Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компаніїРОЗВИТОК КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ УПРАВЛІННЯ КОМПЕТЕНЦІЯМИ


< Попередня  Змiст  Наступна >

РОЗВИТОК КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ УПРАВЛІННЯ КОМПЕТЕНЦІЯМИ


6.1. Компетенції організації як запорука її успішного розвитку

6.2. Діагностування компетенцій компанії

Ключові положення

Основні терміни та поняття

Запитання та завдання для самоконтролю

Список використаних джерел

Вивчивши матеріал цього розділу, Ви будете ЗНАТИ:

9 сутність та розвинення концепції компетенцій компанії;

9 поняття компетенцій організації;

9 види компетенцій за ієрархічними рівнями компанії;

9 поняття та основні етапи діагностування компетенцій компанії; а також УМІТИ:

9 визначати роль компетенцій у забезпеченні успішного розвитку компанії;

9 ідентифікувати компетенції різних ієрархічних рівнів (від особистісних до організаційних);

9 діагностувати компетенції компанії на основі аналізу компетентності її ключових працівників та бізнес-потенціалу компанії;

6.1. КОМПЕТЕНЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ЗАПОРУКА ЇЇ УСПІШНОГО РОЗВИТКУ

9 виявляти стратегічні та ключові компетенції компанії як джерело її відмітності та неповторності в довгостроковій перспективі. Непередбачувані умови функціонування суб’єктів господарювання характеризуються високим рівнем невизначеності й динамічності та зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства. Як визнають дослідники, передумовами такого розвитку є: 1) розроблення та прийняття внутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін у діяльності підприємства шляхом зіставлення його можливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування й ефективне використання так званих відмітних компетенцій підприємства або його ключових чинників успіху [17, с. 11]. Перший із зазначених чинників розкривається в межах теорії зацікавлених сторін (стейкхолдерів). Другий відносно розвинений у працях, що присвячені стратегічному управлінню, а також широко представлений у методичних розробках багатьох консалтингових фірм, зокрема в межах концепції стратегічного простору розвитку компанії, про що йшлося у главі 5. Що ж до дефініції компетенції підприємства, то, на наш погляд, її практичне застосування залишається дискусійним, попри бурхливий розвиток цього напряму досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню цієї проблеми вітчизняні вчені.

На сучасному етапі розвитку економічних реалій в Україні та світі можна констатувати, що забезпечення довгострокового успіху підприємства вже визначається не тільки наявністю та/або можливістю залучення матеріальних і фінансових ресурсів. Ера зростання компанії внаслідок розвитку матеріальних активів завершується. За умов відкритості ринків матеріальних ресурсів, розширення можливостей і подолання бар’єрів щодо залучення суттєво зменшується значущість їх для забезпечення конкурентних переваг.

У теперішні часи роль таких нематеріальних ресурсів як особиста репутація і талант топ-менеджерів, особливості організаційних відносин, формування корпоративної культури набувають

Роль компетенцій у забезпеченні успішного розвитку компанії першочергового значення. Проте забезпечення підприємства такими ресурсами пов’язане з необхідністю, по-перше, визначення якісного складу відсутніх або недостатньо розвинених нематеріальних активів, які забезпечують стратегічний успіх підприємства; по-друге, залучення та «інсталяції» їх у підсистеми організації (виробничу, організаційну, фінансову тощо); по-третє, збалансування складу, взаємозв’язку та кореляції впливів окремих елементів нематеріальних активів задля забезпечення успішного довгострокового розвитку компанії.

Один із найпоширеніших поглядів на цю проблему ґрунтується на визначенні організаційних здатностей та компетенцій підприємства як найбільш впливових чинників його успішного довгострокового розвитку.

Вивчення теоретичних та емпіричних надбань, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, дає підстави стверджувати, що понятійний апарат компетенціного напряму в ресурсній теорії фірми залишається нечітким, а з певних позицій — взагалі невизначеним. У контексті стратегічного управління науковці, менеджери-практики, консультанти досить вільно застосовують поняття «компетенції», «організаційні можливості», «стратегічні активи», «нематеріальні ресурси». До того ж, коли йдеться про різновиди компетенцій, виявляється, що кожен дослідник розуміє їх по-своєму. Така поліваріантність тлумачення одних і тих самих понять та категорій суттєво гальмує розвиток відповідного методичного інструментарію, що створює майже здоланні бар’єри на шляху розроблення та впровадження новітніх методів управління сучасним підприємством.

Передусім слід уточнити місце компетенцій та організаційних можливостей компанії в системі ресурсів, які використовуються для забезпечення її функціонування як техніко-технологічної та соціально-інституціональної системи.

У прямому значенні слова ресурси (від фр. resources) — це кошти, запаси, можливості, джерела будь-чого [22, с. 442]. Сучасне тлумачення цього поняття набуло ширшого сенсу. Згідно з відомим підходом Дж. Барні, ресурси — це всі активи, здібності, організаційні процеси, інформація, знання, які контролюються підприємством і дають змогу розробляти й реалізовувати стратегії, що забезпечують підвищення рівнів раціональності та ефективності підприємства. Якщо ресурси затребувані

Становлення концепції компетенцій організації підприємством, вони перетворюються на фактори виробництва

1. Ті з них, які створюють додану вартість та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами, які найчастіше поділяють на матеріальні і нематеріальні. Враховуючи, що джерелами доданої цінності, яку створюють ці активи, є люди (їхнє знання, досвід, інтелектуальні здібності, репутація тощо), логічним видається ввести їх до складу стратегічних активів підприємства.

За часів домінування технологічного погляду на природу фірми як основної ланки економіки компетенції на рівні компанії, як правило, не розглядалися. Розвитком класичної ресурсної теорії стала спроба дослідників визначити роль не лише наявних ресурсів підприємства з фіксацією їх стану та відповідності зовнішнім умовам, а також виявити можливості підприємства використовувати ресурси для досягнення стратегічних завдань.

У 1990-х роках розвиток теорії конкурентних переваг був пов’язаний із розширенням трактування ресурсного забезпечення функціонування підприємства. Для оцінювання стратегічного потенціалу підприємства, крім матеріальних і нематеріальних ресурсів, було запропоновано визначати ключові компетенції (К. Прахалад і Г. Хамел) та динамічні здатності компанії (Д. Тіс).

Поняття «компетенція» (від лат. compe-tentia — належність за правом) у прямому сенсі означає коло повноважень будь-якого органу чи посадовця, або коло питань, в яких певна особа має досвід та знання [18, с. 419]. Концепція «індивідуальної» компетенції, поширеної в менеджменті персоналу, ґрунтується на розумінні компетенції як набору навичок, яким має володіти індивід для виконання певної роботи. І хоча концепція «індивідуальної» компетенції вельми розвинена у сфері управління людськими ресурсами, й досі тривають дебати щодо точного визначення цього терміна. Серед менеджерів-практиків поширена думка, що компетенція працівника полягає у відповідності його здібностей вимогам, що їх висувають до певного роду діяльності. З іншого боку,

1 Більш детально з питанням застосування термінів «ресурси» та «фактори виробництва» у контексті технологічної моделі підприємства можна ознайомитись у публікації Н.В. Задорожної «Мікроекономічна теорія виробництва і витрат» : Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003. — С. 9—19.

Підходи до трактування компетенцій деякі дослідники розглядають компетенції як широкий набір професійних навичок та знань, які можна використовувати в різних ситуаціях.

Менш визначеним залишається трактування компетенції організації (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Варіанти трактування  поняття «компетенції» компанії

Рис. 6.1. Варіанти трактування поняття «компетенції» компанії

Найпоширенішим тлумаченням категорії компетенцій є ототожнення їх із ключовою компетенцією. Саме в такому аспекті у 1990 році К.К. Прахаладом і Г. Хамелом було висвітлено природу компетенцій компанії та їхню ролі у забезпеченні її успішного довгострокового розвитку [19]. За К.К. Прахаладом і Г. Хамелом, ключові компетенції інтерпретуються як «форма існування», результат колективного досвіду організації загалом (табл. 6.1).

Для пояснення ролі ключових (стрижневих) компетенцій К.К. Прахалад і Г. Хамел застосовують аналогію із деревом (рис. 6.2), ствол та найбільші гілки якого символізують стрижневі продукти компанії, листя та квіти — кінцеві продукти, а коренева система, що забезпечує підтримку та стійкість усьому дереву — стрижневі компетенції [16, с. 114—115].

154

За яскравим виразом цих дослідників, «компетенції — щось подібне до клею, який скріплює всі компоненти бізнесу, і водночас — рушійна сила розвитку нових напрямів бізнесу» [16, с. 116]. Таблиця 6.1

ПРИКЛАДИ СТРИЖНЕВИХ КОМПЕТЕНЦІЙ РІЗНИХ КОМПАНІЙ

Компанія Компетенція
Sony Мініатюризація
Federal Express Управління постачанням; маршрутизація посилок і доставка їх
ЗМ Виробництво матеріалів, що клеять, субстратів і нових матеріалів
EDS Інтеграція систем
Motorola Бездротовий зв’язок, стискання цифрових даних, виробництво дисплеїв із пласкими екранами, технологія виготовлення джерел живлення, а також швидкі цикли виробництва
Merck Розроблення лікарських препаратів
Nike Постачання, якісний дизайн, розроблення продуктів, підтримка спортсменів, дистриб’юторські мережі
Marriott Управління ресторанами й будинками
«ЮТЭМ» (Україна) Комплексні рішення «під ключ» при створенні складних промислових об’єктів у сфері енергетики
AT&T Мережевий (сітьовий) менеджмент

Рис. 6.2. Компетенції: корені конкурентоспроможності Розвиваючи теорію конкурентних переваг і концепцію ключової компетенції в контексті ресурсної теорії фірми, Ф. Гуіяр і Дж. Н. Келлі пропонують визначати ключову компетенцію як взаємопов’язаний набір навичок, здібностей і технологій, який зумовлює унікальність компанії в певній галузі чи сфері, й може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях [11, с. 224]. Утім, таке трактування не дає змоги визначати елементний склад компетенцій, принципи їх формування для окремого підприємства, доцільність їх розвитку для забезпечення певного рівня унікальності компанії на ринку її продукту.

Поява у дослідженнях С. К. Віккері, Дж. С. Кіма та П. Арнольда терміна «стратегічні компетенції» стало спробою узгодити вимоги зовнішнього середовища зі здатністю підприємства відповідати цим вимогам. Стратегічні компетенції підприємства, на думку цих авторів, дають змогу визначити узгодженість ділової стратегії компанії з умовами бізнес-середовища. У напрямі дослідження відповідності певних ресурсів підприємства на різних функціональних рівнях зовнішнім умовам з’явилося поняття «виробничих» компетенцій як критерію узгодження між конкурентними пріоритетами фірми та силою її виробничої функції. Деякі з авторів використовували термін «операційна», або «продуктивна» компетенція.

Російські дослідники В.С. Єфремов і І.А. Хаников визначають компетенцію як «особливого роду інформаційний ресурс*, що включає досвід, знання і навички про спосіб організації й управління ресурсами і бізнес-процесами (здатностями організації) для досягнення поставлених цілей, носієм якого індивідуально або колективно є працівники» [14].

Прагнення визначити місце і роль компетенцій підприємства у забезпеченні його успішного розвитку простежується і серед вітчизняних дослідників. Наприклад, А.П. Наливайко визнає наявність групи економічних, управлінських та психологічних компетенцій. Згідно з такою концепцією економічні компетенції дають можливість підприємству ефективно функціонувати на певному етапі у відповідному аспекті (технології, науково-дослідні та впроваджувальні роботи, виробництво, маркетинг, післяпродажне обслуговування). Необхідний рівень поточної й перспективної достатності конкурентних переваг забезпечується через управлінські компетенції. Зовнішній прояв їх відображено у функціях стратегічного та фінансового ас * Виділено курсивом авторами посібника. пектів менеджменту, організаційної структури, у процесах прийняття рішень та контролю тощо. Психологічні компетенції, вони характеризують здатність персоналу і передусім його керівної ланки швидко сприймати зміни у правилах поведінки в бізнес-середовищі їх функціонування, а також у макросередовищі [17, с. 65

—66].

Отже, маємо визнати, що саме люди є носіями такої специфічної характеристики організації, як її компетенції. Слід зазначити, що компетенції можуть бути втіленими в нематеріальних активах (за можливості вартісного оцінювання та перетворення їх на об’єкти інтелектуальної власності). У протилежному разі компетенції є колективним знанням, яке зберігається й поширюється всередині підприємства шляхом навчання, комунікацій тощо. Отже, можна констатувати, що, на відміну від нематеріальних активів, компетенції завжди мають «внутрішнє» походження практично без часових обмежень їх використання, а також слугують підґрунтям створення неповторної відмітності підприємства в ринковому просторі.

Наведені погляди на природу компетенцій дають підстави дійти висновку про невпинний розвиток цього комплексу питань та існування методологічної проблеми розуміння й ідентифікації компетенцій на різних рівнях організації праці (індивідуум, група індивідуумів, підрозділ, компанія).

На наше переконання, термін «компетенції компанії» доцільно розглядати у двох площинах:

1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така);

2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи чи реалізації певного напряму діяльності (або конгруентність).

Отже, логічно навести таке визначення: компетенції підприємства (організації) — це невід’ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальними технологіями дає змогу створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні (рис. 6.3).

Розглядаючи компанію як ієрархічну організаційну систему прийняття управлінських рішень, необхідно наголосити, що для кожного управлінського рівня компанії можна виокремити власні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних

Поняття та ієрархія компетенцій компанії переваг компанії загалом. Це дає підстави стверджувати, що нині для успішного формування й реалізації довгострокового розвитку підприємства необхідно визнати наявність компетенцій певних рівнів, відповідність їх стратегічним цілям і можливість управління динамікою компетенції. Саме їх ідентифікація, визначення якісних характеристик компетенцій певних рівнів, оцінювання відповідності їх стратегічним завданням і, нарешті, управління розвитком компанії на засадах управління його компетенціями є новим напрямом стратегічного менеджменту. активи нематерактивматлюди

Рис. 6.3. Концептуальне уявлення про місце компетенцій  у системі стратегічних активів компанії

Рис. 6.3. Концептуальне уявлення про місце компетенцій у системі стратегічних активів компанії

Таке уявлення про природу компетенцій сучасного підприємства утворює методологічне підґрунтя для вивчення профілю компетенцій. На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п’ятьма рівнями (рис. 6.4):

158

1) окремих індивідуумів (професійні компетенції); 2) ролей, що виконують члени колективу в групах у процесі господарської діяльності (рольові компетенції);

3) здійснення певних функцій у процесі виробництва та реалізації продукції (функціональні компетенції);

4) підприємства як учасника ринкових відносин (стратегічні компетенції);

5) неповторності та відмітності підприємства (ключові компетенції).

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за рівнем значущості їх для розвитку підприємства, можна виокремити два рівні — індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміють базові знання, вміння та здібності людини, що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяють успіху в його професійній діяльності, а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивіда в процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Рис. 6.4. Піраміда компетенцій підприємства

Види компетенцій за ієрархічними рівнями компанії Саме особистісні компетенції утворюють базис компетенцій підприємства як складної відкритої соціально-інституціональної й техніко-технологічної системи. За яскравим виразом О. Ванькової, «персонал є ключовим системотвірним чинником системи «організація». …Решта складових цієї системи є нічим іншим, як утіленим у матеріальній та інтелектуальній формі досвідом та знаннями людей» [5].

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою, цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними можливостями підсистем підприємства здійснювати виробничі й комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом. Наголошуючи на стратегічну важливість таких компетенцій, деякі дослідники називають їх стратегічними, оскільки вони є «стратегічно значущими для бізнес-одиниці» та втілюються у певних напрямах діяльності, в яких бізнес-одиниця є «найсильнішою» [21, с. 23].

На нашу думку, стратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії в контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу). У такому розумінні йдеться радше про конгруентність загальної стратегії підприємства тим можливостям, які виникають в турбулентному ринковому оточенні.

Зрештою, ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства до різних ринків, означають відмітні характеристики кінцевого продукту й практично не можуть бути відтворені конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) це складна взаємодія окремих індивідуальних технологій і навичок, що створюють групу ключових компетенцій підприємства [19, с. 117—118]. На відміну від стратегічних, ключові компетенції дають змогу реалізувати принцип проактивної поведінки підприємства, згідно з яким останнє не тільки пристосовується до умов, які виникають у ринковому середовищі, а й намагається створювати нові можливості для власного розвитку шляхом активного впливу на своє оточення.

Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства утворює теоретичне підґрунтя подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства. Вивчення опублікованих результатів досліджень зарубіжних та вітчизняних авторів веде до висновку про існування двох принципово різних поглядів на проблему ідентифікації й оцінювання компетенцій компанії. Згідно з одним носіями компетенцій є окремі люди, індивідууми, що задіяні в певній трудовій діяльності. Інший підхід визнає наявність компетенцій організаційного рівня, які частково втілюються в нематеріальних активах.

Більш визначеним і розвиненим є методологічний підхід щодо ідентифікації й оцінювання особистісних компетенцій на основі професійних та рольових характеристик працівників компанії. Розвиток і поширення цього підходу відбувається в межах теорії та практики управління персоналом. У такому контексті визначення компетенцій можливе за методом експертних оцінок.

Необхідно визнати, що дослідження особистих (професійних та рольових) компетенцій працівників компанії безумовно створює своєрідний фундамент формування компетенцій вищих рівнів.

Особливий інтерес науковців та практиків у сфері управління функціонуванням та розвитком сучасного підприємства викликають методологічні підходи щодо ідентифікації й оцінювання компетенцій організаційного рівня, до яких ми відносимо функціональні, стратегічні та ключові компетенції (див. рис. 6.4).

Спираючись на визначення компетенцій компанії як комплекс колективного знання, досвіду й організаційних можливостей у поєднанні з унікальними технологіями, маємо визнати, що виявлення компетенцій у компанії — справа не з простих. Основними перепонами, їх мусить долати дослідник у процесі вивчення компетенцій організації, є:

• переважно неявна та холістична природа компетенції, що зумовлено характеристиками її основного джерела — знань людини, які невід’ємні від усього життєвого досвіду, цінностей, переконань та емоційної сфери індивіда* [20, с. 38];

Проблеми виявлення компетенцій компанії

6.2. ДІАГНОСТУВАННЯ КОМПЕТЕНЦІЙ КОМПАНІЇ * Причому це правильно як з боку «продуцента» компетенції (тобто компанії як такої), так і з боку «реципієнта» компетенції (або клієнта компанії, без акцептування яким компетенція не є дієвою). • низька культура й недосконала технологія збереження знань в організаціях (особливо у вітчизняних компаніях), що дається взнаки у відсутності (чи примітивності) систем накопичення, систематизації й вільного доступу працівників до бази знань компанії;

• нерозвиненість методологічних засад і практичного інструментарію дослідження компетенцій організаційного рівня.

Сучасний менеджмент визнає можливість ідентифікації компетенцій компанії, проте існує принципова невизначеність щодо можливості їх оцінювання (якісного та кількісного).

Проаналізувавши й узагальнивши сучасні методологічні підходи щодо ідентифікації компетенцій організації та ґрунтуючись на запропонованій концепції двох рівнів формування компетенцій (особистісного й організаційного), вважаємо за можливе констатувати наявність таких підходів до виявлення компетенцій: ? на основі ідентифікації особистісних компетенцій шляхом виявлення й оцінювання знань, навичок і особистісних характеристик співробітників компанії; ? на основі вивчення та аналізу бізнес-історії компанії.

Перший підхід передбачає побудову моделі ключових компетенцій. Щоб така модель по-справжньому працювала в компанії, вся команда керівників має брати участь в її формуванні (рис. 6.5). У такому контексті показовим є вислів президента компанії «Дженерал електрик» (GE) Джека Велша: «Наша істинна ключова компетенція — не виробництво чи послуги, а глобальний пошук і вирощування найкращих, культивування в них бажання самовдосконалення через мотивацію і винагороду таких людей».

Найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) набув підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах:

1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається вдосконаленням організації й технології виробництва;

162

2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; Ідентифікація компетенцій компанії на основі аналізу компетентності її ключових працівників Ідентифікація компетенцій на основі аналізу бізнес-потенціалу компанії 3) компетенції підприємства виявляються через зіставлення внутрішніх можливостей підприємства із тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції.

Рис. 6.5. Формування системи професійних компетенцій

Етапи проведення такого оцінювання можна простежити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства (рис. 6.6), методику якого запропонував В.С. Єфремов [13, с. 132—139].

За результатами такого аналізу всі продукти стосовно даної організації можна розподілити на три групи:

1) продукти, для виробництва й реалізації яких у організації є всі необхідні на даний момент можливості;

2) продукти, для виробництва й реалізації яких необхідно розвивати або залучити ззовні нові компетенції;

163

3) продукти, для забезпечення виробництва та реалізації яких в організації немає жодних здатностей. Рис. 6.6. Схематичне уявлення оцінювання бізнес-потенціалу підприємства за В.С. Єфремовим

У розвиток ідей В.С. Єфремова російські дослідники ідентифікують компетенції підприємства як домінантну складову потенціалу розвитку підприємства [14, с. 27]. Проте формування стратегічного розвитку підприємства на засадах ретроспективної проекції зумовлює небезпеку екстраполяції внутрішніх і зовнішніх тенденцій функціонування підприємства, що за стрибкоподібних ринкових змін може створити перешкоди для існування підприємства взагалі. Дослідження компетенцій з таких позицій унеможливлює уявлення про компетенції окремих ієрархічних рівнів і обмежує діапазон стратегічного вибору, оскільки у кращому разі базується на ключовій компетенції без розуміння способу її формування.

З огляду на методологічну невизначеність проблеми ідентифікації й оцінювання компетенцій компанії вважаємо за доцільне запропонувати власне бачення сутності їх діагностики, під якою надалі будемо розуміти встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи компетенцій організації в їхньому ієрархічному зв’язку для передбачення можливих відхилень та попередження порушень її нормального функціонування*. Таке дослідження пропонуємо проводити за п’ятьма етапами: 1) формування цільової моделі компетенцій підприємства; 2) ідентифікація наявних компетенцій; 3) визначення відповідності наявних компетенцій щодо вимог бажаного профілю (цільової моделі) їх;4) розроблення програм розвитку (формування, підтримка чи залучення) компетенцій; 5) формування та впровадження механізмів захисту компетенцій (рис. 6.7). Прокоментуймо зміст кожного з етапів. * Під нормальним ми розуміємо такий стан функціонування системи компетенцій підприємства, який дає змогу створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги шляхом дотримання внутрішнього балансу формування компетенцій різних ієрархічних рівнів.

Основні етапи діагностування компетенцій компанії Етап 1. Формування цільової моделі компетенцій компанії відповідно до стратегічних намірів її функціонування дає змогу скласти уявлення про можливі напрями та межі розвитку компетенцій і передбачає моделювання системи компетенцій відповідно до специфіки стратегічних завдань організації.

Багатоманіття компаній і поліваріантність їх поведінки вимагають врахування певних чинників, які впливають на домінування того чи іншого рівня компетенцій. Серед основних чинників можна назвати:

1) специфіку основного виду діяльності (виробництво, торгівля, науково-дослідна діяльність, інноваційно-інвестиційна діяльність тощо);

2) вплив конкурентних сил на поведінку компанії, основними з яких є конкуренти, споживачі, постачальники;

3) особливості стратегічних завдань, що висуваються керівництвом компанії;

4) стадію життєвого циклу організації.

Для щойно створюваної компанії вихідною інформацією для формування цільової моделі компетенцій є:

1) цілі, які ставлять перед собою засновники (власники);

2) особливості бізнес-середовища, в якому передбачається здійснювати діяльність, що виявляються через сканування відповідного бізнес-ландшафту;

3) ресурси та особисті компетенції засновників компанії.

У результаті опрацювання зазначених даних визначають модель компетенцій, яка забезпечуватиме досягнення обраних компанією цілей.

Для компанії, яка вже функціонує, основним етапом формування такої моделі є інвентаризація її активів зі стратегічних позицій, яку доцільно проводити за ієрархічними рівнями піраміди компетенцій (див. трабл. 6.2).

Етап 2. Виявлення наявних компетенцій компанії можна розпочинати з аудиту технологій. Скласти уявлення про наявні компетенції дадуть змогу: а) аналіз діяльності, продуктів і послуг, за результатами якого можна виявити неочевидні аспекти діяльності, що сприймаються як звичайні, одначе можливості, що їх забезпечують, можуть належати до найважливіших для компанії; б) анкетування та співбесіди з ключовими співробітниками, виявлення їхніх особистісних компетенцій; в) комплексні дослідження споживачів і постачальників (маркетингові дослідження, опитування, співбесіди); г) аналіз загальної структури компанії. Таблиця 6.2 ІНДИКАТОРИ КОМПЕТЕНЦІЙ КОМПАНІЇ

НА РІЗНИХ ІЄРАРХІЧНИХ РІВНЯХ ОРГАНІЗАЦІЇ

Ієрархічні рівні компетенцій Індикатори
Професійний • кількість та кваліфікація персоналу; • кількість авторських свідоцтв, схильність та здібності особистості до навчання; • знання, навички індивіда, які дають змогу виконувати професійні обов’язки з урахуванням специфіки бізнесу компанії; • кількість запропонованих та впроваджених новацій; • досвід роботи працівника на посаді; • відповідність працівника посадовим вимогам; • інше
Рольовий (груповий) • прихильність компанії; • комунікабельність; • ініціативність; • відкритість до спілкування; • здатність до навчання; • стиль поведінки в групі; • наявність та розвиненість лідерських якостей
Функціональний • структура та динаміка персоналу підприємства за функціональними напрямами (виробництво, маркетинг, логістика, фінанси тощо); • структура та динаміка матеріальних активів підприємства за функціональними напрямами; • структура та динаміка фінансових активів підприємства за функціональними напрямами; • структура та динаміка нематеріальних активів за функціональними напрямами; • частка функціонального напряму в доданій споживчій цінності продукту; • значущість функціонального напряму в прийнятті стратегічних рішень; • економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність системи управління
Стратегічний (бізнес-рівень) • новизна продукції, що випускається; • новизна технологій та обладнання, що використовуються; • конкурентоспроможність продуктів компанії; • широта диверсифікації, присутність на різних продуктових ринках; • характер участі в стратегічних партнерствах (союзах)
Ключовий (конкурентний) • місце компанії та її продукції в різноманітних рейтингах; • конкурентоспроможність компанії; • характер і рівень унікальності компанії та її продуктів; • рівень повторюваності (імітування) продуктів компанії; • показники ринкової влади компанії; • витрати переходу клієнта на продукцію інших компаній; • рівень інноваційності й інформативності продуктів компанії

Етап 3. Визначення відповідності наявних компетенцій вимогам їхнього бажаного профілю можливе шляхом глибокої внутрішньої діагностики, яку виконує група керівників у межах компанії. Результатом цього етапу є оцінювання «стратегічного розриву» між наявним станом системи компетенцій та необхідним, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей компанії. Саме скорочення такої невідповідності забезпечує компанії набуття нових конкурентних переваг і довгостроковий успіх на ринку.

Етап 4. Розроблення програм розвитку (формування, підтримка чи залучення) компетенцій. Сутність таких заходів визначається можливостями компанії самостійно створювати передумови формування нових компетенцій усередині організації (наприклад, шляхом навчання персоналу, створення систем управління знаннями [8], впровадження креативних методів управління компанією) або здатності «залучати» необхідні компетенції ззовні (наприклад, шляхом реалізації стратегії зовнішнього зростання компанії [9, с. 32—35]). Останній варіант передбачає наявності відповідних компетенцій у зовнішньому середовищі компанії та доступності їх для використання учасниками ринкових відносин (наприклад, через моделі стратегічного партнерства, злиття&поглинання, аутсорсингу тощо). Фактично слід говорити про створення ринку компетенцій (тільки не ключових!), що досі залишається дискусійним питанням.

Етап 5. Формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. За своєю роллю в забезпеченні конкурентноздатності компанії розроблення й упровадження подібних механізмів є архіскладним завданням, успішне розв’язання якого збагачує компанію відмітними характеристиками, що втілюють- ся в її ключових компетенціях. Подібні механізми мають, на нашу думку, реалізовуватися в системі інформаційної безпеки компанії.

Запропонований погляд на діагностику компетенцій компанії ґрунтується на системному підході щодо розуміння природи фірми як економічної організації. Визначені п’ять етапів мають відбуватися в циклічній послідовності: діагностування продовжується постійним моніторингом системи компетенцій (причому як наявних, так і моделі бажаних компетенцій з урахуванням змін у бізнес-середовищі та цілевстановленні компанії). Таке розуміння сутності діагностики компетенцій створює, на нашу думку, методологічне підґрунтя формування системи управління компе-тенціями й зумовлює подальший пошук відповідного методичного інструментарію проведення прикладних досліджень в цьому напрямі.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК КОНЦЕПЦІЯ ЇЇ РОЗВИТКУ
7.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ КОНФІГУРАЦІЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ
7.3. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ КОМПАНІЇ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
ОСНОВНІ ТЕРМІНИ ТА ПОНЯТТЯ
Дисциплiни

МаркетингАнглійська моваПравоЕтика та естетикаІсторіяБухгалтерський облікЕкономікаІнформатикаМенеджментПолітологіяСтатистикаФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki