5.1. Роль стратегічного управління у забезпеченні розвитку компанії
5.2. Візійність та стратегічна орієнтація компанії
5.3. Стратегічна діагностика активів компанії
5.4. Вибір напрямів розвитку компанії у стратегічному просторі
Ключові положення
Основні терміни та поняття
Запитання та завдання для самоконтролю
Вивчивши матеріал цього розділу, Ви будете ЗНАТИ:
9 основні питання та суперечності стратегічного менеджменту;
9 моделі стратегічного процесу в компанії;
9 сутність та логіку побудови піраміди стратегічної орієнтації компанії;
9 сутність та завдання, що їх вирішує стратегічна діагностика активів компанії;
9 концептуальні підходи щодо описання простору розвитку компанії; а також УМІТИ:
9 визначати основний фокус стратегічного вибору компанії в системі координат «позиціювання — унікальність»;
Список використаних джерел 9 формалізувати місію, візію та стратегічні цілі компанії;
9 формулювати завдання та визначати основні етапи проведення стратегічної діагностики активів компанії в контексті її розвитку;
9 ідентифікувати стратегічний простір розвитку компанії за основними характеристиками стратегії (створення цінності, встановлення меж компанії, узгодження можливостей із ризиками).
5.1. РОЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ У ЗАБЕЗПЕЧЕННІ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
За умов високої непередбачуваності змін та постійного прискорення різноманітних процесів, що спостерігаються в сучасному ринковому середовищі, перед керівниками та власниками підприємств постає проблема пошуку адекватних способів набуття та зміцнення конкурентних переваг. Найпоширенішою концепцією забезпечення вдалого розв’язання цього завдання залишається стратегічне управління, за допомогою якого підприємства різних форм власності, розмірів та бізнес-профілів досягають цілей розвитку шляхом розроблення та реалізації різноманітних стратегій.
Незважаючи на майже півстолітню історію концепція стратегічного управління залишається доволі дискусійною. Залежно від обраного для дослідження аспекту по-різному розкривають й її суть. Назагал під стратегічним менеджментом розуміють «багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включно з її окремими частинами, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей» [28]. Реалізація цієї концепції у бізнес-практиці сучасний компаній дає змогу поєднувати цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи щодо діяльності економічної організації, що вможливлює визначення цілей розвитку, порівняння їх із наявними можливостями (потенціалом) компанії й увідповіднювати їх за рахунок розроблення та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»).
Стратегічне управління як інструмент розвитку компанії Сьогодні сфера застосування стратегічного менеджменту напрочуд різноманітна. Організації, що його використовують, набувають суттєвих переваг, джерело яких полягає в раціональному використанні обмежених ресурсів і головне — часу. Крім того, стратегічний менеджмент сприяє розробленню й реалізації управлінських рішень, орієнтує на сталий розвиток за умов ринку. Однак предметна сфера стратегічного менеджменту залишається поліфункціональною. Стратегію компанії часто ототожнюють із поведінкою підприємства на ринку (мікроекономіка), зі створенням цінності для акціонерів (фінанси), пошуком оптимального позиціонування на ринку (маркетинг), розвиненням нових бізнес-процесів (організаційне проектування). Стратегічні інновації справді виникають з ідей і методів, привнесених з інших наукових та прикладних дисциплін, часом начебто віддалених, таких, фізика (теорія хаосу), біологія (організаційна екологія), психологія (когнітивність та групова взаємодія). Іноді дуже непросто пояснити, які рішення є стратегічним вибором, а які — лише операційними діями. Тому актуальним завданням теорії і практики сучасного стратегічного менеджменту є уточнення предметної сфери дисципліни, виявлення її основного об’єкта.
Як визначають гуру стратегічного управління, «стратегічні рішення задають загальний напрям розвитку організації та її життєздатність з огляду на прогнозовані, непередбачувані, а також взагалі невідомі на даний момент події, які можуть відбутися в її значущому оточенні» [21, с. 10]. Подібними рішеннями встановлюються реальні завдання організації, окреслюються межі її діяльності, визначаються види й обсяги необхідних для виконання завдань ресурсів та принципові патерни їх алокації. Стратегічні рішення визначають, наскільки правильно урахуванням доступних ресурсів зорієнтовані основні зусилля організації в досягненні її цілей.
У контексті управління розвитком компанії маємо визнати, що нині стратегічний менеджмент є суттєвою передумовою досягнення визначених орієнтирів розвитку, що зосереджує увагу менеджерів на трьох ключових моментах: створенні цінності (клієнтоорієнтованість бізнесу), управлінні імітаціями (адаптація та/або проактивність) і формуванні меж бізнесу (зростання/аутсорсинг і диверсифікація).
Більшість дослідників сходяться на думці, що сутність стратегічного менеджменту полягає у відповіді на три основні питання [27]:
• Де зараз перебуває організація?
Основні питання та суперечності стратегічного менеджменту • В якому напрямі, на думку вищого керівництва, вона розвиватиметься в майбутньому?
• Як вона планує досягти того стану, де її воліє бачити керівництво?
Відповіді на ці питання можна отримати в межах здійснення в організації стратегічного процесу, що позначається у стратегічному аналізі, стратегічному виборі та реалізації стратегії [6].
Для сучасного підприємства першочергового значення набуває не просто питання розроблення та формулювання стратегії, а передусім проблема створення та запуску дієвого механізму реалізації стратегічних рішень. Виконання цього завдання можливе у контексті впровадження стратегічного процесу, який можна визначити як циклічний процес формулювання, розробки та реалізації стратегії підприємства, що характеризується спрямованістю на створення відмітних характеристик організації або підвищення рівня її компетентності спільно з подібними суб’єктами певної діяльності. Виходячи з наведеного логічно визнати, що стратегічний процес: 1) спрямований на реалізацію стратегічної ідеї (місії, візії, цілей і завдань) організації; 2) має своїх клієнтів (як зовнішніх — держава, споживачі, постачальники, інші підприємства і організації, так і внутрішніх — власники, менеджмент, працівники), для яких створюється певна цінність; 3) здійснюється у певній послідовності (стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії) та має циклічну природу внаслідок перегляду цілей розвитку та способів їх досягнення.
Сучасний етап розвитку стратегічного менеджменту характеризується суперечностями, що дістають вияв у двох площинах: по-перше, вибір способу формування стратегічних альтернатив (планова стратегія чи спонтанна стратегія); по-друге, вибір фокусу стратегічного вибору (конкурентне позиціонування чи набуття ключової компетенції) [19, с. 247]. Залежно від того, на якій платформі в компанії реалізується стратегічний процес, набувають специфічних обрисів цілеспрямовані зусилля менеджменту щодо розвитку компанії.
Упродовж багатьох років Генрі Мінцберг та його колеги спостерігали, як у компаніях формувалися стратегії. На підставі отриманих ними даних, а також ґрунтуючись на результатах соціологічних досліджень були ідентифіковані три типи стратегій (рис. 5.1):
1) навмисні (або заплановані) стратегії, розроблені за моделлю, подібною до двоетапного процесу К. Ендрюса;
Моделі стратегічного процесу: прескрептивна та описова 2) нездійснені стратегії, які були визначені (сплановані), але ніколи не втілені в життя з різних причин: такі стратегії не мали достатньої підтримки або взагалі були відхилені, бо виявилися надто дорогими чи неадекватними змінам зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства;
3) стратегії на стадії становлення, які з’являються без того, щоб бути явно сформульованими або попередньо призначеними. Ці стратегії з’являються через взаємодію різних учасників як нове ненавмисне замовлення впродовж тривалого часу.
Рис. 5.1. Модель стратегічного процесу
Генрі Мінцберга
За результатами цих досліджень було запропоновано розрізняти дві групи моделей стратегічного процесу на підприємстві:
1) прескрептивні (до яких належать, зокрема, модель К. Ендрюса і модель стратегічного планування), в межах яких стратегію розуміють як образ рішень, що визначають наміри та цілі підприємства, формують політику та плани для їх досягнення; такі моделі пропонують ідеальну картину того, як стратегії мають формуватися на підприємстві;
2) описові (у т.ч. емерджентні) — моделі, що описують, як стратегії фактично формуються в компанії.
Незважаючи на передбачуваність дій та результатів, прескрептивні моделі мають суттєві обмеження, серед яких слід назвати такі:
• формулювання і виконання стратегії відбувається в чіткій послідовності етапів, хоча в реальному житті ці етапи найчастіше є паралельними; Концептуально ідея Г. Мінцберга про емерджентну стратегію зводиться до такого. Емерджентна стратегія не має конкретних цілей. Вона не дотримується задуманого шляху до успіху, але може бути також результативною, як і заздалегідь визначена (планова) стратегія. Завдяки послідовній моделі поведінки організація може досягати такого самого стану, якби вона працювала за детально розробленим планом. Саме таке трактування емерджентної стратегії набуло поширення в сучасному стратегічному менеджменті.
Сутність, можливості та вади емерджентних стратегій
• передбачається формування стратегічних альтернатив за принципом ієрархічності організаційних рівнів їх ініціаторів, хоча іноді ініціативи народжуються на нижчих рівнях організації;
• стратегічні альтернативи не завжди є результатом усвідомленого, раціонального процесу роздумів і міркувань.
Саме тому в науковій та спеціальній літературі не вщухають дискусії стосовно «плановості» стратегічних рішень у забезпеченні успішного довгострокового розвитку підприємства. І якщо прескрептивні моделі слід визнати доволі ґрунтовно розробленими та апробованими (про що, до речі, свідчить потужний методичний інструментарій стратегічного планування), проблема ефективності та результативності застосування спонтанних (емерджентних) стратегій задля досягнення цілей діяльності, реалізації економічними суб’єктами наявних здатностей та ефективного використання потенційно доступних ресурсів залишається невирішеною.
Виокремлення класу емерджентних стратегій у загальному континуумі можливих стратегій підприємства частково ґрунтується на протиставленні їхніх основних характеристик подібним характеристикам «традиційних» (за способом формування) планових стратегій (табл. 5.1).
Утім, слід визнати, що таке жорстке протиставлення планового та спонтанного способів прийняття та реалізації стратегічних рішень втрачає сенс за умов економічної кризи й високої непередбачуваності ринкових процесів. «Успішна ділова стратегія — це завжди результат рівноваги між аналітичною творчістю та творчим аналізом» [23, с. 9].
Взагалі емерджентність (від англ. emergent — той, що з’являється неочікувано) віддзеркалюється через властивість системи зберігати цілісність та є однією з форм прояву принципу переходу кількісних змін у якісні [15]. Емерджентність є наслідком виявлення, як мінімум, трьох чинників: 1) різкого нелінійного посилення раніше малопомітної властивості; 2) наслідком непередбачуваної біфуркації будь-якої підсистеми; 3) наслідком рекомбінації зв’язків між елементами. Отже, емерджентна стратегія розвивається спонтанно, без жорсткого планування. Цінність емерджентних стратегій за умов кризи полягає в забезпеченні адекватної та своєчасної реакції підприємства на непередбачувані зміни в попиті на продукцію, життєвому циклі товарів, інтеграційно-дезінтеграційних процесах тощо.
Таблиця 5.1
ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПЛАНОВОЇ
ТА ЕМЕРДЖЕНТНОЇ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА
| Порівнювальні ознаки |
Планова стратегія |
Емерджентна стратегія |
| Визначальний об’єкт (фокус) стратегічного процесу |
Позиція підприємства в конкурентному середовищі (фокус на конкурентові) |
Відмітні компетенції підприємства (фокус на споживачеві) |
| Тактика реалізації стратегічних рішень |
Копіювання (імітація) найліпшого досвіду конкурентів |
Створення унікальних характеристик ринкової поведінки та продуктів |
| Характер стратегічного процесу |
Ієрархічний за структурними рівнями організації з високим рівнем адміністративного впливу |
«Дифузний» із високим рівнем делегування повноважень та відповідальності |
| Основна методична база розроблення стратегії |
Стратегічні матриці, логічні схеми, графіки |
Бачення (візія), стратегічне мислення, творчість |
| Рольова характеристика основного суб’єкта стратегічного процесу |
Аналітик |
Новатор |
Поряд з очевидними перевагами у забезпеченні розвитку підприємства за умов високої непередбачуваності змін у ринковому середовищі емерджентні стратегії не позбавлені певних недоліків та обмежень (табл. 5.2, укладено за [20, с. 247]). Таблиця 5.2
МОЖЛИВОСТІ ТА ОБМЕЖЕННЯ ЕМЕРДЖЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ
| Можливості (переваги) |
Обмеження (недоліки) |
| Підвищена маневреність підприємства в турбулентному середовищі |
Загроза «стратегічного дрейфу» підприємства |
| Адекватна й швидка реакція на можливості та загрози в ринковому середовищі |
Нечіткість формулювання цілей |
| Узгодження інтересів стейкхолдерів унаслідок широкого залучення їх до стратегічного процесу |
Складність оцінювання результатів реалізації стратегії |
Узагальнюючи результати дослідження проблеми застосування спонтанних (емерджентних) стратегій у процесі досягнення підприємством цілей свого розвитку, доходимо висновку: спонтанні стратегії притаманні майже всім підприємствам, які цілеспрямовано намагаються протистояти викликам зовнішнього середовища та прагнуть реалізувати певні цільові установки. У такому контексті ефективність емерджентних стратегічних рішень багато в чому визначається рівнем компетентності менеджменту підприємства. Отже, сприятливим чинником успішного впровадження у стратегічний процес організації принципу емерджентності є середовище управління знаннями (про що детальніше йдеться у главі 7).
Поряд зі згаданою вище суперечністю між плановістю та спонтанністю стратегічних дій, гуру стратегічного менеджменту намагаються знайти баланс між фокусуванням зусиль менеджменту «зовні» (на визначення та зайняття підприємством найкращої конкурентної позиції в середовищі собі подібних) та «всередині» компанії (на створення унікальних характеристик, що забезпечуватимуть компанії довготривалу неповторність та відмітність на ринку). Саме у такому контексті розрізняють два підходи щодо набуття компаніями конкурентних переваг: позиційний та ресурсно-компетенційний (табл. 5.3). Кожен із цих підходів має переваги й обмеження. Головна відмітність ключових положень позиційного та ресурсно-компетенційного підходів полягає в трактуванні ролі зовнішнього середовища у розвитку компанії. Фокус стратегічного вибору: позиціювання чи унікальність Таблиця 5.3
ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЗИЦІЙНОГО
ТА РЕСУРСНО-КОМПЕТЕНЦІЙНОГО ПІДХОДУ
ЩОДО РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ (УКЛАДЕНО ЗА [19])
| Підхід |
Сутність |
Переваги |
Недоліки |
| Позиційний |
Конкурентна перевага досягається за рахунок вигідної позиції компанії в галузі, до якої вона належить (принцип «із зовні — всередину») |
• Ретельно розробл ені аналітичні схеми прийняття рішень • Зменшення складності середовища компанії • Виявлення та чітке оцінювання можливостей і загроз |
• Ігнорується важливість ресурсозабезпечення • Надмірна формалізація логічних схем стратегічного вибору • Фокус на чинниках конкурентного середовища |
| Ресурснокомпетенційний |
Конкурентна перевага досягається за рахунок визначення або створення ключових компетенцій (принцип «зсередини — на зовні») |
• Фокус на визначальній ролі окремої компанії в досягненні конкурентної позиції • Акцент на значущості інтелектуальних та когнітивних складових бізнеспрофілю |
• Недостатня розробленість аналітичних схем та процедур • Недооцінка важливості впливу зовнішнього середовища |
Для системи оточення може бути:
• генератором ентропії (флуктуації, що приводять систему до стану хаосу), що зумовлює провідну роль чинників зовнішнього середовища у вибудові траєкторії розвитку компанії;
• чинником порядку, оскільки ті ж флуктуації, підсилюючись, підводять систему до порогу самоорганізації;
• може відбуватися відплив ентропії з системи в оточення — у такому разі пріоритет у визначенні напряму розвитку належить чинникам внутрішнього середовища компанії;
• в оточенні можуть перебувати системи, кооперативний обмін ентропією з якими дозволяє підвищити рівень упорядкування.
Таким чином, зовнішній вплив на систему з боку її оточення зумовлює непередбачуваний характер її розвитку.
В основу позиційного підходу покладено методологічні засади теорії конкурентних ринків та інструментарій галузевого аналізу, які назагал слід визнати теоретично усталеними й методично забезпеченими. Достатньо пригадати такі хрестоматійні в практиці стратегічного управління аналітичні інструменти, як модель п’яти конкурентних сил М. Портера, побудова карти стратегічних груп, портфельний аналіз тощо. Проте останнім часом дедалі частіше говорять про те, що розвиток винятково на основі позиціонування — марна справа. «Головна та найгірша помилка — боротьба з конкурентами в одній ніші. Копіювання конкурентів — це провал з точки зору стратегії. Ваша мета — не стати кращою компанією в своїй індустрії. Ваша мета — стати унікальними, знайти унікальну ціннісну пропозицію та розробити оригінальні маркетингові ходи», — стверджує М. Портер.
Що ж до розвитку компанії на засадах ресурсно-компетенційного підходу, то ці моделі залишаються дискусійними. Ґрунтуючись на ресурсній теорії фірми та концепції ключової компетенції і динамічних здатностей, відповідні способи розвитку компанії очікують на подальший теоретико-методичний розвиток та прикладну апробацію. Серед нагальних питань цього напряму такі: за якими критеріями визначати стратегічно значущі для компанії ресурси? як забезпечити «свідоме» набуття компанією ключових компетенцій? чи можна «закріпити» компетенцію за компанією, або ж міграція компетенцій — об’єктивний процес інформаційного обміну? у чому криються джерела динамічних здатностей компанії? І цей перелік далеко не повний. Залежно від того, наскільки вдало компанії вдається вирішити всі або деякі із зазначених проблем, вона набуває привабливіших (з точки зору успішності довгострокового розвитку) характеристик і виборює найкращі позиції на ринку. До того ж слід зазначити, що ресурснокомпетенційні моделі розвитку притаманні компаніям із так званою проактивною ринковою поведінкою; для таких компаній оточення є середовищем реалізації своїх новаторських ідей, а не «ареною битви» за «найліпше втілення найкращого досвіду в найкращі терміни». Не заперечуючи результативності такої поведінки, слід визнати, що довгостроковий успіх за тими, хто здатен створювати нове (незалежно від сфери докладання зусиль — у виробництві, управлінні, маркетингу, логістиці), а не копіювати створене іншими.
