Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії7.3. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ КОМПАНІЇ


< Попередня  Змiст  Наступна >

7.3. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ КОМПАНІЇ


Оскільки джерелом знань є людина, компанія при створенні середовища управління знаннями може дотримуватися

Стратегії управління знаннями компанії однієї із двох стратегій: 1) розвиток персоналу; 2) залучення знань ззовні шляхом участі у стратегічних партнерствах.

Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного та організаційного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Політика навчання персоналу в компанії повинна мати чітко виражений системний характер. Системності при навчанні персоналу можна досягти за наявності двох умов: [6, с. 17]: (1) сформованої політики навчання; (2) структурного забезпечення навчальних процесів. У контексті розвитку персоналу стратегія управління знаннями передбачає: 1) постійне навчання персоналу й передання досвіду, що веде до акумуляції наявного в компанії знання; 2) активізацію особистісного потенціалу працівників для генерації нових ідей.

Дослідники вирізняють чотири типи політики навчання персоналу в сучасних організаціях [20, с. 18]: функціональний, проблемно-орієнтований, перспективно-орієнтований та креативний. Функціональна політика навчання більшою мірою зосереджена на підвищенні кваліфікації окремих співробітників, ніж на розвитку персоналу й нарощуванні інтелектуального капіталу організації загалом. Результатом проблемно-орієнтованої політики навчання є формування механізму розв’язання проблем міжфункціональної взаємодії відділів і співробітників. Проте за такої політики навчання нема орієнтації на перспективу розвитку компанії й персоналу. У компаніях із перспективно-орієнтованою політикою навчанням охоплено насамперед топ-менеджерів й ключових фахівців, які визначають напрями розвитку організації. Така політика навчання персоналу спрямована здебільшого на досягнення інтересів організації. У компаніях, де превалює креативна політика навчання, створюються робочі групи, що самонавчаються, та групи, в яких процес навчання справді є безперервним. Підтримуючі креативні навчальні проекти, які «розхитують» стереотипи організаційної поведінки, компанія має змогу по-новому поглянути на себе і на своє зовнішнє оточення. Слід наголосити, втім, що не варто проводити чітку межу між цими типами політики навчання. Лише комплексне використання цих типів політики навчання дасть змогу організації сформувати по-справжньому кваліфікований мотивований персонал, який стане ключовим чинником успіху її розвитку.

Українські компанії вже мають досвід упровадження новітніх технологій розвитку персоналу, про що свідчать репутаційні до-слідження, зокрема рейтинг 2007 року найкращих компаній, що навчають, складений діловим журналом «Навчання персоналу» за підтримки консалтингової компанії Deloitte [22]. У перебігу ході дослідження було проаналізовано понад сто анкет експертів у сфері L&D, а також провайдерів тренінгового та консалтингового ринків, за результатами чого було визначено компанії, стратегії навчання яких визнані на ринку найефективнішими (табл. 7.4).

Таблиця 7.4

РЕЙТИНГ 2007 РОКУ НАЙКРАЩИХ УКРАЇНСЬКИХ КОМПАНІЙ,

ЩО НАВЧАЮТЬ

Найкращі компанії України, що навчають Найкращі компанії України, що навчають NEXT
Атлант-М JTВВН Україна Київстар Дж. Ес. Ем. Крафт Фудс Україна МакДоналдз Україна Метро Кеш енд Керрі Україна МТС Україна Надра Банк ПриватБанк РайффайзенБанк Аваль I-Україна Інтерпайп ОТР Bank ТНК-ВР Україна Фокстрот

Сьогодні для підприємств навчання є не лише засобом передання нових навичок співробітникам, а й чинником збільшення інтелектуального потенціалу компанії. Тому не можна не погодитися з тим, що управління знаннями — це стратегія підприємства, мета якої — виявити й обернути на користь підприємству всю наявну у нього інформацію, досвід і кваліфікацію працівників, аби покращити якість обслуговування клієнтів та прискорити реагування на зміни ринкових умов. Унаслідок реалізації такої стратегії підприємство набуває стратегічних і ключових компетенцій, які забезпечують йому неповторність у спільноті аналогічних економічних суб’єктів. Інша стратегія спрямована й швидке та пряме залучення необхідних для розв’язання стратегічних завдань компанії знань шляхом участі у стратегічних партнерствах різних типів (альянсах, спільних підприємствах, укладанні аутсорсингових контрактів тощо). На відміну від розвитку персоналу реалізація стратегії партнерства дозволяє:

1) заощадити час на отримання доступу до необхідних знань;

2) скоротити витрати за рахунок використання досвіду партнера;

3) обрати найефективніше джерело знань через здійснення відбору партнера;

4) підвищити ймовірність отримання позитивного ефекту від використання знань внаслідок більш передбачуваного (порівняно із розвитком персоналу) результату акумуляції знань;

5) створити умови для генерації нового знання внаслідок синергійного ефекту поєднання знань партнерів.

Проте слід визнати, що стратегія управління знаннями на засадах партнерства не позбавлена певних недоліків і обмежень, головним з яких є зниження стратегічної цінності залучених ззовні знань, оскільки в такому разі підвищується загроза втрати або ненабуття конкурентної переваги.

Узагалі ефективність партнерської взаємодії компаній у контексті управління знаннями залишається малодослідженим та неоднозначним питанням. Одне із найповніших досліджень результативності різноманітних партнерств підприємств у вигляді стратегічних альянсів здійснили Б. Гарретт і П. Дюссож [8], які запропонувати власну типологію таких організаційноекономічних утворень та розглянули понад 200 програм співпраці. За результатами свого дослідження вони дійшли таких висновків. Інтеграційні альянси, що утворюються між підприємствами для здійснення спільних науково-дослідних робіт та виробництва окремих комплектувальних, у 28 % випадків припиняють існування ще до моменту, коли вдається вирішити поставлені перед партнерством завдання. Їхня діяльність у 52 % випадків не веде до суттєвих стратегічних наслідків для їхніх учасників. Тому такі об’єднання практично не впливають на структуру окремих економічних секторів і конкурентну боротьбу в межах того чи іншого виду виробничої діяльності, що визначається у 54 % випадків.

Псевдоконцентраційні альянси, що утворюються фірмамиконкурентами з метою спільного конструкторського розроблення, виробництва та комерційної реалізації продуктів, лише у 8 % випадків припиняють діяльність завчасно. Понад те у 27 % спостерігається намір учасників альянсу продовжити співпрацю. Результативність упровадження менеджменту знань: емпіричні дані

Стабільність такого партнерства автори дослідження пояснюють суттєвою взаємозалежністю партнерів унаслідок значної «інвестиційної ємності» й практичної неможливості самостійного виробництва подібної продукції. Такі альянси відчутно обмежують конкурентну боротьбу в тих сферах діяльності, де розгортається спільне виробництво.

Комплементарні альянси, які мають за мету доповнення виробничої діяльності одного із партнерів комерційними послугами іншого (як правило, у сфері збуту), є доволі стійкими, проте їх вирізняє наявність суттєвого ризику «переходу» спільної функції до одного із партнерів. Якщо одному з учасників вдається засвоїти розроблення, надані альянсу іншим партнером, тоді подальше існування партнерства стає невиправданим. Діяльність таких партнерств, як правило, призводить до посилення стратегічних позицій одного із учасників за рахунок іншого. Тому визнається, що найчастіше комплементарні альянси зумовлюють до посилення конкурентної боротьби.

Цікавим моментом є те, що в разі успішного завершення співпраці в межах альянсу партнери рідко припиняють партнерські відносини (лише у 9 % випадків).

Сьогодні компанії, що використовують технології з управління знаннями, дедалі частіше виграють на ринку порівняно з тими, які використовують звичне збирання й накопичення інформації у слабко структурованому середовищі. Наведемо кілька аргументів на користь зазначеному.

Під час опитування 1000 американських підприємців, проведеного журналом «Fortune», 90 % респондентів засвідчили, що на їхніх підприємствах виявлялися ініціативи, пов’язані з управлінням знаннями — від популяризації серед працівників підприємства переваг, яких можна досягти внаслідок ефективнішого використання доступних знань, до програм управління знаннями, спроб включення цих програм у загальну стратегію фірми, що, зрештою, є розробленням стратегії управління знаннями.

Не залишаються осторонь і українські підприємства. У 2003 році в межах проекту «Бенчмаркінг в Україні» компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено, що понад 7 % з-поміж опитаних керівників вітчизняних компаній свідомо впроваджують концепцію управління знаннями [4, с. 519]. І це відбувається за умов, коли макроекономічна ситуація в країні в контексті розвитку економіки знань залишається незадовільною. За показником індексу економіки знань, за яким Всесвітній банк оцінює готовність країн до переходу на модель розвитку на основі знань, у 2008 році Україна посіла 57 місце, а її ранг погіршився порівняно із попереднім роком на 3 позиції (табл. 7.5).

Таблиця 7.5

ПОКАЗНИКИ ЕКОНОМІКИ ЗНАНЬ

ЗА ОКРЕМИМИ КРАЇНАМИ СВІТУ У 2008 РОЦІ*

Ранг Зміна рангу порівняно із 2007 роком Країна Індекс економіки знань Індекс знань Інституціональний режим економіки Інновації Освіта Інформаційна інфраструктура
1 0 Данія 9,58 9,56 9,66 9,57 9,79 9,32
2 4 Швеція 9,56 9,69 9,18 9,79 9,44 9,83
3 –1 Фінляндія 9,37 9,34 9,47 9,66 9,77 8,59
4 1 Нідерланди 9,30 9,34 9,18 9,47 9,21 9,32
5 –1 Норвегія 9,29 9,30 9,25 9,06 9,59 9,24
6 4 Канада 9,14 9,05 9,42 9,43 9,24 8,47
7 0 Швейцарія 9,13 9.00 9,50 9,89 7,76 9,36
8 –5 США 9,10 9,01 9,16 9,45 8,79 9,02
9 2 Австралія 9,09 9,23 8,66 8,71 9,66 9,32
10 3 Німеччина 9,01 9,01 8,99 9.00 9,17 8,86
23 6 Естонія 8,30 8,17 8,68 7,48 8,46 8,57
32 11 Латвія 7,61 7,47 8,04 6,38 8,51 7,52
35 2 Польща 7,52 7,56 7,39 6,91 8,82 6,95
41 –3 Болгарія 6,72 6,62 7,01 6,42 7,37 6,06
53 3 Російська Федерація 5,58 6,92 1,55 6,88 7,62 6,26
57 –3 Україна 5,47 5,94 4,06 5,76 7,70 4,37
190

* Укладено за: http://info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp Отже, мусимо констатувати, що проблема впровадження концепції управління знаннями не є однозначною не тільки на макро-, а й на мікрорівні (рис. 7.4).

01020304050 60 нероненеспристанвідснедовідсутнції тенепорозуміння між керівниками ор

Рис. 7.4. Труднощі впровадження менеджменту знань, % від кількості опитуваних (наведено за: [1, с. 15])

У такому контексті цікавими є дані, що їх наводить Б. Вавжиняк [2], яка зазначає, що під час досліджень керівники підприємств, серед яких 32 % вже мають системи управління знаннями, а 23 % працюють над їх створенням, визнали, що: а) впровадження системи вимагає істотних модифікацій; б) існує серйозна проблема з дистрибуцією знань всередині організації; в) управління знаннями саме по собі є проблемою. Останнє положення підтверджується результатами дослідження 25 підприємств, керівники яких стверджували, що їхня стратегія управління базується на знаннях. Проте остаточні висновки дослідження виявилися прямо протилежними твердженням керівників підприємств і звучали так: «Чим частіше говорять про зв’язок між управлінням знаннями та стратегією бізнесу, тим менше це відбувається на практиці». Цю тезу підтверджують дослідження 31 проекту з управління знаннями на 34 підприємствах, а також пілотні опитування на 431 підприємстві США та Західної Європи стосовно практичного застосування управління знаннями. Отже, можна дійти висновку, що «стратегія не була визнана мотивувальним чинником чи ключовим критерієм стосовно діяльності, пов’язаної з управлінням знаннями».

Утім, на наше переконання, зараз не можна не визнавати того, що успішне здійснення внутрішнього (органічного) розвитку підприємства забезпечується передусім удалим опануванням концепції управління знаннями, сутність якої полягає у формуванні й реалізації стратегій і процесів, пов’язаних із виявленням, набуттям, поширенням, використанням, контролем знань та обміном ними для забезпечення конкурентоспроможності бізнесу [18, с. 86].

Отже, можна стверджувати, що концепція управління знаннями поступово набуває практичних обрисів у системі управління сучасним підприємством і сприяє формуванню конкретних результатів на шляху забезпечення конкурентоспроможності та успішності розвитку вітчизняних підприємств.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
ОСНОВНІ ТЕРМІНИ ТА ПОНЯТТЯ
УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ
8.2. КОНЦЕПЦІЯ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА
8.3. ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ ЯК КОНЦЕПЦІЯ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki