Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компаніїПРОЕКТИ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ: ПРИНЦИПИ ВПРОВАДЖЕННЯ ТА СПЕЦИФІКА РОЗРОБЛЕННЯ


< Попередня  Змiст  Наступна >

ПРОЕКТИ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ: ПРИНЦИПИ ВПРОВАДЖЕННЯ ТА СПЕЦИФІКА РОЗРОБЛЕННЯ


24. AMCE: Survey of operating statistics on management consulting. — New York: Association of Management Consulting Firm, 2003. 13.1. Проектні принципи впровадження змін у компанії

13.2. Сутність та ознаки проектів розвитку

13.3. Види проектів розвитку

13.4. Учасники проектів розвитку

Ключові положення

Основні терміни та поняття

Запитання та завдання для самоконтролю

Список використаних джерел

Вивчивши матеріал цього розділу, Ви будете ЗНАТИ:

9 роль проектного підходу в управлінні розвитком сучасної компанії;

9 класифікацію та сфери поширення проектів розвитку в практиці господарювання зарубіжних і вітчизняних компаній;

9 сутність та ознаки проектів розвитку, у т.ч. їх цільову спрямованість, специфіку організації та ресурсного забезпечення, склад учасників та особливості оцінки ефективності; а також УМІТИ:

9 розробляти концепцію проекту розвитку; Стратегія здійснюється через проекти.

Кожен проект повинен мати чіткий зв’язок зі стратегією організації [1, с.38]

Глобальна конкуренція докорінно змінила вимоги не тільки щодо якісних та цінових параметрів продукції, а й щодо принципів організації бізнесу, управлінських бізнес-процесів, організаційної культури компанії. Під тиском посилення турбулентних змін у зовнішньому середовищі в компаніях з’явилися нові стандарти процесів управління, а бюрократичний стиль управління став суттєво обмежувати можливості компанії своєчасно реагувати на виклики бізнесового простору та ефективне управління змінами на підприємстві. Оскільки стан безперервних змін є характерною ознакою нової економіки, компанії потребують докорінних змін у принципах і методах управління розвитком.

Чинники ефективного управління змінами різноманітні й багатошарові, тому пошук рецептів успішної реалізації організаційних нововведень триває. Очікують на відповідь і основні питання керівництва тих компаній, які шукають ефективні механізми розвитку: що саме потребує першочергової уваги в процесі управління змінами? Які етапи проведення змін і в якій послідовності їх необхідно здійснювати? Як залучити співробітників до участі у нововведеннях? Як забезпечити відповідальність співробітників за результати нововведень?

Причини невдалого впровадження змін у компанії

9 передбачати обмеження та ризики впровадження проектів розвитку різних типів;

9 встановлювати ключових учасників проекту розвитку та визначати відповідальність їх за результати проекту;

9 інтегрувати проект розвитку в систему управління розвитком компанії.

13.1. ПРОЕКТНІ ПРИНЦИПИ ВПРОВАДЖЕННЯ ЗМІН У КОМПАНІЇ

Як бачимо, більшість цих питань лежить у сфері проектної ідеології управління змінами в компанії. Підтвердженням гіпотези стосовно доцільності використання проектної методології в управлінні розвитком компанії є проведене дослідження, яке базувалося на опитуванні 350 керівників німецьких та австрійських компаній різних галузей та масштабів діяльності [2, с. 18

—27]. Метою проведення цих досліджень стало визначення основних перешкод, що заважають успішному впровадженню нововведень в компаніях та виявленню передумов проведення результативних змін. Серед найвпливовіших чинників, що заважають успішно реалізовувати зміни в компаніях, були названі такі: недостатня чіткість формулювання цілей проведення змін, концентрація уваги винятково на технічних і виробничих складових (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Оцінювання чинників впливу  на невдале проведення змін у компанії

Рис. 13.1. Оцінювання чинників впливу на невдале проведення змін у компанії

За результатами згаданого дослідження до найвагоміших передумов успішних інновацій у компаніях було віднесено: а) чіткість визначення цілей проведення змін та активну роль керівництва компаній у їх розробленні (3,46 бала з 5 максимальних); б) залучення персоналу до робочих груп, делегування повноважень та відповідальності співробітникам за реалізацію нововведень (3,24 бала); в) залучення зовнішніх консультантів, які виступають модераторами ідей та експертами оцінювання альтернативних варіантів та механізмів розвитку компаній (3,12 бала).

Як бачимо, керівники компаній визначили слабкі місця проведення змін, які можна подолати, використовуючи принципи і методи проектно-орієнтованного підходу до управління впровадженням інновацій. Необхідність концентрації зусиль на досягненні певних результатів розвитку зумовила появу і широке застосування проектної ідеології в управлінні змінами. Це яскраве підтверджує досвід упровадження якісних незворотних покращень, які демонструють нам світові лідери бізнесу при застосуванні проектного підходу для реалізації стратегії компанії. цілей, забезпечити організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства.

Розглядаючи стратегічні аспекти розвитку компанії у главі 5, ми описали багатоваріантність у підходах науковців та практиків менеджменту до формування стратегії розвитку та реалізації стратегічних змін. Плановий підхід до розроблення стратегічної ідеї бізнесу та її втілення у компаніях найчастіше реалізується в генеруванні стратегічних ініціатив. Стратегічні ініціативи, які набувають формата спрямованих зусиль керівництва компаній, стають висхідною ланкою розроблення проектів розвитку компаній. Тому в таких компаніях проектний підхід найчастіше застосовують як методологію найоптимальнішого механізму досягнення стратегічних завдань, а управління за проектами перетворюється на підхід, за допомогою якого організації реалізують власні стратегічні ініціативи й досягають стратегічних цілей своєї діяльності (рис. 13.2).

Місія

Візія

Стратегічні цілі

Стратегія розвитку

Стратегічні ініціативи

Проекти розвитку

Основні та забезпечувальні бізнес-процеси

Рис. 13.2. Місце проектів розвитку в системі управління підприємством

Емерджентність стратегічного управління, що полягає у створенні певного цінністного фокусу руху розвитку компанії, сприяє створенню культури постійного поліпшення, мотивує співробітників до ініціації нових ідей та напрямів покращення, які в подальшому набувають ознак проектів розвитку. Методологія проектного менеджменту сьогодні поширена не лише в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, а й у компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило виокремлення напряму досліджень «управління змінами за допомогою проектів». Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії. Узагальнюючи найкращий досвід 426 підприємств із 59 країн світу [3], Change Management Learning Center особливо наголошує активне застосування інструментів проектного менеджменту в практиці впровадження змін.

Разом із тим здійснені професором К. Хомбургом міжгалузеві дослідження результативності проектів упровадження змін показали, що середній рівень досягнення їх цілей менший за 50 % [2, с. 19]. Серед причин такої низької ефективності проектів науковці називають такі ключові чинники: недостатній рівень методичного забезпечення впровадження проектів змін, відсутність ефективних комунікацій при підготовці та впровадженні проектів, недостатня консалтингова підтримка процесів розвитку. Зазначимо принагідно, що за даними проведеного нами опитування керівників понад 300 компаній різних сфер діяльності і бізнес-профілів лише 7 % респондентів застосовують інструменти проектного менеджменту в процесі управління проектами розвитку.

Застосування методології проектного менеджменту до управління трансформаційними змінами в компанії потребує чіткого визначення предмета, об’єкта та суб’єкта управління. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їхніх ознак і власти- востей. У цьому напрямі одну з перших спроб наукового узагальнення здійснив російський науковець В. Фунтов, який запропонував відокремити проекти розвитку компанії від бізнеспроектів та окреслив проблематику й концептуальні засади управління ними [4].

На наш погляд, підґрунтям результативного управління проектами розвитку є підвищення управлінської культури українсько

Передумови впровадження проектів в практику управління розвитком компанії го бізнесу, зокрема впровадження інструментів і технологій стратегічного менеджменту, процесного і проектного управління, системи управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Аналізуючи принципи підготовки та реалізації заходів з розвитку на вітчизняних підприємствах, було помічено, що переважну частку впроваджуваних змін сфокусовано на тактичних, а не стратегічних цілях бізнесу, що підтверджується фактом відсутності у більшості українських компаній чіткого бачення майбутнього (візії) і сформованої стратегії. За відсутності сформульованої, сприйнятої персоналом стратегії підприємства практично неможливо забезпечити ефективність процесів відбору інноваційних ідей для розвитку, розподілу ресурсів, визначити пріоритети фінансування ініціатив. Але навіть за наявності артикульованої стратегічної ідеї необхідно сформувати адекватний організаційний механізм управління, спрямований на її реалізацію, розробити оцінні індикатори функціонування та розвитку, сформулювати проектні ініціативи. Саме тому сьогодні в процесі розроблення методології управління проектами розвитку вирішальна роль належить формалізації процедур їх підготовки, реалізації і контролю.

Аналіз практики реалізації змін на українських підприємствах дає можливість узагальнити найпоширеніші помилки при плануванні й реалізації проектів розвитку, серед яких:

• відсутність чіткого взаємозв’язку між стратегічними цілями компанії та цілями проектів розвитку;

• невизначені або незрозумілі цілі проектів розвитку;

• ігнорування необхідності використання проектної ідеології при підготовці й реалізації змін на підприємстві;

• слабка або відсутня формалізація процесів управління проектами розвитку (регламенти, методики, інформаційні потоки тощо);

• неналагодженість ефективної комунікації та інформування персоналу підприємства з приводу змісту та цілей змін, неготовність співробітників до масштабів, глибини перетворень при реалізації проектів розвитку;

• невиправдано оптимістичні оцінки керівництва щодо темпів реалізації проектів, необхідного ресурсного забезпечення;

• наявність спільного бюджету на поточну діяльність та розвиток підприємства, що не дає змоги відокремити проектну діяльність від операційної.

Серед основних перешкод застосування проектного підходу до управління розвитком на українських підприємствах на- звемо такі: некомпетентність керівництва компаній у сфері управління процесом розвитку, відсутність цілеспрямованої дії менеджменту з метою досягнення встановлених цілей розвитку, нерозробленість регламентів процесів та процедур управління проектами розвитку, нехтування потребою в ресурсах для забезпечення реалізації проектів розвитку, відсутність системи відповідальності та повноважень учасників проектів розвитку тощо.

Успішний досвід запровадження підготовки та реалізації проектів розвитку на українських підприємствах спостерігається за умов, коли керівником проекту розвитку стає або керівник підприємства, або топ-менеджер, відповідальний за певний функціональний напрям, в якому реалізується проект розвитку. Серед чинників, що забезпечують організаційну підтримку впровадження проектних принципів управління розвитком є:

? визначення рівня важливості проектів і програм розвитку та ранжування їх; ? укладання угоди між керівниками компанії та менеджером проекту з визначенням обсягу ресурсів, необхідних для реалізації проекту; ? забезпечення прозорості планів, розподілу ресурсів, упровадження звітності на всіх рівнях проекту; ? надання проектам розвитку загальнокорпоративного статусу, інтегрування їх у систему управління підприємства; ? імплементація принципів проектного управління в систему організаційної структуризації бізнесу, розподілу відповідальності та повноважень, планування ресурсів, мотивації персоналу тощо.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
13.4. УЧАСНИКИ ПРОЕКТІВ РОЗВИТКУ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
ОСНОВНІ ТЕРМІНИ ТА ПОНЯТТЯ
14 УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
14.2. ІНІЦІАЦІЯ ТА ФОРМАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ РОЗВИТКУ
Дисциплiни

МаркетингАнглійська моваБухгалтерський облікЕкономікаІнформатикаМенеджментПолітологіяСтатистикаФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki