< Попередня  Змiст  Наступна >

Шаблон бізнес-моделі


Шаблон бізнес-моделі — це інструмент для візуалізації структури бізнес-моделі start-up, який дає можливість наочно подати її структурні елементи та встановити взаємозв’язки між ними.

Завдання.

Використовуючи шаблон (рис. 1), кожна команда start-up за допомогою маркерів і стікерів відповідно до бізнес-ідеї start-up ідентифікує кожний структурний елемент.

Описові характеристики структурних елементів [3, с. 27—47].

СС (споживчі сегменти) цільова група споживачів продукту start-up (найімовірніші клієнти);

ЦП (ціннісна пропозиція) продукти чи послуги start-up, що мають певну цінність, яку бажають придбати клієнти start-up;

КС (канали збуту) — фізичні чи юридичні особи, які виконують посередницькі функції та забезпечують доставку продуктів start-up до цільових споживачів;

ВК (взаємовідносини із клієнтами)

— сформовані start-up відносини взаєморозуміння із цільовою групою споживачів, що передбачає низку заходів щодо залучення клієнтів, їх утримання та формування лояльності;

ПД (потоки доходів) грошові потоки, що їх планує одержувати start-up від реалізації продукції чи послуг;

КР (ключові ресурси)

— це сукупність матеріальних, інтелектуальних, фінансових і людських ресурсів, відсутність яких унеможливлює функціонування start-up;

КД — ті види діяльності, завдяки провадженню яких start-up планує одержувати грошові потоки, використовуючи ключові ресурси;

КП (ключові партнери) — це сукупність суб’єктів господарювання, що, співпрацюючи із start-up, уможливлюють його ефективне функціонування (постачальники, посередники, аутсорсери та ін.);

СВ (структура витрат)

— витрати, які формуються внаслідок діяльності start-up у межах функціонуючої бізнес-моделі.

Заповнення шаблону бізнес-моделі.

Кожна команда, маючи шаблон бізнес-моделі, заповнює кожну комірку шаблону відповідно до бізнес-ідеї start-up, формуючи в такий спосіб візуалізовану бізнес-модель start-up.

Ключові партнери (КП) Ключові види діяльності (КД) Ціннісні пропозиції Взаємовідносини з клієнтами (ВК) Споживчі сегменти (СС)
Ключові ресурси (КР)
Структура витрат (СВ)

Рис. 1. Шаблон бізнес-моделі

1.2. ВПРАВА «Коригування бізнес-моделі start-up» [3, с. 206]

КОРИСНА ІНФОРМАЦІЯ

Бізнес-моделі розробляють і застосовують у бізнес-середовищі. Прогресивні компанії постійно сканують середовище, намагаючись відстежувати динаміку чинників зовнішнього середовища і, відповідно, адаптуватися до того, що відбувається. Отже, для успішної реалізації розробленої бізнес-моделі команді start-up необхідно деталізовано проаналізувати чотири основні сфери підприємницького середовища, ідентифікувавши основні фактори, які діють у цих сферах.

Завдання. Відповідно до наведеної нижче таблиці ідентифікувати чинники кожної зазначеної сфери та деталізувати їхній вплив на бізнес-модель start-up.

Основні сфери бізнес-середовища Деталізація чинників
Ринкова сфера • Сегменти ринку • Потреби і попит • Рушійні сили ринку • Витрати на переключення • Джерела прибутковості
Галузева сфера • Постачальники та інші учасники створення цінності • Зацікавлені сторони • Конкуренти (стабільні компанії) • Новачки • Замінники
   

• Законодавчі

• Технологічні

Основні тенденції

• Суспільні та культурні

• Соціоекономічні

Макроекономічна сфера • Умови світового ринку • Фондові ринки • Економічна інфраструктура • Сировина та інші ресурси

1.3. ЗАВДАННЯ «SWOT-аналіз сильних і слабих сторін кожного елементу бізнес-моделі start-up» [3, с. 222—229].

Базуючись на розробленій візуалізованій бізнес-моделі start-up, необхідно оцінити сильні і слабкі сторони кожного структурного елементу бізнес-моделі з урахуванням взаємозв’язків між ними.

Оцінка сильних / слабких сторін структурного елементу бізнес-моделі start-up «Ціннісна пропозиція»

Сильні сторони Бали (1—5)

Бали (1—5)

Бали (1—5)

Можливості

Загрози

Чи здатні ми створити додаткові потоки доходів, доповнивши товари послугами?  

Оцінка сильних / слабких сторін структурного елементу бізнес-моделі start-up «Структура витрат»

Сильні сторони Бали (1—5) Слабкі сторони Бали (1—5)
Наш чистий прибуток достатньо значний   Наш чистий прибуток незначний  
Наші доходи прогнозовані та стабільні   Наші доходи непрогнозовані  
У нас є регулярні грошові потоки й періодичні стабільні повторні покупки   Ми переважно одержуємо дохід від різних угод  
Ми продаємо клієнтам дійсно те, за що вони погоджуються платити   Ми не здатні запропонувати клієнтам те, за що вони готові платити  
Наш механізм ціноутворення відповідає нашій бізнесмоделі   Наш механізм ціноутворення практично не обґрунтований  
Можливості Бали (1—5) Загрози Бали (1—5)
Чи можемо ми замінити разове надходження доходів від угод повторним?   Чи загрожують нашому прибутку конкуренти та технології?  
За що ще клієнти готові платити?   Чи не занадто ми впевнені в одержанні одного чи кількох грошових потоків?  
Чи є в нас можливості для перехресного продажу всередині компанії або між партнерами?   Які грошові потоки, ймовірно, зникнуть у майбутньому?  
Які ще потоки доходів ми можемо додати або створити?   Які витрати можуть стати непередбачуваними?  
Чи можемо ми збільшити ціни або зменшити витрати?   Які з витрат розпочнуть зростати швидше за відповідні доходи?  

Оцінка сильних / слабких сторін структурного елементу бізнес-моделі start-up «Ключові ресурси»

Сильні сторони

Бали (1—5)

Слабкі сторони

Бали (1—5)

Конкурентам складно скопіювати наші ключові ресурси   Наші ключові ресурси легко скопіювати  

Закінчення таблиці

Сильні сторони Бали (1—5) Слабкі сторони Бали (1—5)
Наші потреби в ресурсах прогнозовані   Потреби в ресурсах непрогнозовані  
       

Ми залучаємо ключові ресурси в потрібній кількості і в потрібний час

У нас проблеми з наявністю потрібних ресурсів у потрібний час

Ми ефективно здійснюємо ключову діяльність   Наша ключова діяльність неефективна  
Нашу основну діяльність важко адекватно скопіювати — високу якість виконання, ефективне партнерство та інше   Наші види діяльності легко скопіювати: якість виконання низька, існують конфлікти у відносинах з партнерами тощо  
Можливості Бали (1—5) Загрози Бали (1—5)
Чи можемо ми використовувати дешевші ресурси?   Чи здатні ми вирішити проблеми нерегулярного постачання деяких ресурсів?  
Які ключові ресурси нам краще одержувати від партнерів?   Чи загрожує будь-що якості наших ресурсів?  
Які з ключових ресурсів ми недостатньо використовуємо?   Які з видів ключової діяльності під загрозою?  
       

Чи є в нас інтелектуальна власність, яка має цінність для інших?

Чи загрожує що-небудь нашій діяльності?

Чи можемо ми залучити партнерів для перехресного продажу, чи здатні партнери допомогти налагодити зв’язки зі споживачами   Чи можливо втратити когось із партнерів, чи здатні партнери об’єднатись із конкурентами  

Оцінка сильних / слабких сторін структурного елементу бізнес-моделі start-up «Споживчі сегменти»

Сильні сторони Бали (1—5) Слабкі сторони Бали (1—5)
Показник втрати клієнтів низький   Низький рівень відпливу клієнтів  
Клієнтська база вдало сегментована і постійно поповнюється   Клієнтська база не сегментована, нам важко залучити нових клієнтів  
З
Сильні сторони Бали (1—5) Слабкі сторони Бали (1—5)
       
       
       
       
       
       
       
       
       

Якість взаємовідносин не відповідає вимогам цільового сегмента

Якість взаємовідносин відповідає вимогам цільового сегмента

Наші канали розподілу дуже ефективні, добре інтегровані   Потенційні клієнти на зважають на наші канали розподілу, канали не інтегровані  
       

Клієнти полишають нас заради конкурентів, у нас слабкий бренд

Клієнтам невигідно нас втрачати, ми маємо сильний бренд

Можливості Бали (1—5) Загрози Бали (1—5)
       

Яку користь ми повинні отримати із тенденції зростання ринку?

Наскільки ймовірне найближчим часом насичення цільового ринку?

Чи здатні ми обслуговувати нові споживчі сегменти?   Чи загрожують конкуренти нашій частці ринку?  
       

Чи можемо ми співпрацювати із клієнтами за форматом прямого маркетингу?

Чи загрожують конкуренти нашим каналам збуту?

Чи доцільно поділити клієнтську базу на окремі сегменти заради підвищення якості обслуговування?   Наскільки загрожує нам відплив клієнтів до конкурентів?  
Чи можемо ми досягти кращої відповідності наших каналів цільовим сегментам?   Чи існує загроза руйнування наших взаємовідносин із клієнтами?  

Оцінка сильних / слабких сторін структурних елементів бізнесмоделі start-up «Ключові партнери », « Ключові види діяльності», «Взаємовідносини з клієнтами», «Канали збуту», «Потоки доходів» командам start-up необхідно зробити аналогічно завданням 1.3.

1.4. КЕЙС «Cirque du Soleil — шоу чи успішна бізнес-модель?» [Адаптовано автором: 5]

Цирк «Cirque du Soleil» — це завжди радість. Своєму засновникові і керівнику Гі Лаліберте (Guy Laliberte) він щороку приносить 600 млн дол., сотням тисяч глядачів у всьому світі він дарує відчуття дива, своїм артистам — щастя бути жаданими й успіш-

ними. Cirque du Soleil — величезний казковий світ, побачити який може кожен охочий, але зазирнути за його куліси дозволено небагатьом. Ми ж спробуємо розгадати бізнесові секрети Cirque du Soleil.

Коротка довідка Cirque du Soleil створив новий ринковий простір у секторі розваг і, як наслідок, досягнув потужного зростання прибутку. За 29 років шоу Cirque du Soleil подивилось 100 млн людей більш як у 40 країнах світу. Cirque du Soleil — компанія з річним оборотом в 1 млрд дол. У 2013 р. Лаліберте із засновника мандрівного цирку перетворився на успішного власника однієї з найбільших циркових компаній світу, його власний капітал журнал Forbes оцінює в 1,8 млрд дол. Якщо для створення першого шоу Лаліберте витратив близько 1 млн дол., то нині на деякі з програм компанія витрачає до 40—50 млн дол.

Секрети успіху

На думку професора У. Чан Кіма, успіх цирку визначили кілька рішень, прийнятих засновниками бізнесу на початку його діяльності. Канадці залишили три елементи, що створюють хімію будь-якого цирку, — акробатів, клоунів і шатро для виступів. Додали до цього запозичені в театру сюжет, музику і танок. Крім того, для кожного шоу знаходили специфічну мову для подолання бар’єрів сприйняття.

Відмова від участі тварин, а також зірок цирку дозволила на початку істотно знизити вартість постановки і, відповідно, ціну на квитки. Якщо квиток до бродвейського театру коштував на початку 1990-х близько 40

—60 дол., то середня ціна квитка в Cirque du Sloleil не перевищувала тоді 23 дол.

Про дітище Гі Лаліберте говорять, що це єдиний цирк, де не знущаються з тварин. Справді, всіх тварин у шоу грають артисти. Крім морального задоволення, це приносить компанії суттєву матеріальну й медійну підтримку партії зелених.

Розробляючи свої креативні шоу, Cirque du Soleil не звертав уваги на діяльність конкурентів. Замість того, щоб наслідувати традиційну логіку й боротися з конкурентами, ця компанія запропонувала краще вирішення завдання — створення більш веселого і захопливого цирку. Cirque du Soleil приніс людям циркові веселощі і розваги, а на додаток — інтелектуальну глибину і скарби театрального артистизму, тим самим сформулювавши поновому саму проблему. Зламавши ринкові кордони театру і цирку, Cirque du Soleil по-іншому подивився не тільки на відвідувачів цирку, але й на тих, хто до цирку не ходить: дорослих шану-

вальників театру. Це привело до формування абсолютно нової концепції цирку, котра зламала компроміс «цінність-витрати» і створила «блакитний океан» нового ринкового простору.

У той час, як інші цирки приділяли основну увагу шоу з участю тварин, запрошенню відомих виконавців, одночасному показу кількох номерів на трьох аренах одразу і просування здавання в оренду площ для торгівлі під час вистав, Cirque du Soleil усього цього не робив. Усе перелічене було традицією в цирковій індустрії. Водночас участь тварин у виставах викликала дедалі більше незадоволення публіки і дискомфорт. До речі, номери з участю тварин були найдорожчими, запрошені зірки вимагали захмарних гонорарів і не завжди подобалися глядачам, ідея трьох арен дратувала публіку своєю напругою і до того ж вимагала великої кількості учасників і, відповідно, витрат. Оренда і торгівля не подобалися глядачам і створювали певні комерційні проблеми.

Отже, уся привабливість цирку зводилась до трьох елементів: шатра, клоунів і класичних циркових номерів, акробатичних трюків, виступів на моноциклі. Cirque du Soleil зберіг більшість із цих елементів, облагородивши їх і надавши нового, більш інтелектуального звучання. Було створено шатро із чудовим оздобленням і підвищеною комфортністю. Прибрали тирсу та жорсткі лавки, акробатичні та інші захопливі номери залишили, зробивши їх більш елегантними, додавши артистичний флер та інтелектуальну складову. Зваживши на театральні дійства, Cirque du Soleil увів нові нециркові елементи, наприклад сюжетну ліню, а разом з нею — і інтелектуальну насиченість, артистичну музику і танці, різноманіття постановок. Усі ці елементи є новинкою в цирковій індустрії і були запозичені з театрального дійства, крім того, деякі ідеї Cirque du Soleil взяв з бродвейських шоу.

У кожній виставі Cirque du Soleil є оригінальний музичний су

провід із відповідною візуальною складовою, освітлення і гарні

танцювальні номери.

Отже, Cirque du Soleil пропонує краще, що є в цирку і театрі, а всі інші елементи мінімізує або зводить до нуля. Завдяки такій трансформації Cirque du Soleil створив «блакитний океан», винайшовши новий вид «живої» розваги, що значно відрізняється як від традиційного цирку, так і від традиційного театру. Водночас, відмовившись від більшості найдорожчих складових традиційного цирку, компанія різко скоротила свої витрати, наблизивши свої ціни на квитки до театральних, що виявилося прийнятним для глядачів. Саме такий системний підхід робить створення «блакитних океанів» сталою стратегією, яка гармонійно інтегруєфункціональні і операційні види діяльності компанії, приносячи сталий прибуток.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ПОРАДИ СТУДЕНТАМ
ФАЙЛОВА СТРУКТУРА ТРЕНІНГУ Файл 1. Розробка бренда товару / послуги start-up ЧАС:
Модель «Колесо бренда»
Файл 2. Бренд-менеджмент товару / послуги start-up ЧАС:
Слоган. Людина-бренд
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)