З метою систематизації й узагальнення поглядів і підходів щодо трактування розвитку економічної організації ми пропонуємо визначати дві пари основних (або генеричних) моделей розвитку: «бізнес-розвиток — організаційний розвиток» та «внутрішній розвиток — зовнішній розвиток». Цей підхід ґрунтується на таких положеннях.
Виходячи з постулатів системного підходу діалектика організації та її бізнесу — це діалектика форми і змісту. Для збереження і розвитку змісту можна і треба змінити форму. Численні концепції стратегічного управління перебувають у полоні ідеї збереження визначеної організаційної сутності — підприємства, фірми, компанії, корпорації. Утім, теоретично доведено і вже не викликає сумніву той факт, що будь-яка організація — це лишень специфічна форма здійснення людьми певної спільної діяльності. Отже, якщо змінюється зміст діяльності, має змінитися й організація. Тоді якщо зміни в організації прив’язані до змін у тому, що розглядається як її сутність, логічно припустити, що об’єктом стратегічного управління має бути доцільна діяльність взаємодіючих людей, тобто бізнес. Стратегії розвитку організації мають реалізовуватися в руслі стратегій розвитку бізнесу. Зокрема взаємозалежність ділової та організаційної моделей розвитку підприємства яскраво ілюструє процес організаційної адаптації в рамках еволюційної теорії управління, що свого часу ретельно вивчили і ґрунтовно виклали А. Чандлер і І. Ансофф. Отже, проблема дослідження й обґрунтування доцільності розвитку підприємства має дві складові. З одного боку, це проблема розроблення стратегії бізнесу (функції підприємства як системи), з іншого — обґрунтування організаційного розвитку підприємства, що забезпечує його зростання як бізнес-системи.
Розвиток підприємства може здійснюватися двома основними способами. Перший — органічний, або внутрішній розвиток передбачає впровадження якісних змін за рахунок накопичених підприємством знань, навичок,
Зовнішній та внутрішній розвиток компанії фінансових, матеріальних і нематеріальних активів, а також залучених ресурсів, що спрямовуються на вдосконалення його матеріально-технічної бази, створення нових продуктів, трансформацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки тощо. Усі економічні організації застосовують цю стратегію на тому чи іншому етапі свого існування. Основною метою внутрішнього розвитку є прагнення підприємства забезпечити свою господарсько-правову, фінансову та організаційну незалежність.
Друга модель — модель зовнішнього розвитку передбачає якісну зміну складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій (цільових підприємств*) для здійснення певних (уже засвоєних чи принципово нових) видів діяльності або комбінування їх, результатом чого може бути створення нової бізнессистеми (неоструктури). Основна причина зовнішнього розвитку криється у прагненні досягти синергійного ефекту, тобто взаємодоповнювальної дії активів двох чи кількох підприємств, сукупний результат якої суттєво перебільшує суму результатів самостійних дій цих компаній, а саме: Есин= Е
НС – (Е
ЗП + Е
ЦП), (4.1) де Есин — величина синергійного ефекту, Е
ЗП — ефект від незалежного, автономного функціонування зростаючого підприємства; Е
ЦП — ефект від незалежного, автономного функціонування цільового підприємства; Е
НС — ефект спільної діяльності їх у межах неоструктури.
Порівняння основних характеристик внутрішнього і зовнішнього розвитку наведено у табл. 4.4.
Отже, при реалізації своєї конкурентної стратегії підприємство має певний набір можливих за наявних умов функціонування способів досягнення конкурентних переваг, які перебувають у межах від повної автономності та самодостатності підприємства щодо джерел забезпечення свого розвитку до таких, що припускають залучення й використання компетенцій та підсистем інших учасників ринкових відносин задля досягнення довгострокових цілей діяльності. * Під цільовим розуміють підприємство (незалежно від його організаційно-правової форми, галузевої належності, місця розташування тощо), яке є об’єктом зростання, тобто викликає зацікавленість з боку зростаючого підприємства своїми активами, компетенціями, можливостями тощо. Таблиця 4.4
ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРІШНЬОГО
ТА ЗОВНІШНЬОГО РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
| Критерій порівняння |
Внутрішній розвиток |
Зовнішній розвиток |
| Цільова установка |
Поліпшення конкурентної позиції підприємства із забезпеченням його незалежності за рахунок відсутності необхідності розподілу права власності |
Поліпшення конкурентної позиції підприємства шляхом використання синергійного ефекту або термінове отримання доходу за рахунок реанімації придбаного підприємства чи використання його недооцінки при продажу |
| Ефекти |
Ефект накопичення досвіду як результат економії обсягу та ефекту навчання. Ефект використання неподільності ресурсів |
Позитивний ефект масштабу. Синергійний ефект. Комплементарний ефект |
| Переваги |
? незалежність прийняття рішень від інших суб’єктів господарювання; ? невисокий ризик при розширенні бізнесу; ? формування конкурентних переваг через створення і використання власних ключових компетенцій |
? зменшення трансакційних витрат; ? зменшення конкурентного тиску внаслідок зміцнення та розширення партнерських відносин; ? посилення можливостей диференціювання; ? створення нових напрямів розвитку |
| Обмеження та ризик |
? повільність процесу, що пояснюється необхідністю накопичення стратегічно важливих активів; ? посилення спеціалізації, що може бути загрозою для конкурентної позиції підприємства; ? обмеженість можливостей диверсифікації в нові сфери діяльності; ? суттєва залежність від самофінансування; ? загроза диспропорційності розвитку різних ресурсів підприємства |
? додаткові витрати, пов’язані із формуванням нових структур, адекватним новим можливостям; ? проблема оптимізації інформаційних та ресурсних потоків; ? проблема перерозподілу капіталу між партнерами; ? загострення проблем керованості; ? невизначеність оцінювання результатів; ? невизначеність в прогнозуванні середовища; ? невизначеність реакції конкурентів |
Закінчення табл. 4.4
| Критерій порівняння |
Внутрішній розвиток |
Зовнішній розвиток |
| Сприятливі умови застосування |
Переважно традиційна для підприємства сфера діяльності, в якій накопичено досвід виробництва, наукові розроблення та ресурси |
Вичерпаність можливостей внутрішнього зростання, прагнення ввійти у нову або позбавитися «зайвої» сфери діяльності, де підприємство не має досвіду функціонування, але може для цього використовувати партнерські відносини |
Ураховуючи, що на відміну від концепції органічного (або внутрішнього) ідея зовнішнього розвитку поки не набула широкого вжитку в теорії сучасного менеджменту, вважаємо за доцільне детальніше спинитися на сутності процесу зовнішнього розвитку компанії, авторську концепцію якого схематично відображено на рис. 4.3. Прокоментуємо наведене.
За критерієм збереження або втрати компаніями незалежності в ухваленні стратегічних рішень можна виокремити два основні типи взаємодії організації з іншими учасниками ринку в процесі її зовнішнього розвитку: інсорсинговий та аутсорсинговий (від англ. source — джерело, першопричина; відповідно in — усередині, out — поза).
Сутність інсорсингового типу зовнішнього розвитку полягає у перетворенні зовнішніх (залучених) видів діяльності на внутрішні бізнес-процеси компанії (або нової бізнес-структури, що створюється в результаті реалізації відповідних процедур) унаслідок організаційного об’єднання потенціалів різних компаній. Відповідно відбувається своєрідне «розширення» організаційних меж підприємства за рахунок включення нових структурних одиниць або створення нової надструктури, що виникає в процесі розвитку компанії.
Характерними рисами такого типу розвитку є внутрішньо замкнений тип виробництва, виробничо-технологічний тип організації бізнес-процесів, товарно-ресурсний тип конкуренції та матеріально-уречевлений характер інвестування. Зовнішнє середовище розглядається як джерело ресурсів, активів, компетенцій, необхідних для забезпечення нормального перебігу внутрішніх процесів.
94 За умови інсорсингового типу розвитку компанія-інтегратор виступає в ролі «абсорбента» нових ресурсів та компетенцій, доступ до яких забезпечується через організаційно-функціонального об’єднання з іншими організаціями. Відмітною рисою такого типу зовнішнього розвитку, на наш погляд, є позбавлення його учасників стратегічної автономності (навіть за формального збереження організаційної й господарської незалежності), під якою розуміють самостійність визначення цілей і напрямів діяльності для забезпечення неповторності та унікальності компанії як учасника ринкових відносин. Основними методами здійснення інсорсингового розвитку є злиття та поглинання. Результати емпіричних досліджень таких процесів та теоретичні узагальнення їх широко обговорювалися й обговорюються у спеціальних наукових та ділових зарубіжних виданнях, а в останні роки — у публікаціях вітчизняних дослідників та їхніх колег з пострадянського простору.
