Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегія підприємства 2.2. СТРАТЕГІЧНЕ ПОЗИЦІОНУВАННЯ ЯК СВІДОМИЙ ВИБІР КОМПАНІЇ: «3П»-МОДЕЛЬ


< Попередня  Змiст  Наступна >

2.2. СТРАТЕГІЧНЕ ПОЗИЦІОНУВАННЯ ЯК СВІДОМИЙ ВИБІР КОМПАНІЇ: «3П»-МОДЕЛЬ


Сучасне середовище, як зазначає в своїй книзі «Чорний лебідь» Нассім Талеб [109], стає все більш рекурсивним. Випадковості й непередбачувані події стають нашою дійсністю. Виникає питання чи є взагалі сенс намагатися щось планувати чи про

109

Талеб Нассим Николас. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости: Пер. с англ. В. Сонькина, А. Вердичевского, М. Костионовой, О. Попова / Под редакцией М. Тюнькиной. — М.: Изд-во КоЛибри, 2009. — 528 с.

гнозувати. З одного боку, очікування нової випадковості, яка може стати довгоочікуваним шансом на успіх, є хорошим виправданням бездіяльності. Але слід розуміти, що в постійному хаосі надзвичайно складно вижити. До того ж саме ті, хто намагається планувати, скоординовувати свої дії, шукати вектор розвитку, задають тон розвитку всіх подій, тим самим визначаючи вектор розвитку непередбачуваностей.

Згадуючи іншого гуру економіки, Джима Колінза [110], слід зазначити, що саме продуктивна параноя та фанатична дисципліна є тими двома з чотирьох поведінкових принципів, що покладені в основу діяльності компаній-лідерів світового рівня. Що відрізняє ці компанії від інших? Серед основних критеріїв — парадоксальне поєднання контролю та його відсутності. Тому брати відповідальність за майбутнє компанії, вибір вектору розвитку є необхідною умовою побудови успішної організації. Одним з ключових завдань у рамках роботи над вибором напряму розвитку є визначення стратегічної позиції фірми.

Одним з найвизначніших дослідників у галузі розробки стратегії та, зокрема, стратегічного позиціонування, є Майкл Портер. У своїй статті для Harvard Business Review М. Портер [111] говорить про те, що стратегічне позиціонування може ґрунтуватися на:

1) забезпеченні різноманіття товарів чи послуг (variety-based positioning);

2) задоволенні потреб певної групи споживачів (needs-based positioning);

3) доступності до певних сегментів споживачів (access-based positioning).

У своїй статті М. Портер показує також зв’язок такого підходу до стратегічного позиціонування з базовими стратегіями (лідерство у витратах, диференціація, фокусування).

Серед сучасних підходів до позиціонування одним з найбільш резонансних є ціннісні дисципліни М. Трейсі й Ф. Вірсема [112]. Автори пропонують орієнтувати стратегічне планування на один з трьох ціннісних критеріїв:

— налагодженість операційної діяльності (Operational Excel-lence);

110

Коллинз Дж., Хансен М. Великие по собственному выбору / Джим Коллинз, Мортен Хансен: Пер. с англ. Л. Сумм. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 464 с.

111 Michael E. Porter. What Is Strategy?.

Harvard Business Review. — November-December, 1996. — Pp. 3–20.

112 Michael Treacy, Fred Wiersema. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. — Basic Books; Expanded edition.

— 1997. — 224 p.

— довірливі відносини з клієнтами (Customer Intimacy);

— унікальність продукту (Product Leadership).

Модель М. Трейсі й Ф. Вірсема дає змогу по-новому поглянути на традиційні підходи до вибору стратегічної позиції, але обмеженість їх методики пов’язана з тим, що автори наполягають на необхідності обирати лише один фокус. Їхній підхід отримав чимало критичних зауважень, що стосувалися передусім того, що сучасний ринок вимагає від компанії враховувати всі ціннісні аспекти. Не можна забезпечувати лише операційну ефективність, не дбаючи про відносини з покупцями чи продумуючи нові модифікації продукту.

Ураховуючи два крайніх підходи — «один фокус» і «врахувати все» — пропонуємо власне бачення проблематики стратегічного позиціонування. На нашу думку, компанії дійсно важливо зрозуміти, «на чому» вона вибудовуватиме свою конкурентну позицію, а не намагатися зробити все для всіх. Водночас необхідно цей вибір робити, виходячи зі специфіки галузі чи сфери економічних відносин. Тобто для ІТ-компаній і виробників молочної продукції сенс, що закладається в такі поняття, як «Лідируючий продукт» чи «Операційна ефективність», будуть зовсім різними. Саме тому, по-перше, важливо адекватно оцінити свій стратегічний вибір, ураховуючи сферу діяльності. По-друге, обравши фокус стратегічних зусиль, не можна забувати про інші параметри (відносини з клієнтами та вдосконалення продукту). За цими параметрами важливо забезпечувати щонайменше прийнятну (справедливу) цінність, яку очікують отримати споживачі. Тобто, якщо компанія займається експрес-доставкою, то акцент на процесах, мінімізації витрат часу та коштів є основним, але компанія не зможе забезпечити своє конкурентне становище, якщо не дбатиме про відносини з клієнтами чи напрямів удосконалення своїх послуг (наприклад, розробка абсолютно нових пропозицій щодо доставки товару чи суттєве поліпшення існуючих).

Саме тому ми спробували запропонувати методичний інструментарій, що дасть змогу здійснити діагностику та обґрунтувати вибір організації щодо її стратегічного позиціонування.

Однією з найбільших проблем компаній, які подолали труднощі старт-апу й досягли позитивної динаміки зростання, є розрив у побажаннях та очікуваннях топ-менеджменту та працівників. Останні мали б виконувати роботу, що наближає до досягнення стратегічних цілей, сприяє реалізації бажаної стратегії. Але

в дійсності, за даними Д. Нортона і Р. Каплана [113], лише 10 % компаній успішно реалізовують свою стратегію. Чим ці компанії відрізняються від решти?

Для з’ясування відповіді на це питання потрібно передусім розпочати з основ — зрозуміти, чим є компанія, чого вона прагне й на чому ґрунтуються її конкурентні переваги. Тобто мають з’явитися чіткі формулювання візії, місії, цілей і стратегії компанії (рис. 1). Для більшості підприємств — задуматися, напружитися та сформулювати так, щоб самі зрозуміли і повірили, — стає надскладним завданням, тому максимум з того, що все-таки вдається зробити — дати формальні, нікому не зрозумілі трактування й заховати в сейф з почуттям виконаного обов’язку.

Рис. 1. Базові категорії стратегічного управління

Рис. 1. Базові категорії стратегічного управління

Візія (бачення) — це відповідь на питання, куди ми прямуємо в своєму розвитку як компанія, чого ми хочемо досягти. При цьому йдеться не тільки про якісні параметри, а й про кількісні.

Місія пов’язана з трьома ключовими питаннями: хто наші ключові клієнти, які ключові продукти ми їм пропонуємо, якими є наші ключові компетенції (у чому ми найкращі).

113

Шамгунов Р. Н. Стратегия и стратегическое управление в российских предприятиях. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_4092/

Цілі — це наміри, що пов’язані з місією, виражені кількісно та якісно. Серед обов’язкових вимог до постановки цілей слід назвати конкретність, вимірність і означеність у часі. «Поліпшити фінансові результати компанії» складно назвати ціллю, хоча є приклади реальних компаній, які такі розмиті трактування відносять до своїх цілей. Хоча в них є постійна проблема пов’язана з тим, що чомусь цілі весь час не вдається досягати, а якщо вдається, то складно сказати, чому цього разу вдалось, а іншого — ні. Більш коректно було б сформулювати таку ціль у такий спосіб: «Збільшити чистий прибуток (показник EBIT, ROIC тощо) на Х % у IV кварталі 2014 р. (31.12.2014 р. — контрольна точка)».

Також слід сказати декілька слів про каскадування цілей. Передусім, залежно від рівня розробки, цілі можна поділити на стратегічні, тактичні та операційні.

Так, стратегічною ціллю компанії може бути збільшення частки ринку компанії на Х % до кінця 2017 р. При цьому обрано стратегію виходу на нові регіональні ринки. Для досягнення цілі стратегічного рівня в якості однієї з цілей тактичного рівня може бути — відкрити дві торгові точки в регіоні А до кінця 2014 р.

Для реалізації цієї цілі необхідно буде знайти й обладнати приміщення, підібрати відповідний персонал, налагодити систему постачань та ін. Усе це охоплює зони відповідальності відповідних служб у компанії — відділ закупок, HR, фінансів тощо, які отримують свої цілі, що мають бути переведені в конкретні завдання, розділені між працівниками. Тобто ми отримує пряму прив’язку цілей операційного рівня до цілей тактичного, й відповідно, стратегічного рівня. При такому каскадуванні цілей щоденна робота кожного працівника стає усвідомленою діяльністю, що веде до досягнення цілей операційного рівня, реалізація яких сприяє досягненню цілей тактичного рівня, а ті, своєю чергою, дають змогу втілити цілі стратегічного рівня.

На етапі визначення візії, місії та стратегічних цілей компанії важливо обрати стратегічний фокус. Стратегічне позиціонування є непростим завданням, але без його здійснення компанії буде складно вижити в конкурентній боротьбі. Ґрунтуючись на результатах дослідження М. Портера та М. Трейсі й Ф. Вірсема, пропонуємо в якості інструмента стратегічного позиціонування застосовувати «3П»-модель. Згідно з цією моделлю, лише компанії, які здатні сфокусувати свою діяльність на певному параметрі, можуть посісти лідируючу позицію на ринку. До П-параметрів ми відносимо (рис. 2):

73 П––––

П––––

Рис. 2. Параметри «3П»-моделі та їх ціннісні компоненти

Процес. Організації, що спрямовують усі свої зусилля на досягнення операційної ефективності, отримують можливість стати лідерами в мінімізації витрат, забезпечуючи найкращі показники щодо швидкості створення продукту / надання послуги, забезпечуючи релевантний рівень якості як продукту, так і обслуговування.

Покупець. Фокусуючись на цьому параметрі, компаніям слід усі зусилля спрямувати на встановлення близьких і приємних для клієнта відносин. Останній має відчувати турботу під час кожного контакту. Сервіс має бути на надзвичайно високому рівні. Клієнти готові платити високу ціну за такий рівень обслуговування, але найменша помилка з боку компанії буде їй дорого коштувати, адже хороша репутація та лояльність клієнтів є основними факторами виживання і умовами побудови конкурентних переваг.

Продукт. Фокусуючись на цьому параметрі, джерелом конкурентних переваг для організації стає технологічність, створення інноваційних продуктів. Звичайно, однією з важливих вимог до таких продуктів є їх функціональність і зрозумілість для споживачів. Адже мало створити інноваційний продукт, важливо донести його ідею й переконати споживача в тому, що цей продукт дійсно може задовольнити актуальні для нього потреби.

Технологія застосування «3П»-моделі для оцінки та вибору стратегічного фокусу компанії. Ця модель може бути застосована в двох випадках:

1. Стратегічне позиціонування компанії, яка прагне вийти на новий ринок або розпочати свою діяльність.

2. Коригування стратегічного позиціонування компанії, що вже працює на ринку.

Технологія застосування цієї моделі передбачає вимірювання значень показників за кожним з трьох параметрів (Процес, Покупець, Продукт), визначення кінцевої оцінки відповідних параметрів.

