МЕНЕДЖМЕНТУ (Батенко Л. П., Діброва О. Ю.)
Економічна глобалізація, що супроводжується виходом компаній на глобальні ринки та їх бажанням розподілити ризики функціонування між різними регіонами, дією ефекту масштабу в операційній діяльності, посиленням інтеграційних можливостей завдяки Інтернету, створенням мереж, спільних інформаційних систем, приводить до суттєвого збільшення міжнародних та глобальних проектів, а також зумовлює необхідність розвитку відповідної методології управління ними — глобального проектного менеджменту. Отже, маємо на меті визначити особливості об’єкта управління — глобальних проектів, а також узагальнити сучасні підходи та запропонувати авторське трактування характеристик глобального проектного менеджменту.
У цьому контексті передусім потребує уточнення дефініція глобальних проектів. Авторські підходи до угрупування проектів за різними ознаками можна знайти у багатьох працях, зокрема у [171, с. 36; 172, с. 25–32; 173, с. 91; 174, с. 58]. Проте більшість фахівців не виокремлюють як особливу категорію глобальні проекти, хоча нині вони вже стали імперативом глобальної економіки і, посуті, є формою реалізації глобалізаційних намірів учасників світового ринку. У більшості літературних джерел описуються лише міжнародні проекти. Наприклад, І. Мазур, В. Шапіро,
171
Мазур И. И. Управление проектами: Учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Омега-Л, 2012.
— 960 с.
172
Дитхелм Г. Управление проектами / Г. Дитхелм: Пер. с нем. — СПб.: Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2004.
— Т. 1. — 400 с.
173
Управление программами и проектами / М. Л. Разу, В. И. Воропаев, Ю. В. Якутин и др. — М.: Инфра-М, 2000. — 364 с.
174
Афанасьєв М. В. Управління проектами: Навч.-метод. посібник / М. В. Афанасьєв, І. В. Гонтарева. — Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007. — 272 с.М. Ольдерогге вважають, що за такими ознаками, як характер проекту та рівень учасників міжнародні проекти відрізняються значною складністю та вартістю, суттєвою роллю в економіці та політиці країн-учасниць, вони зазвичай ґрунтуються на взаємодоповнюючих відносинах і можливостях партнерів. Часто для вирішення завдань таких проектів створюються спільні підприємства, що об’єднують двох і більше учасників для досягнення деяких комерційних цілей під певним спільним контролем. При цьому кожний партнер вносить свій внесок і певним чином бере участь у прибутках [175, с. 36].
К. Грей і Е. Ларсон розглядають глобальні проекти як різновид міжнародних проектів серед таких їх видів:
— внутрішні (що здійснюються компаніями-резидентами в своїй країні із залученням міжнародних партнерів);
— власні проекти за кордоном (здійснюються для потреб компаній своєї країни, але за кордоном);
— зарубіжні проекти (здійснюються для зарубіжних компаній за рубежем);
— глобальні проекти (команди професіоналів з різних країн, континентів, культур об’єднано працюють для цілого підприємства) [176, с. 484].
Уважаємо, що таке визначення видів міжнародних проектів не є коректним, бо в кожному з них може брати участь міжнародна команда, що, на думку авторів, є головною відмінністю глобального проекту.
Б. Ленц і К. Реа вважають, що міжнародний проект — це проект, який виконується в кількох географічних місцях за участю різних підприємств, організацій, бізнес-одиниць [177, с. 10]. Поперше, автори не бачать різниці між глобальним і міжнародним проектом. По-друге, наведене визначення, на нашу думку, не є коректним, у ньому чітко не простежується міжнародний контекст, бо в межах однієї країни проект може здійснюватися в різних регіонах (тобто географічних місцях) і кількома національними учасниками.
За визначенням Ж. Біндера, глобальними проектами можна назвати комбінацію віртуальних і міжнародних проектів, до яких
175
Мазур И. И. Управление проектами. Учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Омега-Л, 2012.
— 960 с.
176
Грей К. Ф. Управление проектами: Учебник: Пер. с англ. третьего, долн. перераб. изд. / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон / Науч. ред. перевода В. М. Дудников. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. — 608 с.
177 Lientz B. P. International Project Management / Bennet P. Lientz, Kathrin P. Rea.
— Butterworth Heinemann, 2003. — 277 p.залучаються виконавці з різних організацій, які працюють у різних країнах світу. Ці проекти мають такі особливості: ? суттєва розподіленість стейкхолдерів проекту по світу (для глобального проекту характерним явищем є те, що велика кількість стейкхолдерів проекту перебуває в різних країнах чи навіть на різних континентах, тому можливості фізичного спілкування немає; для ефективної комунікації між членами команди необхідним є використання телефонних- та відеоконференцій, а також сучасних методів спілкування з метою досягнення максимального порозуміння); ? значна кількість організацій-учасників проекту (учасниками глобальних проектів найчастіше є кілька організацій чи компаній, що породжує певні труднощі через невідповідність організаційних структур, корпоративних політик тощо); ? національні культури та різні мови (поряд з корпоративними відмінностями, менеджери глобальних проектів зіштовхуються і з національними та культурними розбіжностями, які можуть украй негативно впливати на кінцевий результат проекту тоді, коли їм приділятиметься недостатня увага; культурні відмінності та мовні бар’єри дуже часто можуть стати причинами конфліктів у колективі, що також негативно позначається на взаємній роботі); ? перебування членів проектної команди в різних часових поясах, що може мати як позитивне, так і негативне значення та вплив на кінцевий результат. Так, з одного боку, відмінність часових поясів дає змогу працювати членам команди незалежно один від одного та впродовж 24 годин на добу (ураховуючи погодинне включення в роботу нових учасників наступного часового поясу), проте, з іншого боку, такий розподіл роботи може мати негативний вплив, оскільки він уможливлює затримки в тому випадку, коли одна з груп невчасно виконала поставлені завдання й решта членів проектної команди, які знаходяться в іншому поясі, будуть вимушені чекати впродовж значного періоду часу, щоб, зрештою, приступити до своєї частини роботи [178, с. 1–2].
Аналіз висвітлених підходів дає підстави вважати, що глобальний проект відрізняється від міжнародного. Характерною ознакою останнього є участь в його реалізації представників принаймні двох країн чи міжнародних організацій. Локалізація проекту може бути як у межах однієї країни, так і кількох.
178 Binder Jean. Global Project Management Communication, Collaboration, and Mana-gement Across Borders / Jean Binder. — Gower Publishing Limited, 2005. — 289 p.
Якщо ж розглядати глобальний проект, то його глобальний характер зумовлюється трансконтинентальністю, яка може виявлятись у кількох аспектах: залучення до його виконання глобальної команди — представників різних країн з різних континентів (розробка програмного продукту групами ІТ-фахівців з різних країн Європи, Азії, Америки); результатом проекту є створення глобального «продукту» (наприклад, проекти злиття, поглинання чи експансії компаній, що приводять до утворення глобальних компаній — операторів глобального ринку); глобальні проектні дії (масштаби) (виведення на ринок нового продукту одночасно в кількох регіонах світу).
При цьому глобальному проекту може бути притаманна як тільки одна з установлених ознак, так і кілька або навіть усі. Слід зауважити, що серед визначених нами проявів глобальності найсуттєвіший вплив та особливий характер і, відповідно, підходи до управління таким проектом створюють багатонаціональну команду та географічно віддалені місця реалізації проекту.
Порівняльну характеристику традиційних (локальних), міжнародних і глобальних проектів за їх основними ознаками подано в табл. 1.
Таблиця 1
ХАРАКТЕРИСТИКА ЛОКАЛЬНИХ, МІЖНАРОДНИХ І ГЛОБАЛЬНИХ ПРОЕКТІВ
| Ознака |
Локальний проект |
Міжнародний проект |
Закінчення табл. 1
| Ознака |
Локальний проект |
Міжнародний проект |
Зазначені властивості, своєю чергою, зумовлюють такі особливості глобальних проектів, як: різниця в технологічному рівні учасників проекту; відмінність в рівні інфраструктури різних країн, у яких відбувається глобальний проект; різні юридичні, регуляторні й звітні вимоги; культурні й соціальні розбіжності всередині компаній; культурні й соціальні розбіжності між країнами та всередині країн; мовні й діалектні варіації; різні релігійні практики; робота в різних часових зонах.
Стрімка динаміка зростання кількості глобальних проектів та їх відмінності зумовлюють виокремлення та становлення глобального проектного менеджменту як складової загальної науки управління проектами зі специфічним об’єктом управління.
Найбільш ранньою публікацією з проектного управління можна вважати працю Даніеля Дефо «Есе про проекти», написану в 1697 р. [8], у якій він розглядав проблему, що постає і перед сучасними менеджерами: як розробляти та впроваджувати концепції проектного менеджменту. Дослідження еволюції проектного менеджменту дають змогу виокремити шість етапів у його становленні та розвитку. Сучасному етапу, який розпочався в 1990-х роках, притаманні такі риси: по-перше, широке його застосовування в більшості галузей економіки; по-друге, професійна сертифікація фахівців у цій сфері; по-третє, включення управління проектами як наукової дисципліни до програм навчання в університетах і бізнес школах; по-четверте, бурхливий розвиток і використання комунікаційних засобів, програмного забезпечення та
Інтернет-технологій; по-п’яте, підкріплення підходів та інструментів управління програмами та портфелями проектів відповідним програмним забезпеченням; по-шосте, позиціонування управління проектами в системі стратегічного управління як складової конкурентних переваг; по-сьоме, виокремлення діяльності з управління проектами як самостійного бізнесу, який ведуть так звані управляючі компанії; по-восьме, поява глобальних проектів і глобальних компаній, що зумовлює виникнення глобального проектного менеджменту.
Слід підкреслити, що на початку XXI ст. світовою науковою спільнотою й практикою, зокрема й українською, проектний менеджмент визнається як окрема управлінська дисципліна, як професійна діяльність і як самостійний вид бізнесу. Проте в переважній більшості опрацьованих нами літературних джерел автори зазвичай роблять наголос тільки на одній стороні цього явища, про що свідчать визначення проектного менеджменту різними авторами, наведені в таблиці 2.
Таблиця 2
СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО ТЛУМАЧЕННЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
| Підхід |
Варіанти тлумачення |
| Проектний менеджмент як наука |
Це формальна управлінська дисципліна, у якій розглядається, як проекти плануються і виконуються з використанням систематичного, повторюваного, структурованого процесу [179, с. 4] |
| Це метод і набір інструментів, основаних на загальноприйнятих принципах менеджменту, що використовуються для планування, оцінки й контролю за виконанням робіт для досягнення бажаних результатів вчасно, у межах бюджету |
|
|
й відповідно до специфікацій [180, с. 36]
| Проектний менеджмент як діяльність |
Це контроль за еволюцією всіх аспектів проекту, включаючи час, ресурси та ризики [181, с. 12] Це планування, організація й контроль за роботами для успішного завершення проекту, незважаючи на всі ризики [182, с. 1] |
179 Project Management Manual.
— Harvard Business Review, 1997, October 6. — 42 p.
180 Wysocki R. K. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme / K. Wysocki Robert, McGary Rudd — John Wiley and Sons, 2003 Third Edition. — 484 p.
181 Project Management and Risk Management in Complex Projects / Edited by P. Charrel, D. Galarreta — Springer, 2007. — 257 p.
182 Lock D. Project Management / D. Lock.
— 9th ed. — Gower Publishing Ltd, 2007. — 545 p.
Закінчення табл. 2
Слід зазначити, що окремі дослідники зводять проектне управління до однієї чи кількох функцій управління [186], інші наголошують на його процесному характері [187], проте ми підтримуємо тих фахівців, які вбачають особливість управління проектами у використанні спеціальних методик та інструментарію, що зрештою і зумовлює його виокремлення в певну галузь менеджменту.
Уважаємо за потрібне дати власне визначення проектного менеджменту, підкреслюючи його триєдину природу та самостійну методичну платформу: проектний менеджмент — це наукова дисципліна, вид професійної діяльності та напрям бізнесу, що розробляє та запроваджує на практиці спеціальні методи й інструменти для забезпечення досягнення проектом установлених цілей і вимог, які створюють цінність зацікавленим сторонам.
