Управлінська діяльність — особливий вид праці, який вимагає від претендентів на керівні посади володіння певними якостями, знаннями та досвідом. Однак наявність цих трьох складових аж ніяк не гарантує людині успіху в управлінській діяльності. Дехто не бажає ускладнювати життя і брати на себе тягар відповідальності, що при таманний роботі на будь-якій керівній посаді від найменшої до найвищої. Є такі персоналії, що з легкістю погоджуються покерувати, але з різних причин, часто — з особистих, не досягають успіху, не мають належного авторитету в організації, самі не відчувають задоволення від роботи й іншим у цьому не сприяють, а часом лише шкодя ть своєю неадекватною поведінкою.
Молодим людям, що здобувають вищу освіту і відчувають потяг до творчої та відповідальної праці з людьми і для людей, не варто побоюватись керівних посад, адже «не боги горшки ліплять». З іншого боку, треба розсудливо зважувати свої можливості, стан здоров’я (фізичного і психічного), готовність працювати напружено в режимі ненормовано го дня, постійно і наполегливо вчитись, вчити і виховувати інших, бути зразком високої відповідальності, бездоганної трудової та виконавської дисципліни.
Справжній менеджер, який свідомо обрав для себе цю непросту сферу діяльності, повинен постійно турбуватися про підвищення результативності своєї праці, програмувати це зростання на перспективу.
Відоме прислів’я говорить, що кожен є ковалем свого щастя.
Козьма Пр утков пішов далі, він писав свого часу: «Якщо хочеш бути щасливим — будь їм».
Поняття людського щастя неоднозначне. Кожен розуміє його по-своєму. В кожному разі людина не буде себе почувати щасливою, якщо вона незадоволена змістом і результатами своєї професійної діяльності.
Щоб не стати заручником обставин, не пле нтатись у хвості подій, менеджер має ставити перед собою значні цілі професійно-кваліфікаційного зростання і прагнути їх досягнення.
Він повинен програмувати власний розвиток, підтримуючи самомотивацію до роботи і творчості на різних етапах життєвого шляху.
Цілі мають бути реальними та з плином часу зростаючими за складністю. Вони повинні бути конкретними, такими, що піддаються кількісній та якісній оцінці.
Важливою складовою програмування ефективної діяльності менеджера є точне визначення заходів, безумовно необхідних для досягнення поставлених цілей.
Великі і складні цілі, досягнення яких потребує тривалого часу, можуть здатися нереальними і передчас но демобілізувати людину в її потягу до успіху. Тому психологічно і організаційно вигідніше намічати в рамках великої мети кілька ближніх рубежів, послідовне наближення до яких слугуватиме позитивним мотивуючим чинником у роботі.
Працю неможливо відокремити від особистого життя людини.
Вона не може і не мусить зосереджуватись на одній лише виробничій діяльності. Є сім’я, їй, ос обливо дітям, треба приділяти більше уваги. В кожній сім’ї є певне домашнє господарство, його теж не можна пускати на самоплив, тут важливо справедливо розподілити обов’язки між подружжям. Менеджер також повинен турбуватися про власний культурний і духовний розвиток.
Надійним засобом планомірного підвищення ефективності роботи менеджера, розвитку йог о здібностей, самомотивації є програмування (планування) особистої ділової кар’єри. За даними американських дослідників, кар’єра працівника як об’єкт планування і управління справляє істотний вплив на стабільність кадрів, мотивацію до оволодіння новими видами діяльності, до підвищення кваліфікації.
Планування ділової кар’єри може бути загальним і конкретним. Загальні кар’єрограми являють собою набір кількох мож ливих напрямів службового зростання спеціаліста або групи спеціалістів, а конкретні — чіткий графік заміщення посад та відповідного навчання.
На підставі аналізу динаміки зростання потреб організації в кадрах менеджерів, перспектив розвитку управлінських структур і наявності перспективних та здібних молодих фахівців складаються карти (кар’єрограми) посадового просування персоналу в межах фірми.
На приклад, в Японії є досвід розроблення кар’єрограм на весь трудовий період життя людини: від 22 до 65 років. План кар’єри на японських підприємствах, як правило, доповнюється довгостроковою програмою навчання працівників. Процес навчання
працівників може здійснюватися за трьома взаємопов’язаними формами:
• загальна освіта з різних аспектів діяльності фірми;
• спеціалізоване навчання працівника, організоване фірмою;
• самостійне навчання за моральної та матеріальної підтримки підприємства. (Останній вид називають програмою самостійного навчання і розвитку особистості.)
Найбільший обсяг набутих знань припадає на програму самостійного навчання (у корпорації «Міцубісі» — до 90% загального часу, що його витрачає працівник на навчання).
Для менеджерів є вкрай важливим знання таких аспектів теорії та практики управління персоналом, як:
— техніко-технологічне (особливості виробництва, його технічне оснащення, основні технологічні процеси);
— організаційно-економічне (планування, організація праці, мотивація і стимулювання, діловодство тощо);
— правове (знання законодавства, особливостей йо го застосування в умовах конкретної організації);
— соціально-психологічне (знання проблем соціологічного і психологічного забезпечення управління персоналом, застосування соціально-психологічних процедур у кадровій роботі);
— педагогічне (знання основ педагогіки, необхідних для навчання і виховання персоналу).
У процесі формального і самостійного навчання менеджер, заінтересований у розвитку власної кар’єри, повинен до програ ми навчання включати названі аспекти в обов’язковому порядку.
Програмування ділової кар’єри здібних і перспективних молодих фахівців з вищою освітою має бути невід’ємною складовою політики менеджменту персоналу кожного підприємства, яке має наміри завойовувати нові позиції на ринку, підтримувати імідж успішного і надійного партнера.
Програмування ділової кар’єри навіть на ду же великих підприємствах не є масовим процесом, адже результатом виконання плану кар’єрного зростання працівника має бути в майбутньому заміщення вакантних посад керівників, яких не так і багато, а точніше — одиниці. Тому до вибору кандидатів для включення до кадрового резерву і програмування ділової кар’єри слід підходити дуже відповідально.
Залучати до про грамування ділової кар’єри варто стільки працівників, скільки підприємство спроможне працевлаштувати
на ті посади і в той час, як це буде передбачено програмою.
Отже, визначення кількості працівників, ділова кар’єра яких підлягає програмуванню, слід базувати на добре обґрунтованому прогнозі вакантних посад певного кваліфікаційного рівня.
Помилка у процесі відбору тягне за собою негативні наслідки.
Працівник, якого переоцінили на стадії відбору і включили до процес у програмування ділової кар’єри, згодом виявить свою неспроможність, але час буде втрачено, кошти змарновано.
Якщо, навпаки, перспективного працівника не вдається вчасно розгледіти і він змінить місце роботи, то підприємство втратить класного фахівця, який міг би ефективно працювати десятки років.
Безпосередню участь у програмуванні та реалізації ділової кар’єри мають брати три суб’єкти:
— підпр иємство як заінтересована сторона в особі директора з персоналу, що відповідає за кадрову політику;
— відібраний для планування кар’єри працівник як найбільш заінтересована сторона;
— безпосередній керівник відібраного працівника.
Підприємство створює необхідні умови для успішної реалізації програм ділової кар’єри у встановлені терміни:
• відбирає пе рспективних працівників до кадрового резерву та включення до плану ділової кар’єри;
• сприяє підвищенню кваліфікації, зокрема, шляхом стажування у навчальних закладах, науково-дослідних установах, підприємствах, у тому числі за кордоном;
• надає творчі відпустки;
• сприяє у вивченні іноземних мов, опануванні інформаційними технологіями;
• сприяє участі у міжнародних конференціях, семінарах, виста вках, симпозіумах;
• сприяє поліпшенню соціально-побутових умов життя.
Відібраний працівник як найбільш заінтересована особа в успішній діловій кар’єрі бере найактивнішу участь у реалізації власної персональної програми на всіх етапах у передбачені терміни.
Третій суб’єкт — керівник відібраного працівника — консультує свого підопічного, надає йому методичну допомогу у складанні програми ділової кар’єри, контролює ви конання програми на всіх її етапах, бере участь в атестації працівника.
Програма ділової кар’єри складається спільно працівником і його безпосереднім керівником, розглядається і затверджується