Після цього отримані значення параметрів наносяться на відповідні осі моделі по шкалі від 1 до 10 і з’єднуються, формуючи зону для компаній, які оцінюються. Візуальне представлення стратегічної позиції фірми та її конкурентів (або середньогалузевого значення) дає змогу адекватно оцінити конкурентну ситуації, на основі якої можна розробити рекомендації щодо подальших стратегічних дій.

Технологія застосування «3П»-моделі включає чотири етапи.

1. Підготовчий етап.

2. Проектний етап.

3. Діагностичний етап.

4. Етап обробки результатів і формування рекомендацій.

Підготовчий етап. У будь-якому випадку перед застосуванням цієї моделі слід провести діагностику факторів та умов зовнішнього середовища, а також оцінку внутрішнього потенціалу компанії, її сильних і слабких сторін. Для цього можна скористатися класичними інструментами стратегічного управління (SWOT-аналіз, PEST-аналіз, матриця МакКінсі, 5 сил Портера, матриця BCG тощо).

Для компаній ми також пропонуємо в рамках підготовчого етапу побудувати бізнес-модель, скориставшись канвою, запропонованою А. Остервальдером та І. Піньє [114]. Цей інструмент дасть змогу по-новому подивитися на власний бізнес, оцінити якість виконання за кожним з блоків бізнес-моделі. Важливо, що згідно з бізнес-моделлю обов’язково треба буде визначитися зі сегментами споживачів і ціннісною пропозицією. Зазвичай ці параметри для компаній бувають найскладнішими в чіткому визначенні, але саме вони є точкою відліку й передумовою якісного заповнення всіх інших блоків канви, а також застосування «3П»-моделі.

Наступним кроком має бути визначення конкурентної позиції компанії. Для цього слід ідентифікувати, визначити стратегічну групу конкурентів та адекватно оцінити положення фірми порівняно з конкурентами.

Проектний етап. У межах цього етапу здійснюється важлива частина роботи з параметрами «3П»-моделі. Залежно від сфери

114

Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье: Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с.

діяльності компанії, необхідно в межах кожного параметру розробити ключові показники, що характеризували б цей параметр. Крім того, потрібно врахувати можливість отримання інформації про конкурентів, оскільки ці показники будуть порівнюватися. Перелік показників не має бути громіздким, до 10–15 базових показників є достатнім для розуміння ситуації. Важливо зазначити, що обрані показники в межах кожного з параметрів недоречно постійно змінювати. Найкращим варіантом є вибір показників, які хоча й будуть переглядатись, але не надто часто, що дасть змогу відслідковувати в динаміці їх зміну та порівнювати з конкурентами.

Для забезпечення об’єктивності оцінки в запропонованій нами шаблонній таблиці для аналізу показників (табл. 1) внесено параметр «ступінь важливості». Тому, якщо ситуація на ринку чи в галузі змінюється, і певні показники стають більш важливими, а інші — менш важливими, це можна буде відобразити через параметр ступеня важливості.

Таблиця 1

ШАБЛОН ДЛЯ АНАЛІЗУ ПОКАЗНИКІВ

ЗА ВІДПОВІДНИМИ ПАРАМЕТРАМИ «3П»-МОДЕЛІ

Діагностичний етап. Після завершення процесу проектування «3 П» — моделі, підтвердженням чого стануть заповнені стовпчики «Показники» і «Ступінь важливості» таблиці для аналізу, можна переходити до наступного етапу — оцінювання та аналізу відповідних показників. На основі релевантної інформації про ринок (зібраної на підготовчому етапі), а також інформації про компанію та її конкурентів, здійснюється оцінка показників за кожним параметром «3П»-моделі.

Спочатку слід проставити бальну оцінку — від 1 до 10, де 1 відповідає найгіршому значенню, а 10

— найкращому. Коли відповідні графи щодо всіх компаній заповнені, варто скоригувати бальну оцінку на ступінь важливості відповідних показників (і), що в результаті дасть можливість отримати зважену оцінку, де:

Зважена оцінка і = Бальна оцінка і ? Ступінь важливості і .