183
Сооляттэ А. Ю. Как разработать корпоративную методологию управления проектами? — [Электронный ресурс] / А. Ю. Сооляттэ. — Режим доступа: http://www.project-open.ru.
184 Managing Successful Projects with PRINCE 2 /OGC. — 8th ed.
— London: TSO, 2005. — 456 p.
185
Керівництво з управління інноваційними проектами і програмами організацій: Монографія: Переклад на укр. / Під редакцією проф. Ярошенка Ф. О. — К.: Новий друк, 2010. — 160 с. — Режим доступу: http: //edu. minfin. gov.ua/P2M/Pages/Codex.aspx
186 Lock D. Project Management / D. Lock.
— 9th ed. — Gower Publishing Ltd, 2007. — 545 p.; Project Management and Risk Management in Complex Projects / Edited by P. Charrel, D. Galarreta — Springer, 2007. — 257 p.; Managing Successful Projects with PRINCE 2 / OGC. — 8th ed. — London: TSO, 2005. — 456 p.
187 Project Management Manual.
— Harvard Business Review, 1997, October 6. — 42 p.
Слід також зазначити, що в представленому дослідженні ми вживаємо синонімами терміни «управління проектами», «проектний менеджмент», «проектне управління», хоча поділяємо думку М. Л. Разу та його колег, щодо того, що поширений термін «управління проектом» неправильно передає сутність позначеного ним явища, оскільки чітко «розділяє управління як деяку діяльність, яка загалом не відрізняється від будь-якого іншого управління, і проект як об’єкт цієї діяльності, що «відчуває» на собі управління.
Насправді, на відміну від терміна «управління проектом», термін «проектний менеджмент» є більш прийнятним, оскільки поняття «проект» переноситься на саму властивість управління, тим самим підкреслюючи специфіку проектного управління й позначаючи різницю між ним та іншими видами управління [188, с. 20].
Оскільки, як уже зазначалося, глобальний проектний менеджмент пов’язують з глобальними проектами, то передусім виникає питання, чи зумовлюють ці ознаки глобальних проектів відповідні відмінності в управлінні ними? Інакше кажучи, у чому полягає сутність і відмінні риси глобального проектного менеджменту, який, як уже говорилося, є імперативом сучасного етапу розвитку проектного управління.
А. Коттолі вважає, що глобальний проектний менеджмент вимагає стандартизації системи управління проектами для всієї діяльності компанії в глобальному вимірі й передбачає:
— використання однакових процесів та інструментів для всіх проектів компанії в усьому світі;
— побудову системи інтегрованого планування ресурсів і часу за всіма міжнародними проектами;
— наявність єдиного програмного забезпечення з відкритим для всіх доступом через Інтернет [189].
Відомий фахівець з управління проектами Ж. Біндер розробив структуру глобального проектного менеджменту, яка передбачає поєднання п’яти основних частин, що, своєю чергою, поділяються на більш дрібні складові:
— формування глобальних проектних команд (кроскультурна співпраця, глобальне лідерство в команді, побудова довіри в команді, вирішення конфліктних ситуацій, тренування персоналу);
188
Управление программами и проектами / М. Л. Разу, В. И. Воропаев, Ю. В. Якутин и др. — М.: Инфра-М, 2000. — 364 с.
189 Kottoli Arun. The Global Dimension of Project Management [Електронний ресурс] / Arun Kottoli. — Режим доступу: http://www.geocities.ws/akottolli/ global_dimension_of_ project_management.html
— забезпечення глобальних комунікацій (визначення комунікаційних каналів для учасників проектів, правил і шаблонів, стратегій і технік глобальних комунікацій);
— створення глобальних організацій (глобальні проектні структури, міжнародний набір працівників, глобальні проектні офіси, організаторська підтримка, глобальні мережі співпраці);
— використання інструментів співпраці (звичайні інструменти, аудіо- та відеоінструменти, текстові та образні інструменти, інструменти обміну досвідом, програмне забезпечення з управління проектами);
— запровадження технік співпраці (базові техніки, техніки із застосуванням аудіо- та відео, зустрічі в реальному часі, техніки обміну досвідом, проектний менеджмент, заснований на співпраці) [190, c. 13–14].
Визначаючи вищеназвані сфери проектного менеджменту пріоритетними, автор наголошує на тому, що в сучасному світі за умов стрімкої глобалізації чимало компаній змагаються за отримання прийнятного рівня ефективності та якості глобальних проектів, тоді як організаційні структури та методології управління проектами не підготовлені до глобального середовища, а менеджери проектів та учасники команди відчувають дискомфорт і проблеми під час спілкування на відстані. Більшість глобальних проектів залучають людей з кількох компаній, що розташовані в різних країнах і частинах світу. Чимало менеджерів проектів ще покладаються на «жорсткі» інструменти, такі як планування, графіки виконання, контроль і координацію під час реалізації проектів. «М’які» (наприклад, комунікації, усвідомлення культурних відмінностей, командоутворення) і «неформальні» (співпраця, вплив, імпровізація) інструменти проектного менеджменту, що дуже важливі для успіху глобальних проектів і вимагають особливої уваги від виконавців.
Гарольд Керцнер визначає дещо інші ключові характеристики глобального проектного менеджменту: унікальність глобальних проектів і практична неможливість застосування досвіду реалізації успішних проектів; існування культурних викликів, що характерні саме для глобальних проектів; перед менеджерами глобальних проектів постають завдання концентрувати ресурси в багатьох підрозділах, що знаходяться
190 Binder Jean. Global Project Management Communication, Collaboration, and Mana-gement Across Borders / Jean Binder. — Gower Publishing Limited, 2005. — 289 p.
в різних країнах, і враховувати всі можливі відмінності в законодавстві країн; шляхи оптимізації витрат часу мають більше значення для глобальних проектів; управління якістю проекту та витратами на його реалізацію мають набагато більше значення, ніж для локальних проектів; політика заохочення та комунікацій значною мірою відрізняється для глобальних проектів саме через культурні відмінності та особливості [191, c. 988–1000].
Проведений аналіз показує, що більшість фахівців убачають в глобальному проектному менеджменті діяльність з управління глобальними проектами. Уважаємо, що це дещо звужений підхід, оскільки економічна глобалізація супроводжується не тільки запровадженням масштабних глобальних проектів, до яких залучаються різноманітні учасники з різних континентів, а й утворенням глобальних корпорацій, ТНК, проектна діяльність яких характеризується глобальністю та потребує відповідного управління.
Безумовно, глобальний проектний менеджмент ураховує особливості глобальних проектів, тим самим підвищуючи їх ефективність і поліпшуючи результативність. Проте, на нашу думку, він як явище несе в собі значно ширший сенс і може бути охарактеризований, з одного боку, як методологія управління глобальними проектами, тобто проектами, які є трансконтинентальними за продуктами, командами, діяльністю. У таких проектах можуть брати участь різноманітні організації, державні установи, компанії. А з іншого боку, глобальний проектний менеджмент — це система управління проектами глобальних корпорацій, що потребує розроблення методичних підходів та організації діяльності з управління окремими проектами, програмами й портфелями різноманітних проектів вищезазначених утворень.
Такі особливі риси та комплексна природа глобального проектного менеджменту (управління глобальними проектами та управління проектами в глобальних компаніях) зумовили авторське трактування основних складових системи глобального проектного менеджменту, які мають передбачати: створення знаннєвого, інформаційного та комунікативного простору для проектних команд (формування бази знань і використання найсучасніших методів й інструментів комунікацій, щоб прискорити отримання,
191 Kerzner H. Project management: a system approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner.
— John Wiley & Sons Inc, 2000.
— 1324 p.обмін і збереження інформації, обговорення та прийняття відповідних проектних рішень, передавання даних); організаційну підтримку та гармонізацію застосування проектної методології для виконання внутрішніх (глобальних і локальних) і міжкорпоративних проектів; динамічне використання глобальних людських ресурсів (оптимізація залучення та завантаження персоналу в різних регіонах для підвищення якості роботи); організацію, координацію і моніторинг діяльності команд і стейкхолдерів у віртуальному робочому середовищі тощо. Наявність цих елементів дає змогу вирішувати завдання, які виникають під час реалізації глобальних проектів з багатьма учасниками, а також забезпечити результативну проектну діяльність у системі глобальної компанії.