При виборі інсорсингового типу зовнішнього розвитку потрібно визначити межі, які розділяють процеси, що відбуваються, на внутрішні та зовнішні стосовно організації. Розширення цих меж може відбуватися як по вертикалі (відповідно до технологічної послідовності створення продукту), а також по горизонталі (у напрямі наявних або потенційних конкурентів, виробників товарівзамінників тощо); цим фактично збільшується її присутність у певній галузі (на певному ринку).
Отже, стратегічними напрямами (субстратегіями) розвитку бізнесу в межах інсорсингового типу можна вважати: в плані взаємодії організацій — стратегії інтеграції; в плані зміни продуктової лінії (продуктового портфеля) — стратегії диверсифікації.
Інший тип зовнішнього розвитку — аутсорсинговий — передбачає встановлення коопераційних зв’язків з іншими організаціями з метою передання частини внутрішніх функцій підприємства, що дає змогу досягти більшого рівня його функціональної стало. За такого типу зовнішнього розвитку формальні межі організаційної структури, як правило, не змінюються. За умов аутсорсингового типу розвитку компанія виступає в ролі своєрідного «генератора», який прагне «виробити» нові продукти за умови залучення компетенцій та підсистем інших організацій або шляхом передання частини своїх внутрішніх процесів іншим компаніям, які спеціалізуються на їх виконанні.
При виборі аутсорсингового типу розвитку головне завдання полягає у визначенні тих функцій підприємства, які здійснюватимуться сторонніми організаціями. Фактично аутсорсинг означає розмивання структурних контурів організації, зменшення рівня її внутрішньої свободи задля підвищення рівня її функціональної сталості. Характерною ознакою аутсорсингового типу розвитку, на відміну від інсорсингового, є збереження компанією стратегічної автономності.
Стратегічними напрямами (субстратегіями) аутсорсингового типу розвитку, на наш погляд, необхідно вважати стратегії спеціалізації та кооперації. Під спеціалізацією (від лат. specialis — особливий) надалі будемо розуміти обмеження виробничої діяльності підприємства виготовленням певних виробів (наданням певних послуг), що призводить до звуження продуктової лінії. Під кооперацією (від лат. cooperatio — співпраця) будемо мати на увазі форму тривалих та стійких господарських зв’язків між самостійними в господарюванні підприємствами, що беруть спільну участь у виробництві певної продукції на основі спеціалізації їх виробництва.
Основним способом здійснення аутсорсингового розвитку є контрактація, яка передбачає укладання довгострокових угод (або контрактів) з метою організації взаємодії компаній для розроблення, виробництва, просування на ринок та реалізації продукції (надання послуг). Основними інструментами контрактації можна вважати франчайзингові та агентські угоди, спільні дослідно-конструкторські проекти, створення альянсів, партнерств, спільних підприємств тощо.
Компанія, що знаходить способи так сформувати свою діяльність, що всі її внутрішні процеси будуть здійснюватися сторонніми організаціями (так званий чистий, або 100 %-й аутсорсинг), зможе констатувати віртуальний тип розвитку. Фактично завдання віртуального розвитку полягає в тому, щоб організувати задоволення потреби не за допомогою виробництва відповідного продукту, а завдяки технології, яка дозволить споживачеві самому проектувати і планувати задоволення власних потреб.
Унаслідок обмеження відкритої інформації про аутсорсингові угоди між вітчизняними підприємствами цікаво навести прикла-ди подібної стратегії розвитку іноземних компаній. Наприклад, компанія «Ericsson» уклала аутсорсингову угоду із «Hewlett-Packard», згідно з якою вона передає обслуговування своєї ІТінфраструктури фахівцям «Hewlett-Packard». У 2002 році корпорацією «ІВМ» підписано семирічний аутсорсинговий контракт з інвестиційним банком «JP Morgan Chase» на суму 7 млрд дол. США. За цим контрактом, «ІВМ» управлятиме численними центрами даних, контролюватиме обчислювальну інфраструктуру банку, його локальні мережі даних та голосових повідомлень. Під управління «ІВМ» переходять 4 тис. співробітників «JP Morgan Chase». Раніше банк уклав аутсорсингову угоду з «Andersen Consulting», «AT&T», «Bell Atlantic» і «CSC» як з інформаційними та телекомунікаційними партнерами. Сума контракту становила 2 млрд дол. США, термін дії — сім років, причому банк розраховує заощадити до 15 % витрат на інформаційні технології [17, с. 42].
Цікавим прикладом вітчизняної компанії, яка займається аутсорсингом, є ЗАТ «Софтлайн», сферою діяльності якої є розроблення та постачання програмних продуктів для автоматизації господарської діяльності. Найвідомішими проектами «Софтлайн» є автоматизація діяльності секретаріату Кабінету Міністрів України, ВАТ «Галактон», Державної служби зайнятості, «Українського мобільного зв’язку» (UMC), Української спілки промисловців та підприємців, Української аграрної біржі, АЕК «Київенерго», ЗАТ «КиївМлин», ДП «Преса», ПриватБанку, ДП НЕК «Укренерго», Intersoll-Rand International Sales (США) та ін. За визначенням віце-президента компанії Ю. Савицького, 15—20 % проектів компанії належать до держсектору, близько 20 % — до сфери зв’язку. Також виконуються проекти для енергетичного та промислового секторів економіки, великих холдингових компаній. Майже 15 % доходу компанії забезпечує аутсорсинг [18, с. 87
—91].
Вивчення вітчизняної практики засвідчує наявність ще однієї мети зростання аутсорсингового типу — зміцнення фінансової сталості за рахунок мінімізації витрат за умови збереження наявного рівня якості продукції (послуг). Прикладом досягнення такої мети є аутстаффінг — виведення за межі компанії частини персоналу, що дає змогу оперативно регулювати чисельність співробітників компанії, зменшити адміністративні витрати та інвестиційні ризики тощо. Умовами впровадження аутстафінгової моделі зростання є відкриття представництв транснаціональних компаній, формування національних компаній зі складною орга-нізаційною структурою та налагодженою системою бюджетування, реорганізація компаній [14, с. 124—131].
Концептуальне уявлення про зовнішній розвиток компанії буде неповним без урахування специфіки об’єднання активів компаній, що дістає відображення у формі об’єднання потенціалів. Якщо об’єктом розвитку виступає окремий напрям бізнесу, що забезпечує досягнення синергійного ефекту суто за цим напрямом, а решта видів діяльності компанії здійснюються нею самостійно, можна говорити про формування альянсу. Іноді такий тип інтеграції описують за допомогою теорії погоджень [6, с. 62—65]. У разі формального організаційного об’єднання всіх активів зацікавлених підприємств має місце створення корпорації через процедури злиття, приєднання, придбання чи об’єднання. Вибір того чи іншого типу зовнішнього розвитку зумовлює рівень формалізації відносин між компаніями, що інтегруються. Спектр співпраці може змінюватися від слабкої взаємодії до прямого управління.
Зазначені моделі розвитку доцільно розглядати як взаємодоповняльні (рис. 4.4).
Розвиток підприємства в межах лише однієї з моделей навряд чи можливий: турбулентність зовнішнього середовища, а також підвищена вимогливість до гнучкості й адаптивності внутрішніх систем і процесів сучасних організацій зумовлює доцільність органічного поєднання різних моделей розвитку підприємств на різних етапах їх існування.
Рис. 4.4. Взаємозв’язок моделей розвитку компанії
Взаємозв’язок та взаємозумовленість моделей розвитку компанії Вибір та обґрунтування тієї чи іншої моделі розвитку підприємства залежить від багатьох чинників, а саме: наявних ключових компетенцій підприємства й достатності їх для формування сталої конкурентної переваги; можливості «залучення» компетенцій сторонніх організацій для досягнення обраних цілей; характеристики зовнішнього середовища підприємства та тенденцій його розвитку; величини явних та неявних витрат і вигід розвитку; міру гнучкості й адаптивності підприємства; прогнозування впливу результатів розвитку підприємства на стан і динаміку його оточення в контексті виявлення й оцінювання ризиків таких змін; інституціональних обмежень розвитку підприємства тощо. Різні комбінації цих чинників формують простір розвитку організації із безліччю варіантів майбутнього існування.