Після розрахунку зважених оцінок за кожним і-му показником визначається зважена оцінка за параметром (п) загалом як сума зважених оцінок за кожним показником, визначеним у межах відповідного параметру:

Зважена оцінка п = ?Зважена оцінка і .

Етап обробки результатів і формування рекомендацій. Отримані на діагностичному етапі показники за параметрами наносяться на відповідні осі графічного відображення «3П»-моделі (рис. 3). Щодо кожної компанії точки за трьома параметрами об’єднуються, утворюючи візуальне відображення стратегічної зони позиціонування.

За параметром, який компанія визначає в якості бази для позиціонування, має бути забезпечено оцінку більше 5, а за двома іншими параметрами — менше 5 буде достатнім показником. Якщо компанія за двома з трьох параметрів має схожу оцінку, наприклад 6, а за третім, припустимо, 3, то це вказує на те, що стратегічна позиція є невизначеною й такій компанії буде дуже складно встановити та підтримувати свої конкурентні переваги. Саме така проблема спостерігалася серед українських компаній (на жаль, цю проблему більшість копаній ще досі не може подолати). Вона пов’язана з тим, що коли на ринку конкуренція не розвинута й економіку загалом складно назвати ринковою, балансування між параметрами якраз забезпечує виживання. За умови переходу до ринкової економіки, розвитку конкуренції такий підхід, навпаки, стає причиною невиживання компаній в конкурентній боротьбі. Як один з прикладів можна навести українсь-

ких ретейлерів. Кілька років тому можна було побачити низку мережевих магазинів продуктових товарів з незрозумілою концепцією, серед яких, наприклад, був «Rainford». Поки однойменний холдинг надавав фінансову підтримку, усе було більш-менш добре. Але «вижити» мережі все ж не вдалося. На ринку з’явилися конкуренти з більш визначеною стратегічною позицією — «АТБ», який тяжіє до параметру «Процес», «Сільпо», що розвивається в рамках параметру «Покупець», виділивши мережу «Фора» в параметр «Процес» з метою розмежування стратегічної позиції, адже певний час проблеми в змішування стратегічних позицій, до появи мережі магазинів «Фора», негативно впливали на можливості розвитку «Сільпо».

Рис. 3. Графічне відображення результатів діагностики за «3П»-моделлю

Рис. 3. Графічне відображення результатів діагностики за «3П»-моделлю

Примітки:

Компанія Х

Конкурент А

Конкурент Б

Для компанії, що намагається посісти лідерську позицію на ринку, насамперед необхідно визначитися в ключових питаннях, давши відповіді на питання: чого прагне організація, для яких споживачів вона готова запропонувати цінність, у чому вона буде виявлятися. У цьому сенсі важливим акордом має бути визначеність щодо стратегічного позиціонування, адже сучасний клієнт є дуже вимогливим, і пропонувати все для всіх стане провальним підходом до ведення бізнесу.

Одним з інструментів стратегічного позиціонування, що дає змогу підходити до цього процесу свідомо, з використанням результатів відповідних вимірювань, є «3П»-модель. Ця модель дає можливість збалансувати традиційні погляди на проблематику стратегічного позиціонування та сучасні підходи, надавши компаніям реальний інструмент прийняття стратегічних рішень.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
2.4. ПОСЛІДОВНІСТЬ ЗМІНИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА
2.5. ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОЇ АДАПТАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ ДО СУЧАСНИХ УМОВ БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩА
НАПРЯМИ ТА УПРАВЛІНСЬКИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ СТРАТЕГІЧНОГО ВИБОРУ
3.2. НЕСТАБІЛЬНІСТЬ ЗОВНІШНЬОГО ОРГАНІЗАЦІЙНОГО СЕРЕДОВИЩА ТА ЙОГО ВПЛИВ НА ВИБІР СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
3.3. КОНТИНУУМ ФОРМ ВЗАЄМОДІЇ ПІДПРИЄМСТВ У СТРАТЕГІЧНИХ ПАРТНЕРСТВАХ
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)