Статья посвящена актуальной проблеме образования банковских объединений, определению особенностей организации системы корпоративного управления. The present article is dedicated to an urgent issue of formation of banks associations and to depending of the peculiarities of the system of corporative management.
Ключові слова: капіталізація банків, міноритарні акціонери, об’єднаний банк
Головним завданням Комплексної програми розвитку банківської системи України на 2003
—2005 роки було підвищення рівня капіталізації банків та якості корпоративного управління в банках. Підвищення функціональної ролі банківської системи здійснювалось останнім часом головним чином шляхом формування групи
70 крупних комерційних банків загальнонаціонального масштабу, злиття і поглинання банківських структур, приєднання до банківської групи небанківських установ, переорієнтації багатьох комерційних банків на ритейловий бізнес в умовах посилення конкуренції на корпоративному ринку. Тому перед банками на сьогодні головна задача полягає в зростанні своєї вартості та інвестиційної привабливості.
Непрозорість управління банківським бізнесом, а також необхідність виконання жорстких вимог банківського законодавства привели до необхідності прийняття рішення про злиття банків «Аваль» і «Райффайзенбанка» в Україні в один об’єднаний банк із статутом юридичної особи на засаді більш сильного бренду об’єднаного банку. Цей проект щодо об’єднання банків без зупинки обслуговування клієнтів безпрецедентний за своєю суттю і унікальність цього досвіду представляє безумовний інтерес для дослідження.
Банк «Аваль» обслуговує 211 тисяч корпоративних клієнтів, більш 3 млн фізичних осіб, має розгалужену регіональну мережу, яка становить близько 1400 відділень і філій, розташованих у великих містах, обласних та районних центрах, містах обласного підпорядкування та окремих селах. Банк «Аваль» активно працює в сфері банківського, страхового бізнесу і бізнесу управління активами, особливу увагу приділяє розвитку напрямку роздрібних фінансових продуктів і послуг. Капіталізація банку «Аваль» на початок переговорів складала приблизно $400 млн. Навесні
2005 року вартість акцій українського банку зросла як мінімум у
2 рази. Орієнтиром для ринкової вартості була норма як співвідношення ціни купівлі і капіталу банку (Рrice/Book Value) не більше 1,5. Приймаючи до уваги вартість банку, в підписаній угоді восени 2005 року $ 1,1 млрд, то коефіцієнт складає 3,7 [3].
Акції міноритарних акціонерів, яким належить 7 %, через два роки будуть підлягати обміну на акції об’єднаного банку. Це українські інвестиційні компанії, які скупили акції на хвилі інсайдерської інформації ще напочатку 2005 року. Основними претендентами на банк «Аваль» були Raiffaisen Іnternational і Erste Bank. Команда Raiffaisenbank працювала над аудитом «Аваля». Раффайзен банк в
Україні — це закрите акціонерне товариство, акціонерами якого є холдингова компанія Raiffaisen Іnternational Bank — Holding AG (99,997 %) i Raiffaisen Zentralbank Оsterreich (0,003 %).
Чисті активи «Райффайзенбанку» на 1 жовтня 2005 року становили 5,3 млрд грн; кредитний портфель — 4,6 млрд грн, власний капитал — 368,3 млн грн [4].
Створення нової організаційної структури передбачено на березень 2006 року. А остаточне злиття двох банківських установпланується завершити протягом двох років до 2007—2008 року. Об’єднаний банк буде застосовувати стратегію подвійного брендингу. Обидва банки будуть концентрувати увагу на своїх головних напрямках: «Райффайзенбанк» — на корпоративному бізнесі, «Аваль» — на послугах фізичним особам.
Розглянемо досвід поглинання більш детально в галузі організації системи управління і формування бізнес-процесів. Особливістю цієї системи управління є співіснування та взаємодія трьох компонентів, які складають поняття організаційної структури корпорації: адміністративна, юридична і фінансова структури.
Об’єднання в межах корпорації (фінансової групи) банків, компаній, фондів, які працюють на різних сегментах фінансового ринку, дозволяє успішно вирішити проблему підвищення рентабельності банківського бізнесу і зниження маржі. Конкурентна перевага цього об’єднання — це ефективне управління не тільки банківським бізнесом, а також бізнесом компаній в секторах фінансового ринку шляхом організації крос-продаж банківських і парабанківських фінансових продуктів через консолідовану мережу продаж фінансової корпорації. Основні напрямки бізнесу та водночас мережі збуту їх послуг можна визначити наступним чином: ? комерційний і роздрібний банківський бізнес (кредити, депозити, пластикові картки, дорогоцінні метали, інтернет-banking); ? інвестиційно-банківський бізнес (торгівля цінними паперами, торгівля паперами з фіксованою дохідністю); ? фінансове і податкове консультування; ? управління активами; ? управління нерухомістю; ? управління активами інвестиційних фондів, інституційних інвесторів, пенсійних фондів, фондів приватних інвестицій (Private Equity); ? страховий бізнес, факторинг, лізинг.
Концентрація власних коштів в єдиному банку значно підвищує надійність нової організаційної структури, дозволяє максимально задовольнити зростаючий попит клієнтів щодо сучасних банківських продуктів і послуг.
Однак юридичне об’єднання банків ще не дає єдиних налагоджених і ефективно функціонуючих організаційних структур і технологій. Процесний підхід і грамотне наукове управління бізнес-процесами необхідні при проведенні в об’єднаному банку адміністративних реформ. Великого значення набуває зміна системи управління регіональною мережею і створення трьохрівневої системи управління ( центральний офіс — дирекція — філіали) іпередачі частки компетенцій, функцій і повноважень центрального офісу в регіональні дирекції, які фактично виконують функції фінансових супермаркетів. Розподіл функцій здійснюється завдяки формуванню процесних моделей бізнесів.
Враховуючи розглянуті зміни в банківській системі, важливого значення набуває процесний підхід до управління банківською системою і використання сучасних технологій управління, суть якого постає в бізнес-плануванні і насамперед в опису ключових бізнес-процесів, аналізу та оцінки їх параметрів (витрат, якості), а також оптимізації технологій реалізації бізнес-процесів і формуванні процесно-орієнтованої організаційної структури.
Будь-яка інтеграція пов’язана з конфліктами — колективів, технологій, стандартів, культур. Тому об’єднаний банк потребує грамотного реінжинірингу бізнес-процесів, що дозволяє суттєво знизити як ризики пересічних функцій, так і загальні витрати. На сьогодні в об’єднаному банку інтеграційні процеси знаходяться під контролем і формується корпоративна культура.
Бізнес-планування інтегруємих структур необхідно для досягнення прозорості і покращення процесу управління. Таким чином головні етапи реалізації проекту інтеграції банківського бізнесу наступні: ? розробка стратегії; ? розробка бізнес-плану (аналіз ринку, формування організаційної та юридичної структури проекту); ? визначення ризиків; ? визначення умов для фінансового моделювання; ? формування фінансової моделі та її аналіз.
Мета бізнес-планування — це вибір найбільш ефективних технологій і схем діяльності, їх оптимізація і формування на їх засаді нових універсальних технологій праці. [2]
Формування фінансової моделі об’єднаного банку в 2006 році стане одним з важливіших досягнень в галузі корпоративного будівництва. Розробка системи кост- та профіт-центрів, впровадження принципів аллокації витрат та інші інструменти фінансової структури дозволять розрахувати вартість компаній, банків корпорацій, які працюють на різних сегментах фінансового ринку. Велике значення при створенні і впровадженні фінансової структури набуває опис бізнес-процесів із застосуванням методології функціонально-вартісного аналізу, що дає можливість визначити реальну вартість фінансових продуктів за технологічними процесами, участь конкретних підрозділів в цьому, а також хто приносить прибуток корпорації і на які цілі спрямовані її витрати [1].
Таким чином, перспективи розвитку системи управління об’єднаного банку та всієї фінансової групи спрямовані на реалізацію основних цілей: зростання вартості; капіталізація банківського бізнесу; підвищення інвестиційної привабливості і, як результат за оцінками RI, на протязі наступних 4—5 років на ринку банківських послуг України слід очікувати щорічне 56 % зростання обсягів іпотечного кредитування, обсягів депозитів — на 35 %, поточних рахунків — 25 %, а до 2008 року — виведення на ринок єдиної акції об’єднаного банку [4]
Література:
1. Актуальные проблемы корпоративного управления. — М.: Юридический Дом, Юстиция-Форм, 2003.
2. А. Козлов и А. Хмелев. Качество кредитной организации // Деньги и кредит. — 2002. — № 11, 12; 2003
— № 6, 7,12.
3. Вісник НБУ, 2005 рік.
4. Инвестиционная газета. 2005 № 44, 45.
Стаття надійшла до редакції 20 січня 2006 р.
УДК 336.143.2 (477) Н. Л. Кремпова, аспірантка кафедри фінансів,
КНЕУ імені Вадима Гетьмана
