Posibniki.com.uaМенеджментУправлінський облікРозділ 9. ОБЛІК І КОНТРОЛЬ ЗА ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ


< Попередня  Змiст  Наступна >

Розділ 9. ОБЛІК І КОНТРОЛЬ ЗА ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ


9.1. Поняття і класифікація центрів відповідальності

 

Складність і велика кількість господарських операцій, які здійснюються на сучасному підприємстві, не дають можливості менеджерам вищого рівня безпосередньо контролювати ці операції. В таких умовах виникає необхідність розділити організацію на окремі сегменти або підрозділи й дозволити менеджерам, які відповідають за ці структури, діяти самостійно, надаючи їм більший ступінь незалежності через делегування певних повноважень.

 

Практично в усіх організаціях, крім найдрібніших, прийняття рішень здійснюється через делегування повноважень . Пов’язаний з цим принцип обліку за центрами відповідальності означає, що процедури фінансового контролю повинні бути побудовані таким чином, щоб відображати структуру розподілу відповідальності між керівниками. Іншими словами, владні повноваження разом з необхідністю прийняття рішень тягнуть за собою відповідальність менеджерів за фінансові наслідки цих рішень.

 

Підрозділ підприємства, в якому менеджер особисто відповідає за показники діяльності даного підрозділу, називається центром відповідальності. Центри відповідальності визначаються також як сегмент бізнесу, менеджер якого відповідає за конкретну сукупність діяльності (15, с.841). Ключовим поняттям у таких визначеннях є відповідальність, точніше фінансова відповідальність.

 

Залежно від повноважень, якими наділяються менеджери відповідних підрозділів, розрізняють такі типи центрів відповідальності: центри витрат, центри доходів, центри прибутку і центри інвестицій. Відповідно центр витрат визначають як центр відповідальності, де менеджер фінансово відповідає лише за витрати; центр доходів — центр відповідальності, де менеджер фінансово відповідає тільки за продаж; центр прибутку — центр відповідальності, в якому менеджер фінансово відповідає як за дохід, так і за витрати; центр інвестицій — центр відповідальності, де менеджер фінансово відповідальний за дохід, витрати й інвестиції.


Наведені характеристики свідчать, про те, що центр відповідальності відображає не тільки ступінь повноважень, а й тип доступної для менеджера інформації (див. табл.9.1).

ТИПИ ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ОБЛІКОВА ІНФОРМАЦІЯ, ЩО ВИКОРИСТОВУЄТЬСЯ ДЛЯ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ


Відповідальність тягне за собою підзвітність. Підзвітність передбачає оцінку виконання, а це означає, що фактичні результати порівнюються з очікуваними. Таку систему відповідальності, підзвітності й оцінки виконання часто називають обліком відповідальності через ключову роль, яку відіграють показники обліку та звіти у цьому процесі. Іншими словами, облік відповідальності — це система, яка вимірює результати діяльності кожного центру відповідальності і формує інформацію, необхідну менеджерам для управління своїми центрами.

 

Облік відповідальності здійснюється таким чином , щоб можна було виявити відхилення від цільових показників діяльності (як правило, кошторисних) і знати, який з центрів це допустив. Для кожного центру відповідальності даний процес передбачає завдання цільового показника діяльності, його вимірювання, порівняння фактичного показника з цільовим, аналіз відхилень і прийняття коригуючих дій, якщо відхилення стають значними.

 

Цільові показники для центрів витрат задаються у вигляді кошторисів витрат, а цільові показники для центрів прибутку й інвестицій виражаються в показниках прибутку або надходжень на інвестиції.

 

При встановленні задач підрозділів керівництво повинно прагнути до повного узгодження цілей. На практиці це означає, що особисті інтереси окремих менеджерів повинні збігатися з інтересами їх бізнесодиниць, а також сприяти виконанню загальних завдань організації.


Існують два життєво важливих аспекти постановки фінансових задач перед структурними підрозділами:

 

― поперше, менеджери повинні мати конкретні цілі, які відповідають загальним цілям організації, що необхідно для узгодження цілей окремих осіб, підрозділів і організації в цілому;

 

― подруге, менеджери повинні нести відповідальність лише за ті ділянки роботи, які знаходяться під їх контролем. На рівні підрозділів це залежить від ступеня децентралізації процесу прийняття рішень в організації.

 

При цьому вибір фінансових показників для підрозділу залежить переважно від того, що є метою оцінювання — діяльність підрозділу чи менеджера, який ним управляє. Зокрема, якщо ставиться мета оцінити роботу менеджера підрозділу , то в показники ефективності його роботи повинні включатися лише ті статті, які він безпосередньо контролює. У зв’язку з цим усі нарахування непрямих витрат, такі як витрати центральних обслуговуючих і адміністративних підрозділів, що не контролюються менеджерами підрозділів, в такі показники не повинні входити, оскільки вони можуть контролюватися тільки там, де вони дійсно мають місце, тобто там, де вони виникають.

 

Однак керівництво організації також заінтересовано в оцінюванні й економічних показників діяльності підрозділів. Це необхідно їм для прийняття рішень щодо розширення або скорочення виробництва чи виведення частини коштів з інвестування. В такій ситуації показник, який включає лише ті статті, що безпосередньо контролюються менеджером підрозділу, спричинить завищення економічних показників діяльності підрозділів.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
9.3. Облік і оцінка діяльності центрів витрат
9.4. Облік і оцінка діяльності центрів доходу
9.5. Облік і оцінка діяльності центрів прибутку
9.6. Облік і оцінка діяльності центрів інвестицій
9.7. Поняття про трансфертні ціни та їх застосування
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki