнього потенціалу компанії) та шляхом залучення підсистем і компетенцій сторонніх організації. Проекти
Проекти органічного і бізнес-розвитку органічного, або внутрішнього розвитку передбачають упровадження якісних змін за рахунок накопичених підприємством матеріальних і нематеріальних активів, а також залучених ресурсів, що спрямовуються на вдосконалення його ма- теріально-технічної бази, створення нових продуктів, транс- формацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки тощо. Основною перевагою внутрішнього розвитку є забезпечення підприємством своєї господарсько-правової, фінансової та організаційної незалежності. Проекти зовнішнього розвитку полягають в якісній зміні складу і взаємозв’язків системи підприємства шляхом залучення й використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій для здійснення певних видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи. Основна причина зовнішнього розвитку криється у прагненні досягти синергійного ефекту. Класичними прикладами цих проектів є злиття&поглинання компаній, створення стратегічних партнерств різних форм, вертикальна та горизонтальна інтеграція компаній тощо.
Для потреб ідентифікації сфери прояву результатів проекту розвитку та подальшого оцінювання їх ефективності всі такі проекти доцільно поділяти на продуктово-ринкові, техніко-технологічні та структурно-культурологічні. Результатом продуктово-ринкових проектів розвиту є якісні незворотні зміни у продуктовому портфелі компанії, що може позначатися також на зміні її ринкової позиції. Як правило, проекти розвитку продуктово-ринкової сфери діяльності компаній є одними з найпоширеніших, бо щільно пов’язані з маркетинговою функцією підприємства. Результати їх виявляються в короткі терміни та порівняно легко й оперативно можуть бути скореговані шляхом різноманітних маркетингових технологій (PR-акцій, рекламних компаній тощо). Одначе й відповідальність за результати таких проектів є високою. Яскравим прикладом сфери, в якій активно впроваджуються продуктово-ринкові проекти розвитку, можна вважати виробництво засобів телекомунікації та мобільного зв’язку.
Специфіка техніко-технологічних проектів розвитку полягає в тому, що результатами їх є зміни в техніко-технологічному або матеріальному середовищах організації. Вони можуть бути наслідком інжинірингової діяльності (будівельних, механічних, елеПродуктово-ринкові, техніко-технологічні та структурнокультурологічні проекти ктричних, хімічних та інших розробок) або діяльності у сфері інформаційних технологій, обчислювальної техніки, програмного забезпечення, мережевої комунікаційної взаємодії тощо. Отже, ефект від реалізації таких проектів часто віддалений у часі від моменту початку реалізації проекту. Разом із тим проекти технологічного оновлення є найперспективнішими з точки зору створення стратегічних компетенцій для виробничих компаній. Підтвердженням цього є стратегічні завдання розвитку вітчизняних підприємств металургійної та вугільної промисловості. Перші потребують упровадження енергозбережувальних технологій, які мусять забезпечити економічну ефективність стратегічної для держави галузі. Для українських вуглевидобувних компаній першочерговим завданням є підвищення безпеки виробництва шляхом технічного переозброєння їх. На наше переконання, основними учасниками техніко-технологічних проектів розвитку мають бути інженерно-технічні фахівці відповідних сфер діяльності, а предметна сфера цих проектів окреслена питаннями техніко-технологічних інновацій на підприємстві. Найчастіше такі проекти мають інноваційно-інвестиційний характер, вимагають значних фінансових ресурсів для їх здійснення та дозволяють окупити вкладені інвестиції в період, що значно перевищує один рік.
На сучасному етапі розвитку економічної системи активно зростає популярність структурно-культурологічних проектів розвитку, які можуть спрямовуватися на впровадження змін у сфері стратегії розвитку персоналу організації (його компетенцій, цінностей та знань, а також взаємовідносин між співробітниками); процесів та систем управління (змін прийнятих методів організації та технології роботи); структури самої організації. Специфікою таких проектів є порівняно невисока бюджетна ємність, проте надмірною є потреба у трудових ресурсах із тривалим періодом їх реалізації.
Класифікація проектів розвитку відповідно до життєвого циклу підприємства включає:
1) проекти створення організації;
2) проекти, спрямовані на забезпечення зростання підприємства (експансія, диверсифікація, інтеграція, глобалізація);
3) проекти підтримки/стабілізації ринкового становища підприємства (захист набутої частки ринку, підтримки виробничого потенціалу на досягнутому рівні, модифікація базової продукції);
Проекти різних фаз життєвого циклу компанії У контексті концепції життєвого циклу також доречно вирізняти проекти розвитку відповідно до життєвого циклу продукції. З одного боку, проекти розвитку підприємства крізь призму його продукції підпадають до групи ринково-продуктових проектів розвитку організації в межах її продуктового портфелю та ринків: 1) розширення спектра наявної продукції і ринків; 2) проникнення на нові ринки з наявною продукцією; 3) розроблення нової продукції для наявних ринків; 4) диверсифікація для абсолютно нових територій шляхом розроблення нової продукції для нових ринків. Відповідно до життєвого циклу продукції виокремимо проекти розвитку за такими видами: проекти розроблення нових продуктів; проекти досліджень; проекти паралельного проектування; проекти виведення продукту на ринок. Результатами таких проектів можуть бути не тільки матеріалізовані продукти, а й виробничі ноухау, технологічні карти, маркетингові технології, підвищення кваліфікації працівників тощо. А отже, знову спостерігаємо своєрідну «дифузію» проектів цієї класифікаційної групи серед інших проектів розвитку. Утім, практичний досвід проектної діяльності переконує нас у доцільності розгляду групи проектів створення та виведення нових продуктів на ринок як окремої групи проектів розвитку підприємства.
За типом потреби в ресурсах для забезпечення розвитку пропонуємо відрізняти: проекти залучення фінансових та інвестиційних ресурсів, проекти навчання персоналу та розвитку компетенцій організації, проекти інформаційного забезпечення розвитку підприємства (ІТ-проекти).
Проекти залучення фінансових та інвестиційних ресурсів сьогодні виходять на новий рівень і стають актуальними для компаній, що досягли певних світових стандартів. Прикладами таких проектів можна вважати проекти виходу на IPO, внаслідок чого компанії отримують доступ до якісно нових джерел фінансування свого розвитку, а ще набувають нових конкурентних переваг у вигляді позитивної ділової репутації на міжнародних ринках.
Серед українських підприємств та компаній проекти навчання персоналу та розвитку компетенцій організації є одними з найпопулярніших інструментів набуття іміджу сучасної компанії та поліпшення своєї репутації на ринку. Як свідчать
4) проекти скорочення діяльності (скорочення частки ринку, закриття напряму діяльності);
5) проекти ліквідації підприємства. результати роботи консалтингових фірм в Україні, попит на послуги з навчання персоналу та розвитку компетенцій постійно зростає.
Домінантною часткою проектів інформаційного забезпечення розвитку підприємства (більш поширеною залишається назва «ІТ-проекти») до 2000 року залишалося впровадження на підприємстві різноманітних інформаційних систем. Еволюція таких проектів розпочиналася з простіших систем для підтримки бухгалтерського обліку. Однак поступово в бізнес-середовищі фокус ІТ-інтересів зміщується у напрямі розроблення, інсталяції й результативного використання складних інтегрованих інформаційних продуктів (наприклад, ERP-системи). Основні проблеми, які намагаються вирішити підприємства шляхом реалізації подібних проектів, зводяться до такого: а) підвищення оперативності в управлінні підприємством; б) долання непрозорості витрат (особливо у виробництвах із великою номенклатурою виробів, наприклад у машинобудуванні); в) формування адекватної реальним потребам виробництва системи забезпечення ресурсами.
