Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компаніїСтратегічні карти ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ


< Попередня  Змiст  Наступна >

Стратегічні карти ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ


1. У чому полягають основні вади оцінних систем, побудованих на фінансових показниках діяльності підприємства?

2. Дайте характеристику системам вимірювання діяльності підприємств, та опишіть сутність базових аналітичних концепцій, які були розроблені й поширилися наприкінці минулого століття.

3. Визначте мету розроблення збалансованої системи показників як оцінної аналітичної моделі.

4. Дайте характеристику основним складовим (перспективам) збалансованої системи показників.

5. Визначте етапи формування системи збалансованої системи показників.

6. Поясність призначення стратегічних карт та логіку їх побудови.

7. Які чинники впливають на вибір індикаторів за кожною перспективою збалансованої системи показників?

8. У яких напрямах відбувається балансування показників у збалансованій системі показників?

9. Обґрунтуйте, чому збалансована система показників з оцінної системи перетворилася на концепцію розвитку компанії.

10. Назвіть основні перешкоди на шляху впровадження збалансованої системи показників. ????? 9

РОЗВИТОК КОМПАНІЇ ЗА ПРИНЦИПАМИ ПРОЦЕСНОГО УПРАВЛІННЯ

Вивчивши матеріал цього розділу, Ви будете ЗНАТИ:

9 передумови становлення та еволюцію процесного управління;

9 сутність бізнес-моделі компанії та підходи щодо її формування;

9 поняття й типологію бізнес-процесів;

9 інструменти процесного управління в компанії; а також УМІТИ:

9 ідентифікувати рівні розвитку процесно-орієнтованої компанії;

9 формувати бізнес-процеси компанії;

9 розробляти систему критеріїв оцінки бізнес-процесів;

9 здійснювати організаційне проектування в процесній організації.

9.1. КОНЦЕПЦІЯ ПРОЦЕСНОГО УПРАВЛІННЯ

Кардинальні зміни умов функціонування компаній зумовили серйозну перебудову парадигми ведення бізнесу. Трансформаційні зміни на підприємствах вплинули

9.1. Концепція процесного управління

9.2. Формування бізнес-моделі та моделювання бізнеспроцесів організації

9.3. Інструменти процесного управління в компанії

Ключові положення

Основні терміни та поняття

Запитання та завдання для самоконтролю

Список використаних джерел

Передумови становлення процесного управління на всі елементи системи управління. Сучасна практика функціонування компанії, розвиток управлінських інструментів досить часто призводять до неузгодженості елементів управління, що є прямім наслідком спроби ізольованого впровадження окремих популярних концепцій. Тому одним із найактуальніших питань сьогодення стає пошук таких систем управління компанією, які дають змогу сформувати ефективний механізм реалізації стратегії підприємства, зі збереженням унікальності й ефективності окремих управлінських інструментів. На жаль, інструменти функціонального менеджменту, які панували впродовж минулого століття, довели неспроможність виконувати завдання швидкого реагування на виклики ринкового середовища, концентрації зусиль на досягнення результатів для клієнтів, сформувати організаційну культури компанії, яка спрямована на створення цінності, а не виконання функцій.

Нова логіка бізнесу змінює акценти і концентрує зусилля менеджменту на реалізації стратегічних завдань через упровадження принципів та механізму процесного управління.

Для розуміння змістового наповнення методології процесного управління, визначення її потенціалу наведемо порівняльну характеристику складових процесноорієнтованого та функціонально-орієнтованого управління. Функціональний підхід в управлінні характеризується структурною побудовою підприємства за ознакою функціональної належності (виробнича, фінансова, збутова, маркетингова тощо), розвиненою ієрархією управління, низкою норм і правил поведінки. Організація розглядається як вертикальна пірамідальна конструкція, що зумовлює втрату гнучкості, здатності швидкого пристосовуватися до нових, мінливих зовнішніх і внутрішніх умов існування.

Спрямування на виконання вузькоспеціалізованих завдань і функціональних обов’язків призводить до ситуації, коли працівники перестають бачити кінцеві результати праці всього підприємства і усвідомлювати своє місце в ланцюжку створення цінності. Окрім того, досить часто на взаємодію між підрозділами витрачають більше робочого часу, ніж на виконання безпосередньо роботи, оскільки зазвичай представники одного з підрозділів не зацікавлені в ефективній співпраці з представниками іншого підрозділу. Це породжує різного роду суперечності, конфлікти між інтересами окремих працівників, підрозділів та підприємством загалом. Яскравим прикладом таких

Порівняння функціональних і процесних принципів побудови компанії ситуацій є суперечки між підрозділами продажу і маркетингу при обґрунтуванні прогнозних обсягів продажу, фінансового відділу і відділу закупівель при визначенні величини партії закупок, маркетологів і виробничників щодо споживчих характеристик продукції тощо. За умов нестабільності функціонування компанії, необхідності постійно реагувати на нові вимоги середовища функціональний принцип побудови не сприяє швидкому ухваленню узгоджених рішень та концентрації зусиль на пріоритетних завданнях.

Саме зміна умов функціонування і поведінки підприємств зумовила пошук нових методів управління та принципів структурної організації бізнесу. Відправною ланкою становлення процесного управління послугувала концептуальна праця М. Хамера і Дж. Чампі «Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції», яка заклала фундамент нової парадигми управління компанії — управління, спрямованого на ефективне досягнення створення доданої цінності для клієнтів підприємства шляхом кардинальної зміни структурної побудови ? моделювання бізнес-процесів. Подальші розроблення в цьому напрямі виявили особливості управління компанією, налаштованою на фундаментальні зміни. М. Хамер уперше вжив термін «процесне підприємство» [2, с. 88], основними ознаками якого визначив організацію роботи за принципом побудови бізнес-процесів, що зумовлює необхідність усвідомлення працівниками цілей побудови бізнес-процесів, знання вимог клієнтів і прагнення їх виконати, консолідацію зусиль колективу компанії для забезпечення результативності бізнес-процесів.

233

Аналіз практики функціонування і розвитку підприємств — світових лідерів різних напрямів діяльності свідчить про поширеність в їхній управлінській практиці інструментів процесного управління. За оцінками експертів відомої консалтингової компанії McKеnsеy, процесне або процесно-орієнтоване управління (від англ. — Аctivity-Based Management) останнім часом є однією з домінантних управлінських ідеологій успішних компаній. У цьому контексті українська ділова спільнота не є винятком. У 2003 році в межах проекту «Бенчмаркінг в Україні» компанія Strategy Consulting Group дослідила методи й концепції управління на українських підприємствах, за результатами цього дослідження виявлено домінантну позицію таких управлінських інструментів, як реінжиніринг бізнес-процесів, системи збалансованих показників, системи управління якістю, а також процесно-орієнтованого управління підприємством (рис. 9.1). Рис. 9.1. Популярність управлінських технологій серед українських компаній, що обирають концепцію трансформації системи управління (% від опитуваних)

Активні дослідження науковців і практичний досвід упровадження процесного управління суттєво збагатили концептуальні ідеї засновників процесного управління.

Визнаним авторитетом у сфері розуміння ролі процесів у досягненні компаніями конкурентної переваги залишається Майкл Е. Портер [18], який у 1985 році запропонував принципи організації бізнесу на основі ланцюга створення цінності, що дало можливість обґрунтувати межі бізнесу, його роль в сукупному ланцюгу, взаємодію із клієнтами та позиціонування в кластері.

Не можна не зазначити суттєвого внеску в становлення процесної ідеології Р. Каплана [6; 10], Г. Кокінза [7], Р. Купера [8; 9], які наприкінці минулого століття активно розробляли нові принципи побудови управлінського обліку в межах діяльності Міжнародного консорціуму з розвитку виробництва (Consortium for Advanced Manufacturing

— International). Основним завданням дослідників було розроблення системи управлінського обліку,

Еволюція становлення та базові концепції процесного управління системи управління витратами за умов нової логіки виробничого процесу — процесу створення доданої цінності, управління витратами залежно від фаз життєвого циклу, прибутковості продуктів і клієнтів, управління взаєминами з клієнтами, формування додаткової вартості для акціонерів з урахуванням нового феномена — електронної комерції.

Рис. 9.2. Еволюція становлення  процесно-орієнтованого управління

Рис. 9.2. Еволюція становлення процесно-орієнтованого управління

Саме в процесі співробітництва із Consortium for Advanced Manufacturing професори Гарвардської школи бізнесу Роберт Каплан і Робін Купер запропонували реформування системи оцінних показників компанії, яка пізніше дістала назву Balanced Scorecard (системи збалансованих показників). У практиці сучасних підприємств ця управлінська концепція досить часто використовується як система планових показників підприємства або як механізм реалізації стратегії. Але її розробники розглядали BSC як стратегічну систему управлінського обліку, основне призначення якої полягає в забезпеченні функції збирання, систематизації й аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень.

Серед праць, які значною мірою посприяли формуванню методології процесного управління, назвемо статтю Робіна Купера, яка була надрукована 1988 року і фактично послугувала для розвитку революційних методів і принципів обліку для невиробничих компаній.

Становлення методології процесного управління триває, іде активний пошук нових принципів та управлінських інструментів, що сприяють підвищенню ефективності розвитку компанії на за-садах процесної ідеології. Переосмислюються ідеї та підходи, сьогодні навіть самі розробники, аналізуючи свої перші праці, наполягають на необхідності критичного переосмислення власних ідей. Так, М. Хамер у своїх останніх працях критично ставиться до повсюдного реінжинірингу і наголошує необхідність поступового руху компанії у сфері процесної побудови. Здобутки у сфері процесного управління не обмежуються сферою моделювання бізнес-процесів та формування відповідної системи прийняття рішень. Сучасна процесна парадигма побудови компанії охоплює всі елементи управління компанії — від формування цілей до системи мотивації.

Утім, сьогодні досить часто можна спостерігати підміну понять «процесне управління» і «управління за бізнес-процесами», що, на нашу думку, вкрай небезпечно. Компанії, які на практиці починають трансформацію власного бізнесу за засадах процесного управління, стикаються з необхідністю інтегрування змодельованих бізнес-процесів з організаційною і фінансовою структурою компанії, системою мотивації персоналу, принципами інформаційного забезпечення оцінювання результативності бізнес-процесів та аналізу ефективності компанії. Оскільки цільовою установкою впровадження процесного управління є оптимізація діяльності компаній за критерієм раціоналізації витрат при створенні доданої цінності для клієнта, стає зрозумілим, що моделювання бізнес-процесів має стати вихідною, але не єдиною ланкою структурної перебудови компанії. Тому вважаємо, що серед фундаторів процесного управління поряд з М. Хамером і Дж. Чампі мають стояти Г. Кокінз, Р. Купер, засновники концепції процесно-орієнтованого обліку витрат (від англ. — Activity-Based Costing) — фінансового інструменту, який дає змогу не тільки достовірно визначати величину витрат за видами діяльності, продуктами, клієнтами, напрямами діяльності, а й формувати ефективні управлінські рішення на стратегічному й оперативному рівнях.

Процесне управління пов’язане з такими управлінськими концепціями, як системи загального управління якості (TQM), комплексної системи планування й управління ресурсами підприємства (ERP), система управління потоками робіт (WFMP). Зокрема, сформульований Едвардом Демінгом ідеологічний фундамент тотального управління якості ґрунтується на можливості забезпечення якості продукту та якості менеджменту компанії через процесне управління. Оскільки якість визначається через категорію оцінювання цінності товару з боку споживача, концепція TQM може бути реалізована в компанії, яка організована як мережа взаємопов’язаних процесів, зорієнтованих на задоволення потреб споживачів.

Виявлена неоднозначність трактування сутності процесного управління пояснюється передусім відсутністю системного підходу щодо принципів його впровадження, методів реалізації та способів оцінювання ефективності. Тому вважаємо за доцільне запропонувати таке визначення процесного управління: це методологія управління підприємством, яка базується на принципах реалізації його стратегічної ідеї через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу та сфокусовані на створення доданої цінності як для зовнішніх, так і для внутрішніх клієнтів. Упровадження процесного управління спрямоване на зростання споживчої вартості продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.

Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі:

1) клієнтоорієнтований характер існування компанії у просторі й часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності;

2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення);

3) організаційна структуризація компанії на основі моделювання бізнес-процесів;

4) відкритість та прозорість компанії для її працівників різних рівнів;

5) побудова системи мотивації за принципами результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.

При обґрунтуванні доцільності впровадження процесного управління зазвичай наводять можливості, що відкриваються перед підприємством у результаті впровадження процесного підходу. Серед ключових переваг процесного управління виокремимо такі:

1. Система процесного управління дає можливість оптимізувати систему загального корпоративного управління, зробити її прозорою для керівництва і здатною гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Побудова системи процесного управління спрямована на визначення чіткого порядку планування цілей і діяльності; взаємодії між процесами і підрозділами підприємства; вона передбачає відповідальність і повнова

Можливості, що їх отримують процесно-орієнтовані компанії ження посадових осіб, зокрема й власників процесів; порядок роботи і дій у позаштатних ситуаціях; визначення системи показників, що характеризують результативність й ефективність діяльності підприємства в цілому і його процесів; порядок розгляду результатів діяльності й прийняття управлінських рішень з усунення відхилень і досягнення планових показників.

2. Процесне управління дає можливість сформувати й використати систему показників і критеріїв оцінювання ефективності управління на кожному етапі виробничого/управлінського ланцюжка. Система показників, побудована в рамках процесного управління, структурується за чотирма напрямами: а) показники результату діяльності окремих процесів і підприємства в цілому (досягнення запланованих результатів; б) за обсягами, якістю, номенклатурою і термінами); в) показники ефективності діяльності окремих процесів і підприємства загалом (відношення отриманих результатів до витрат часу, фінансових та інших ресурсів); г) показники продуктів, вироблених процесами підприємства; д) показники задоволеності клієнтів результатами роботи.

Процесне управління створює передумови для: а) постійного вдосконалення і розвитку системи, бо заснована на вимірюванні показників діяльності підприємства, плануванні й досягненні безперервного поліпшення результатів діяльності; б) впровадження реальної, дієвої системи якості відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 9001:2000; в) формування принципово нової системи інформаційної підтримки управлінських рішень, яка дає змогу власникам процесів отримувати об’єктивну інформацію для здійснення управління.

У межах концепції процесного управління об’єктом управління (планування, аналізу, контролю) головним є бізнеспроцес та його результати. Конфігурація бізнес-процесів підприємства стає відмітною ознакою компанії; логіка прийняття управлінських рішень визначає межі відповідальності менеджменту за результати.

Кожна організація у своєму розвитку проходить певні етапи, які характеризуються різною місією, стратегією, технологією роботи, організаційною структурою, рівнем компетенції персоналу й іншими якісними та кількісними характеристиками.

Вихідним етапом формування процесної компанії є розроблення моделі її бізнес-процесів, яку безперечно можна віднести до найважливіших стратегічних активів, оскільки саме вона відо

Етапи становлення процесноорієнтованої компанії бражає механізм досягнення встановлених результатів для клієнта, а отже, є неповторною для кожної компанії.

Будь-яка діяльність вимагає оцінювання рівня її ефективності. Для прийняття управлінських рішень важливими є критерії ефективності бізнес-процесів. Серед найпоширеніших параметрів оцінювання бізнес-процесів називають його результативність (досягнення запланованих результатів бізнес-процесу) та мінімізацію витрат на досягнення такого результату. Серед проблемних аспектів вважаємо за необхідне наголосити такі:

• вимоги до опису результатів бізнес-процесів різних рівнів та видів;

• труднощі ідентифікації повного переліку результатів усіх бізнес-процесів, оскільки їх мають сформувати клієнти про- цесів;

• визначення індикаторів, за якими бізнес-процес має бути оцінений за кількісними та/або якісними параметрами.

При визначенні вимірників бізнес-процесів доцільно орієнтуватися на параметри вихідних результатів бізнес-процесу. До того ж вибір індикатора оцінювання результативності бізнеспроцесу принципово змінює змістове наповнення робіт для отримання встановлених параметрів. Існує міцний зв’язок між критеріями ефективності бізнеспроцесів. Зокрема, зміни вимог споживачів щодо продукту, як правило, ведуть до пошуку нових якостей і параметрів продукту, що потребує впровадження інновацій у бізнес-процеси, їх очікувані результати, а це, своєю чергою, вимагає додаткових ресурсів і витрат. Тому оцінювання ефективності бізнеспроцесів обов’язково слід проводити за комплексом критеріїв, бо вибір єдиного оцінного показника може призвести до серйозних викривлень реальної ситуації щодо ефективності бізнес-процесів компанії й управлінських рішень щодо їх оптимізації.

Становлення процесного управління — вельми тривалий шлях для будь-якої компанії, як з точки зору часового горизонту, так і масштабів організаційних змін. Він не обмежується, як помилково вважають деякі підприємці, створенням бізнес-моделі й побудовою бізнеспроцесів на підприємстві. На наше переконання, поява терміна «процесно-орієнтовна» компанія пов’язана саме з розумінням того, що впровадження й узгодження взаємодії всіх елементів системи процесного управління потребує неабияких зусиль менеджменту компанії, часу і ресурсів.

Рівні розвитку процесноорієнтованої компанії Серед основних параметрів, за якими оцінюють розвиток процесної компанії, пропонуємо вирізняти організаційну культуру, бізнес-процеси, інформаційні технології, персонал. Ідентифікація рівня розвитку процесної організації дозволяє визначити міру її наближення до ідеального стану. Пропонуємо визначати 5 рівнів цього розвитку (див. рис. 9.3):

1 рівень — усвідомлення персоналом принципів і нової логіки процесного управління компанії. На цьому рівні в компанії під час прийнятті управлінських рішень починає панувати ідеологія клієнтоорієнтованості, стратегічного фокусування, відповідальності за встановлені результати бізнес-процесів, в яких беруть участь ті чи інші працівники;

2 рівень — ідентифікація та опис системи бізнес-процесів (основних і допоміжних) компаній, спрямованих на реалізацію стратегії компанії і досягнення обраних цілей. Система управління компанії будується на принципах управління бізнес-процесами, які змодельовані за логікою створення цінності для зовнішніх клієнтів, що визначається за допомогою кількісних та якісних параметрів;

3 рівень — вибір системи оцінювання ефективності бізнеспроцесів, визначення зон відповідальності менеджерів за заплановані результати бізнес-процесів. Компанії, що перебувають на цьому рівні, мають чіткі цільові орієнтири щодо результатів основних бізнес-процесів, які формуються на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії;

4 рівень — встановлення причинно-наслідкових зв’язків між ресурсами, бізнес-процесами і результатами для формування процесно-орієнтованого управлінського обліку. На цьому рівні розвитку відбувається трансформація облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації;

5 рівень — узгодження всіх елементів системи процесного управління: стратегії, цінностей, бізнес-процесів, зон відповідальності і повноважень, системи мотивації, системи управлінського обліку і фінансового планування. Система планування ресурсів (процесного бюджетування) ґрунтована на принципах щільної кореляції встановлених цілей компанії із механізмом досягнення їх та обсягом необхідних ресурсів і, відповідно, витрат.

Прихильники процесної концепції розвитку наголошують її потужний потенціал, що ґрунтується на її ключових постулатах, а саме: 1) система управління спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолде-рів; 2) створення і зростання доданої цінності для клієнтів, що активізує пошук шляхів оптимізації бізнес-процесів і спрямовує зусилля менеджменту та співробітників на досягнення стратегічних орієнтирів.

Рис. 9.3. Рівні розвитку процесної компанії

Рис. 9.3. Рівні розвитку процесної компанії

Звернімо увагу на основні можливості, що відкриваються перед підприємством у результаті впровадження процесного підходу:

• оптимізація системи загального корпоративного управління, що підсилює її прозорість для керівництва та персоналу, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища;

• формування раціональної й дієвої системи показників і критеріїв оцінювання ефективності управління на кожному етапі створення цінності для споживача;


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
9.3. ІНСТРУМЕНТИ ПРОЦЕСНОГО УПРАВЛІННЯ В КОМПАНІЇ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
10 СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
10.2. КОНЦЕПТУАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
Дисциплiни

МаркетингАнглійська моваБухгалтерський облікЕкономікаІнформатикаМенеджментПолітологіяСтатистикаФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki