Posibniki.com.ua Мікроекономіка Стратегічне управління підприємством Частина 3. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення


< Попередня  Змiст  Наступна >

Частина 3. РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення


2009 р. — до теперішнього часу: погляд у майбутнє. Незважаючи на глобальні зміни у світовій економіці, підхід СКМ до ведення бізнесу залишається незмінним: розумна диверсифікація, довгострокові інвестиції в активи з істотним потенціалом для прибуткового зростання й збільшення їхньої вартості. Незмінною залишається й мета — стати успішною українською компанією світового рівня.

Покупка нових компаній не є основним пріоритетом для Групи. Одне з останніх великих придбань СКМ — американська вуглевидобувна компанія United Coal Company (UCC), що увійшла до складу групи «Метінвест».

Металургійний бізнес. Історія діяльності групи починалася з металургії. Металургійний дивізіон компанії представлено холдингом «Метінвест», і його основним рушієм залишається видобуток залізорудної сировини. Саме ця продукція з найменшою доданою вартістю забезпечує групі основні надходження коштів.

До 2010 року для переробки руди на прокат у Групи не вистачало потужностей, які були представлені металургійним комбінатом «Азовсталь», Єнакієвським метзаводом та Харцизьким трубним заводом. Проте з початком кризи, коли настав час продавати збиткові заводи, Група програла російським інвесторам у війні за підприємства групи «Індустріальний союз Донбасу» та за комбінат «Запоріжсталь», які, як очікувалося, мали створити в Україні конкуренцію «метінвестівській» сировині. «СКМ» заледве вдалося отримати контроль над ММК імені Ілліча — ключовим підприємством Групи, завдяки якому забезпечується асортимент металевої продукції, необхідний для підтримання конкурентоспроможності на світових ринках. У 2009 р. до складу Групи увійшли Макіївський меткомбінат та болгарська Promet Steel.

У процесі нарощення своїх виробничих потужностей Група нестандартно підійшла до оформлення прав власності на ключові активи. Зокрема, ММК імені Ілліча не включили до вертикально-

Певний поступ є і в розширенні частки Metinvest на світовому ринку видобутку коксівного вугілля. У 2009 р. група купила американську United Coal Company — одного з лідерів у світовому виробництві цієї сировини — задля подальшої реалізації стратегії вертикальної інтеграції. В Україні дефіцит коксового вугілля. Відтак раціональним є контроль над активами за кордоном і розвиток транспортної інфраструктури.

Отже, металургія, й особливо монополія на залізорудну сировину, продовжують залишатися потужною базою групи «СКМ» для експансії в інші галузі економіки.

Енергетичний бізнес. Шалене зростання частки енергетики в складі Групи за останні роки обумовлене не лише розвитком діючих виробництв, сконцентрованих до 2004 р., але й активним накопиченням нових потужностей, частки яких на ринку автоматично додавалися до часток компанії «ДТЕК».

У 2004 р. компанія «ДТЕК», яка на той час складалася, насамперед, з виробника електроенергії «Східенерго», шахти «Комсомолець Донбасу» та трейдера «Сервіс-інвест» долучила до себе об’єднання «Павлоградвугілля». У результаті ця структура видобуває майже чверть усього енергетичного вугілля в Україні. У 2007 р. «ДТЕК» сконцентрувала 47,55 % «Дніпроенерго», а у 2010 р. купила по 24,9 % «Західенерго» та «Київенерго».

За п’ять років виробництво струму на «Східенерго» зросло на 24 %, видобуток вугілля — на 25 %. На 60 % розширився ринок енергопостачальних компаній, передусім «Сервіс-інвест», яка перебрала частину клієнтів від «Дніпрообленерго» та «Донецькобленерго» й збільшила обсяги постачання електроенергії на 77 %.

Ще одним фактором зростання частки енергетики в продажах СКМ було швидше зростання цін на енергоресурси порівняно з цінами на метал.

Після отримання повного контролю над перерахованими генеруючими компаніями внаслідок приватизації їхніх держпакетів, «ДТЕК» уже більше не зможе нарощувати потужності в цій галузі, не порушуючи антимонопольне законодавство. Тож залишиться лише виходити на нові ринки, такі, як експорт електроенергії. Зараз компанія продає на Захід і до Білорусі «електричний коктейль» з дешевого ядерного й дорогого теплового струму, закуповуючи його за ціною оптового енергоринку.

Подальший розвиток «ДТЕК» на внутрішньому й зовнішньому ринках тісно пов’язаний з лібералізацією профільного законодавства. «Непрофільні» активи. Інші сфери діяльності «СКМ» менш вагомі, й це визнає менеджмент групи. Так, фінансовий дивізіон, представлений банками «ПУМБ», «Донгорбанк» і страховими компаніями, стабільний завдяки своїй інтегрованості у велику групу. Медіа-бізнес, такий важливий для піару Групи, прибутків їй не приносить. Аналітики наполягають на тому, що медіа-бізнес нині не може бути прибутковим для конгломерату, основою якого є важка промисловість.

Велику активність «СКМ» проявляє в галузі телекомунікацій, володіючи найбільшим приватним оператором фіксованого зв’язку компанією Vega та 45 % мобільного оператора «Астеліт», який працює під брендом life:). «Астеліт» планує збільшити свою ринкову частку, незважаючи на те, що вже є третьою компанією на українському ринку мобільного зв’язку. Джерелом такого зростання є широкосмуговий доступ до мережі інтернет. На переконання керівництва компанії, на цьому ринку всі гравці мають однакові стартові позиції. Перевагою «Астеліту» може бути спрямованість компанії на інновації.

Ще однією сферою, в якій «СКМ» обіцяє зайняти істотну частку ринку, є залізничні перевезення й портові послуги. Транспортний бізнес «СКМ» може розвиватися передусім для задоволення потреб самої компанії. Додаткові можливості є у залізничному сегменті, де в найбільшого оператора ступінь зношення вантажного рухомого складу перевищує 80 %, і його фізично не вистачає для задоволення потреб ринку. «СКМ» також заявляє про плани розвитку будівельного, фармацевтичного, машинобудівного й навіть аграрного видів бізнесу.

Кадрова та мотиваційна політика. Сьогодні «СКМ» — найщедріший роботодавець в Україні. У директорів бізнес-напрямів «СКМ» компенсаційний пакет (зарплата + бонус) може сягати мільйона доларів на рік. Одинадцять вищих топ-менеджерів компанії «Метінвест» отримали в 2010-му р. $ 9,8 млн. А у сімох керівників «ДПЕК» є чотирирічна опціонна програма з лімітом $ 100 млн. Група активно співпрацює з аудиторами PwC і Ernst & Young, які робили проекти з налагодження

інтегрованого металургійного холдингу, а створили окрему, меншу, але ще тіснішу вертикальноінтегровану структуру з повним циклом виробництва — «Ілліч-Сталь», до складу якої окрім ММК, увійшли Харцизький трубний завод, Інгулецький ГЗК, Авдіївський коксохімзавод та «Краснодонвугілля». Відтак у ММК імені Ілліча з’явилися гарантовані постачальники руди і коксу, а також можливість переробляти свої напівфабрикати на готову продукцію (труби). За даними аналітиків, «Метінвест» фактично володіє 94 % капіталу ММК імені Ілліча, а також 75 % інших активів групи «Ілліч-Сталь», які були придбані всього за 377 мнл дол., тоді як тільки ММК імені Ілліча міг бути проданий стратегічному інвесторові не менш ніж за 2 млрд дол.

Ще однією відмінною особливістю «СКМ» стало активне залучення бізнес-консультантів. Компанія не скупилася на оплату послуг McKinsey, BCG і Bain, які займалися як оптимізацією операційної діяльності, так і розробкою стратегії окремих бізнесів «СКМ». У середині 2000-х рр. Група «СКМ» була найбільшим споживачем послуг стратегічних консультантів на всьому пострадянському просторі. «На відміну від багатьох інших замовників, співробітники «СКМ» не вважали, що вони все знають і вміють, а захоплено брали участь у розробці стратегії, — запевняє один з колишніх співробітників МсKinsey. У них не було позиції «ми і так розумні, а яйцеголові консультанти — це данина моді та примха акціонера».

У середині 2000-х у Швейцарії професор фінансів Євген Пенцак говорив, що з Європи здавалося, ніби в Україні немає інших підприємств, крім ахметовських. «СКМ перемогла в битві за мізки, — вважає Пенцак. — Її люди були на всіх конференціях, спеціалізованих виставках, симпозіумах».

Соціальна відповідальність. У своїх інтерв’ю та виступах керівники СКМ заявляють про прихильність компанії принципам корпоративної соціальної відповідальності (КСВ).

У 2006 р. СКМ стала однією з перших українських компаній, що приєдналися до Глобального договору (Global Compact) — ініціативи ООН, спрямованої на розвиток КСВ. Директор СКМ із міжнародних зв’язків і відносин з інвесторами Джок Мендоза-Вілсон є Головою мережі Глобального Договору в Україні. У 2011 р. СКМ приєдналася до програми Global Compact LEAD, ініційованої Генеральним секретарем ООН Пан Гі Муном на Давоському форумі.

У 2010 р. компанія СКМ втретє поспіль стала переможцем національного рейтингу відкритості та активності українських компаній у сфері корпоративної соціальної відповідальності (КСВ).

Серед останніх великих соціальних ініціатив компанії СКМ — проекти в сфері освіти: рейтинг українських вузів «Компас» та проект «Дискусійний клуб», спрямований на побудову ефективного діалогу між ВНЗ та роботодавцями.

У квітні 2012 р. СКМ запустила КСВ-портал (www.sustainability.scm.com.ua), присвячений соціальним проектам компанії.

У жовтні 2012 р. Компанія СКМ стала переможцем Індексу прозорості компаній України 2012 р., а корпоративний сайт СКМ визнаний найінформативнішим і прозорим сайтом з надання інформації про корпоративну соціальну відповідальність. Інформаційна прозорість. До «помаранчевої революції» компанія не могла похвалитися високими стандартами розкриття інформації. Допомогла політична поразка. Клеймо головного спонсора Януковича не обіцяло Рінату Ахметову прихильного ставлення нової влади. Власник СКМ на півроку покинув Україну, а в його резиденції пройшов знаменитий обшук із застосуванням БТР. Уряд Юлії Тимошенко реприватизував придбану незадовго до виборів консорціумом Ахметова і Віктора Пінчука «Криворіжсталь». Загроза нависла й над іншими компаніями СКМ. Під удар потрапили вугільні та гірничодобувні підприємства групи. У ключових компаніях СКМ безвилазно сиділи перевіряючі. Відображаючи натиск Тимошенко, СКМ провела рекламну кампанію в світовій пресі. Її метою було пояснити, що СКМ — це прозора, чесна структура, що працює на благо України. На підтвердження компанія опублікувала в 2006-му консолідовану звітність відразу за два попередні роки. Сумарний прибуток за цей період становив майже $ 1,9 млрд. До СКМ в Україні таких доходів ніхто не показував.

Акціонер. У СКМ люблять повторювати, що головна цінність компанії — це люди, й додають з придихом, що така установка йде від «акціонера». Пієтет, який відчувають до Ріната Ахметова співробітники СКМ, можна зрозуміти. Топ-менеджери в один голос стверджують, що ступінь делегування повноважень у компанії дуже високий. «Акціонер» не втручається в операційні процеси, не говорить, що й кому робити, з ним узгоджуються тільки стратегічні рішення. Ахметову, звичайно, небайдуже, що відбувається з бізнесом. Він регулярно спілкується з топ-менеджерами: «задає правильні питання й чекає конкретних відповідей», — описує один з інсайдерів роль Ахметова в компанії. Але в цілому Ахметов набагато більше часу приділяє футболу та благодійності, ніж бізнесу.

Тим часом ринок сприймає СКМ як компанію, що має найбільш значні політичні зв’язки в країні. У своїй дипломній роботі випускник Києво-Могилянської академії Любомир Пелих досліджував реакцію інвесторів на політичні новини про власників найбільших українських ФПГ. Найбільш чутливими до вісток про перипетії в житті основного власника виявилися котирування акцій «Азовсталі», Харцизького трубного заводу та Авдіївського коксохіму, які входять до Групи «СКМ». На думку Пелиха, це може пояснюватися двома чинниками. По-перше, «високим впливом

системи обліку та оцінки бізнесу Групи у 2002—2004 рр. Як роботодавець «СКМ» надавав своїм менеджерам широкі повноваження. «Ми були приємно здивовані, коли побачили, скільки свободи дають і яку відповідальність покладають на менеджерів в «СКМ» — це хороший стимул для людей, які прагнуть створювати», — згадує старший партнер рекрутингової компанії Ward Howell Сергій Воробйов. Його фірма стала першим підрядником «СКМ» з підбору керівних кадрів.

Керівництво СКМ завжди категорично заперечувало використання лобістського ресурсу. Конкуренти іншої думки. До 2009 року основним експортером електроенергії з України була компанія Korlea Invest Holding, але після поправок до закону «Про електроенергетику» ДПЕК швидко виявилася єдиним постачальником.

Звіти американських дипломатів свідчать, що група Ахметова здатна змінювати правила гри на свою користь.

Улітку 2005-го р. прокуратура запросила Ахметова, щоб розпитати його про законність методів, за допомогою яких він отримав контроль над деякими підприємствами в 1990-ті. рр. Ахметов відповів прокурорам зі сторінок Wall Street Journal: «Ми інвестували в українську економіку за тими правилами, що існували в той час». «СКМ» сьогодні — це 15 різних бізнесів, понад 100 компаній з семи країн і 198 000 співробітників. За розміром консолідованого доходу СКМ займає третє місце серед компаній Центральної та Східної Європи. З 2004-го по 2010-й рр. вартість активів СКМ зросла в чотири з гаком рази — до $ 22,8 млрд, а щорічна виручка потроїлася й досягла $ 12,8 млрд. Сумарний чистий прибуток за сім років перевищив $ 7 млрд.

Питання для обговорення

1. Ідентифікуйте ключових стейкхолдерів Групи «СКМ» та визначте їхні інтереси.

2. Сформулюйте принципи управління, на яких ґрунтується менеджмент Групи СКМ.

3. Визначте перспективи розвитку та основні стратегічні завдання основних бізнесів Групи СКМ.

4. Охарактеризуйте взаємозв’язок між загальнокорпоративною стратегією Групи СКМ та бізнес-стратегіями її основних структурних одиниць.

5. Визначте, під впливом яких факторів і чинників формувалася теперішня стратегічна позиція Групи СКМ та запропонуйте можливі напрями її руху на перспективу.

КЕЙС 2

ЦЕНТР ТОРГІВЛІ «ДАРИНОК»: КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ 1 «Даринок» належить девелоперській компанії City Capital Group, основним акціонером якої є ізраїльський бізнесмен Офер Керцнер. Серед великих речових ринків Києва «Даринок» наймолодший. Відкрившись у січні 2002 року, «Даринок» швидко завоював популярність. За п’ять років після відкриття його площа збільшилася майже втричі. Проблеми почалися в 2008 р., коли торгівельні центри Києва почали активно впроваджувати маркетингові акції та розпродажі, внаслідок чого ціни у фірмових магазинах були не вищі, ніж на ринку. Потік відвідувачів на «Даринку» почав знижуватися. Існувало дві альтернативи подальшого розвитку: або перебудувати ринок на торговельний центр, або знайти новий бізнес-формат. У першому випадку існувала реальна загроза втратити постійну клієнтську базу, яка напрацьовувалася протягом попередніх п’яти років, що одразу вважалося неприйнятним. Тому був розроблений принципово новий формат market mall — симбіоз непродуктового ринку та торговельного центру.

Нова стратегія передбачала, що на «Даринку» з’являться атрибути торговельного центру: орендатори, парковка, фірмові магазини, розваги для всієї родини за умови збереження традиційних для ринку торговельних рядів. Просування нового образу «Даринку» довірили колишньому директору з маркетингу торговельного комплексу «Альта Центр» Наталії Дмитренко, перед якою було поставлено завдання змінити ставлення киян до ринку та розширити його цільову аудиторію.

Перша рекламна кампанія була орієнтована на практичних споживачів — людей, для яких ціна на першому місці. Старт кампанії співпав з початком кризи. Основне гасло реклами «економте, купуючи на «Даринку», виявилося надзвичайно актуальним.

Наступний крок було зроблено в бік зацікавлення родин з дітьми — однієї з «найбільш раціональних категорій споживачів». На ринку обладнали кілька ігрових зон і кімнат, де можна залишити дитину. У кожного з двох головних входів з’явилися парковки з велосипедами, на яких можна катати дітей під час шопінгу. Відкрили парк атракціонів, почали щоденно давати дитячі виста

1

Кейс складено за матеріалами офіційного сайту Центру торгівлі «Даринок» http://darynok.com.ua/ та статті [Шаповал Е. Рыночная экономика / Екатерина Шаповал // Forbes Украина.

— 2012. — сентябрь. — С. 44—45.]

особистості Р. Ахметова на те, як управляються його компанії». По-друге, серйозними лобістськими можливостями власника «СКМ», що є лідером однієї з найвпливовіших фракцій Партії регіонів. Принаймні, основних успіхів у ході приватизації Група досягла, коли В. Янукович був прем’єр-міністром і став президентом.

Щодо дорослих, їх на ринку чекає не тільки шопінг. У вихідні тут безкоштовно проходять майстер-класи різної тематики — від складання весільного букета до приготування суші. Відбуваються безкоштовні покази мод та концерти. Отже керівництвом «Даринку» розваги свідомо розглядаються не як джерело доходу, а як інструмент підвищення лояльності відвідувачів.

За даними Асоціації зовнішньої реклами України за сім місяців 2012 р. «Даринок» витратив на білборди та сітілайти майже 0,5 млн грн. Серед київських торговельних центрів активніше рекламуються тільки Skymall (0,7 млн грн) та «Караван» (2,5 млн грн з урахуванням реклами у Харкові та Дніпропетровську).

У 2013 р. «Даринок» спрямовує свої зусилля на залучення нової категорії споживачів — молодь. Для цього відкрито нові павільйони, де представлені переважно молодіжні бренди. Обличчям рекламної кампанії став популярних серед молоді дует «Потап і Настя».

Сьогодні «Даринок» — це один з найуспішніших об’єктів торгової нерухомості Києва. На 10,6 га розташовані та успішно функціонують 3 тис. торгових точок, продуктовий супермаркет, магазин електроніки, меблевий павільйон, сотні магазинів, кафе, ресторанів, парк атракціонів, банк, медичний пункт, перукарня. На переконання власника «Даринку», його загальна стратегія — залишатися лідером.

Питання для обговорення:

1. Які визначальні риси бізнес-моделі «Даринку»?

2. Змоделюйте схему створення цінності для кінцевого споживача, використовувану на «Даринку».

3. Які стратегічні активи «Даринку» визначають його конкурентоспроможність?

4. Проведіть SWOT-аналіз «Даринку».

5. Спрогнозуйте напрями розвитку «Даринку» на стратегічну перспективу.

КЕЙС 3 ПАТ «МИРОНІВСЬКИЙ ХЛІБОПРОДУКТ»: ІСТОРІЯ ЛІДЕРСТВА НА УКРАЇНСЬКОМУ АГРОРИНКУ

1

Публічне акціонерне товариство «Миронівський хлібопродукт» (надалі МХП) — вертикально інтегрована компанія. Основний вид діяльності — птахівництво. Щоб стати незалежною від постачальників та коливань цін на сировину, компанія вирощує аграрні культури для забезпечення власних комбікормових заводів, виробляє корми для власних двох батьківських та чотирьох бройлерних птахофабрик. Історія. Починаючи з першого дня свого заснування у 1998 р., компанія зростала крок за кроком, створюючи виробництво «з нуля» або повністю модернізуючи підприємства, які приєдналися до МХП. Такий підхід гарантує, що всі підприємства компанії достатньо обладнані, розвиваються та управляються відповідно до найвищих виробничих стандартів ефективності. Результатом такого підходу до вибудовування бізнес-моделі стало виведення у 2002 р. на ринок першого українського бренду охолодженої курятини «Наша Ряба».

У грудні 2003 р. МХП стає першою українською компанією, що отримала кредит від Міжнародної фінансової корпорації (IFC) для збільшення та модернізації виробничих потужностей.

Реалізуючи стратегію диверсифікації, у період 2003—2006 рр. МХП ініціює низку нових напрямів діяльності:

— вирощування кукурудзи, соняшнику, пшениці, ріпаку та інших культур;

— виробництво ковбасних виробів і м’ясних напівфабрикатів;

— розведення великої рогатої худоби для виробництва яловичини преміум-класу під торговельною маркою «Сертифікований Ангус»;

— виробництво гусячої печінки та фуа-гра.

У 2004 р. на Миронівському заводі з виготовлення круп і комбікормів введено в експлуатацію олієпресовий завод — як наступний етап втілення стратегії вертикальної інтеграції. Його мета — виробництво рослинного протеїну з насіння соняшнику для подальшого виробництва комбікормів. Цього ж року починається продаж олії — побічного продукту при виробництві рослинного протеїну.

У 2005 р. до складу МХП входить утворене 2004 р. підприємство «Зернопродукт», що займається вирощуванням кукурудзи, пшениці, ячменю й соняшнику. Цього ж року частиною МХП стає також «Катеринопільський елеватор» (комбікормовий завод і потужності для зберігання зернових та олійних культур). Це дозволяє компанії збільшити контроль за виробництвом комбікормів. Щоб

1

Кейс складено за матеріалами Державного комітету статистики України, офіційного сайту компанії «Миронівський Хлібопродукт»: http://www.mhp.com.ua

ви. Таким чином був успішно реалізований принцип успішного торговельного центра — залучити дітей, які обов’язково приведуть на ринок батьків.

30 травня 2006 р., згідно із законодавством Люксембургу, створюється холдингова компанія MHP. S.A. Закінчується будівництво першого в Україні заводу з виробництва м’ясних напівфабрикатів - Миронівського м’ясопереробного заводу «Легко» (ТМ «Легко!»). До складу компанії з цього року також входять такі підприємства, як Науково-виробнича фірма «Урожай» (рослинництво) та «Дружба народів» (рослинництво та птахівництво). Цього ж року МХП завершує випуск єврооблігацій на суму 250 млн дол. США.

У 2008 р. МХП проводить первинне публічне розміщення акцій (у формі глобальних депозитарних розписок) на Лондонській фондовій біржі. Отже, «Миронівський хлібопродукт» стає першою українською аграрною компанією, що провела лістинг на основному майданчику Лондонської фондової біржі. Група отримує контроль над 80 % акцій заводу «Український бекон», що виробляє м’ясні вироби. Розширюється продуктова лінійка МХП за рахунок таких брендів м’ясоковбасних виробів, як «Бащинський» та «Європродукт». З цього року компанія повністю забезпечує свої потреби в кукурудзі, що використовується при виробництві комбікормів.

У 2009 р. Миронівська птахофабрика виходить на повну виробничу потужність (вводиться в експлуатацію друга виробнича лінія). Тепер потужність виробництва складає близько 200 тис. тонн курятини на рік. На сьогодні Миронівська птахофабрика — найбільше підприємство на українському ринку промислового виробництва курятини й одне з найбільших у Європі.

У вересні 2009 р. збільшуються потужності з переробки соняшнику на «Катеринопільському елеваторі». Це дозволяє МХП задовольнити попит на необхдіний для виробництва комбікормів соняшниковий протеїн, який дедалі більше зростає. Завдяки цьому виробництво олії збільшується на 50 %.

У 2010 р. починається будівництво Вінницької птахофабрики (м. Ладижин). Планова сумарна потужність підприємства 440 тис. тонн курятини на рік. Після введення в експлуатацію всіх виробничих ліній це буде найбільше підприємство такого профілю в Європі та одне з найбільших у світі.

Рефінансовано 250 млн дол. США єврооблігацій і отримано 330 млн дол. США до 2015 року.

У грудні в ході SPO власник МХП Юрій Косюк продає близько 10 % акцій компанії. У вільному обігу відтепер знаходяться близько 35 % акцій компанії.

У 2011 р. МХП починає розробку пілотного проекту «Біогаз», що передбачає будівництво біогазової станції, що працюватиме на курячому посліді на потужностях птахофабрики «ОрільЛідер» (Дніпропетровська обл.). Обсяг інвестицій — близько 15 млн дол. на одну установку. Потужність станції 5 МВт на рік. Біогазова станція зменшить «вуглецевий слід» і допоможе знизити виробничі видатки. Мета компанії — енергетична ефективність та незалежінсть.

У 2012 р. була побудована й введена в експлуатацію перша черга Вінницького комплексу. На середину 2014 р. запланований вихід на річний рівень виробництва в розмірі близько 220 тис. тонн. У квітні 2012 р. МХП розпочав будівництво біогазової станції на птахофабриці «Оріль-Лідер». У грудні 2012 р. перший ферментатор було введено в експлуатацію в тестовому режимі.

МХП збільшив свій земельний банк приблизно на 5 тис. га. 4 грудня влада ЄС проголосувала за включення України до списку країн, які мають право експорту продуктів птахівництва до країн Європейського Союзу. Відповідно до Регламенту ЄС № 88/2013, з 31 січня 2013 Україна отримала право на експорт продуктів птахівництва в країни ЄС.

Сьогодення. ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» — визнаний лідер українського ринку промислового виробництва курятини з найнижчими витратами на виробничий процес. У підприємства є три основні напрями діяльності:

• птахівництво й супутні виробництва (виробництво охолодженої курятини, продуктів швидкого приготування, соняшникової олії);

• рослинництво (вирощування кукурудзи, соняшника, пшениці, ріпаку);

• інші сільськогосподарські операції (виготовлення свіжої яловичини преміум класу, фуа-гра, ковбасних виробів і копченини, фруктів).

Рис. 4.2. Показники структури розподілу грошових надходжень від господарської діяльності ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» у 2010 р.

виробляти бетонні панелі для будівництва пташників, МХП у травні включає до свого складу Черкаський завод залізобетонних виробів.

Товариство має повний виробничий цикл та власний парк вантажівок; розвиває мережу фірмових франчайзингових магазинів, через яку продає половину виробленої продукції (рис. 4.3).

Функціонування бізнес-моделі компанії сьогодні можна описати так: агродепартамент розпоряджається 280 тис. га земель на територіях 5 областей (станом на 2011 р.), де вирощується кукурудза, соняшник, пшениця та ріпак. Усі чотири культури підприємство використовує у власному споживанні, перетворюючи зерна в комбікорм для вирощування птиці, також частина зерна соняшника переробляється в соняшникову олію та реалізується на ринку. На основі власних комбікормів та 4 величезних ферм компанія вирощує 3,2 млн голів бройлерів на тиждень. Автоматизований процес включає в себе інкубацію (із яєць власного виробництва), вигодовування, забій та фасування. Після цього логістичний департамент розподіляє м’ясо курки на ринки: переробникам, власним підприємствам, обласним філіалам. Далі розподіл серед кінцевих споживачів, де частина продукції реалізується через фірмові торгові точки, частково — через франчайзингові, частково — через торгові мережі.

Рис. 4.3. Схематичне представлення бізнес-моделі ПАТ «Миронівський Хлібопродукт»

Що ж до власних переробних заводів, то це чотири надсучасні комплекси з виробництва м’ясоковбасної продукції та напівфабрикатів, які після виробництва надходять в обласні філіали для подальшого розподілу серед кінцевих споживачів.

На рис. 4.4 представлено географію розміщення підприємств у Україні.

До складу ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» входять підприємства птахівництва та супутні виробництва: СТОВ «Старинська птахофабрика»; ДП «Птахофабрика «Шахтарська Нова»; ПрАТ «Миронівська птахофабрика»; ПрАт «Дружба народів Нова»; ПрАТ з ІІ «Оріль Лідер»; ДП «Птахофабрика «Перемога Нова»; ПрАТ «Зернопродукт МХП»; ПрАТ НВФ «Урожай»; ПрАТ «Агрофорт»; ПАТ «Миронівський завод з виробництва комбікормів»; ТОВ «Катеринопільський елеватор»; ТОВ «Таврійський комбікормовий завод»; СТОВ «Дружба народів»; ПрАТ «Птахофабрика «Снятинська Нова»; Миронівський м’ясопереробний завод «Легко»; ПрАТ «Український бекон»; ПрАТ «Кримська фруктова компанія»; ТОВ «Черкаський завод залізобетоних виробів».

Корми

Рис. 4.4. Географія розміщення підприємств ПАТ «Миронівський Хлібопродукт» у 2010 р. и

Зовнішні передумови розвитку МХП. Сьогодні Україна має привабливі умови та ідеальне конкурентне середовище для розвитку промислового птахівництва та в майбутньому може стати потужним експортером цієї продукції.

Рис. 4.5. Показники рівня споживання м’яса по країнах у 2010 р.

Рис. 4.5. Показники рівня споживання м’яса по країнах у 2010 р.

52 кг/люд.

42 кг/люд. м’яса

Рис. 4.6. Показники зміни споживання м’яса в Україні в 2006—2010 рр.

Україна споживає 2—2,5 млн тонн м’яса й м’ясопродуктів на рік. У 2010 р. за даними GFK (GfK Ukraine — компанія з маркетингових та соціальних досліджень в Україні) середньостатистичний українець за рік споживав 52 кг м’яса (з них 24 кг курятини). Проте цей показник істотно поступається рівню вжитку м’яса в Україні в 1990 р. — 84 кг, і кількості споживаного м’яса в країнах Європи й США. Зростання споживання м’яса в Україні відбувається разом із зростанням рівня доходів населення. Основне зростання споживання м’яса за останні роки відбувалося за рахунок зростання споживання м’яса птиці.

Заміщення м’ясом птиці споживання інших видів м’яса на фоні загального зростання споживання відбувалося в результаті більших темпів зростання цін на яловичину та свинину.

Куряче м’ясо є найдоступнішим видом м’яса для населення. Зміцненню позицій курятини в споживанні м’яса в Україні також сприяла обмеженість внутрішньої пропозиції з боку виробників свинини та скорочення промислового виробництва яловичини.

На українському ринку м’яса птиці попит перевищує пропозицію (оцінений дефіцит курячого м’яса за підсумками 2009 р. досяг 100 тис. тонн). У той же час, у 2009—2010 р. в Україні спостерігалося стабільне зростання промислового виробництва м’яса птиці, що стимулюється ненасиченістю ринку.

Рис. 4.7. Розподіл промислового виробництва м’яса птиці у 2010 р.

Миронівський

Хлібопродукт

Рис. 4.8. Показники промислового виробництва м’яса птиці в 2008—2010 рр.

У 2010 році на українському м’ясному ринку промислове виробництво м’яса бройлера продовжує збільшуватися, відображаючи тенденцію неухильного зростання у сфері птахівництва. Збільшення обсягів виробництва зумовлено насамперед технічним переоснащенням підприємств, підвищенням показників продуктивності птиці, удосконаленням ветеринарного забезпечення й контролю якості продукції, а також державною підтримкою виробництва м’яса бройлерів. Паралельно спостерігається зменшення з року в рік відповідного показника в домогосподарствах населення.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
РОЗДІЛ 2 КОМПЛЕКСНЕ АНАЛІТИЧНЕ ЗАВДАННЯ «ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА» 2.1. Методичні поради до виконання завдання Загальні положення
ТРЕНІНГ-КУРС «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМРОЗДІЛ 1 ІНДИВІДУАЛЬНО-ГРУПОВЕ ЗАВДАННЯ «КОНКУРЕНТНИЙ АНАЛІЗ ГАЛУЗІ» ТА МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ЙОГО ВИКОНАННЯ
СТРАТЕГІЧНИЙ КОНСАЛТИНГ ЯК ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА МЕТА ВИВЧЕННЯ ТЕМИ
РОЗДІЛ 3 СПЕЦІАЛЬНІ СФЕРИ ТЕОРІЇ ТА ПРАКТИКИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ (BSC)
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)