В статье предоставлены результаты анализа современного состояния теории и практики SWOT-анализа и изложены ряд предложений по совершенствованию его методического комплекса. Исследованы методические проблемы SWOT- анализа, сделан вывод о необходимости разработки методологических аспектов SWOTанализа применительно к различным отраслям и объектам. Предлагается классификация объектов анализа, структура и содержание модели факторов SWOT-анализа страхового бизнеса. In the article the results of analysis the modern status of the theory and practice SWOT-analysis are given, and expoun-ded row of suggestions on perfection its methodical complex. The methodical problems of SWOT-analysis are resear-ched; the conclusion is done about the necessity of development methodolo-gical aspects of SWOT-analysis as it applies to various industries and objects. The classification of objects of analysis, structure and contents of model of fac-tors SWOT-analysis of insurance busi-ness are offered.
Ключові слова: SWOT-аналіз, матриці, маркетингові стратегії, фактори, сфери, страховий бізнес
В умовах формування ринкової економіки України з’являється необхідність ринкової орієнтації управління, забезпечення стратегічного підходу, зміни самого стилю управління, який припускає формування відповідного образу мислення в управлінні підприємством. Одним із найпопулярніших інструментів стратегічного управління, який дозволяє проаналізувати можливі стратегії поведінки підприємства у ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз. SWOT
— це абревіатура, складена із слів: «сильні сторони», «слабкості», «можливості» і «загрози».
Одна із важливих переваг SWOT-аналізу складається у його широкій вживаності. Він використовується однаково успішно як в організаціях, створених з метою отримання прибутку, так і некомерційних організаціях. SWOT-аналіз достатньо простий у розумінні і є ефективним методом швидкої організації і приведення до порядку організаційного розуміння ключових факторів, які лежать в основі відповідності організації зовнішнім умовам її навколишнього середовища. SWOT-аналіз не вимагає особливих фінансових або комп’ютерних засобів, його можна проводити і швидко, і з високою ефективністю без необхідності збору бага
183 УДК 33С4В. З. Бурчевський, канд. екон. наук, доц. кафедри обліку в кредитнихі бюджетних установах та економічного аналізу
Разом з тим, слід зазначити, що модель SWOT — це безумовно описова модель, що не дає аналітику ясних і чітко сформульованих стратегічних рекомендацій. Навпаки, він є способом організації інформації і визначає вірогідність потенційних подій — як позитивних, так і негативних — як основу для розробки бізнесстратегії і операційних планів. Критики цієї моделі дотримуються тієї думки, що здібності SWOT-аналізу в призначенні особливих заходів дії обмежені. Через індивідуальні складнощі, властиві кожній окремій області бізнесу, пропонуються тільки узагальнені рекомендації, дуже абстрактні [1]. Інші критики SWOT-аналізу наполягають на тому, що він ґрунтується швидше на якісних, ніж на кількісних чинниках, направлених на пропозицію швидше за реакційних, ніж активних стратегій і створений для виявлення і зіставлення сильних сторін зі слабкими, можливостей — з загрозами. К. І. Редченко [2] зокрема відзначає як недолік — суб’єктивність вибору та ранжирування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На думку автора статті, модель слабо формалізована, не дає достатніх рекомендацій по формуванню стратегії і вимагає доробки і застосування досконаліших методів. З практичної точки зору — є одним з перших етапів стратегічного планування [3].
Таким чином, необхідне узагальнення існуючих вітчизняних і зарубіжних розробок і практики SWOT-аналізу і розробка рекомендацій по його удосконаленню. Слід підкреслити, що публікації з проведення SWOT-аналізу страхового бізнесу зовсім недостатньо.
Дослідження наявних підходів, змісту методик проведення SWOT-аналізу відобразило цілий ряд проблем методичного характеру, зокрема. У літературі існують різні підходи при виборі оптимальних стратегії для підприємства: від внутрішніх чинників — SWOT-аналіз, від зовнішніх факторів — TOWS-аналіз. А. П. Наливайко відзначає, що на перших етапах різні школи стратегічного аналізу в теоретичному і методичному плані більше розвивали напрямок — всебічної оцінки власних можливостей. У SWOT-моделі незначний концептуальний розвиток отримав саме аналіз бізнесового оточення. Пройшло небагато часу і інтерес суттєво перемістився в бік першочергового і глибокого вивчення бізнес-середовища [4, с. 39]. В. Д. Немцов і Л. Є. Довгань [5, с. 171] вважають, що методологія SWOT-аналізу перед-
тьох даних. SWOT-аналіз може бути ефективним методом створення робочих груп, якщо його проводять фахівці у області маркетингу, виробництва, фінансів і т. д.
Таким чином, можна зробити наступний висновок. Необхідно розробити: 1. Методологічні аспекти SWOT-аналізу стосовно всіх сфер його застосування; 2. Обґрунтування і диференційовані методики SWOT-аналізу стосовно різних галузей і об’єктів, які мають свої особливості: різні фактори, показники і види діяльності та ін.
Практика управління вимагає розробки цілісного методичного комплексу SWOT-аналізу страхового бізнесу, що має особливості бізнес-процесів. Проведений автором аналіз існуючих проблем управління страховим бізнесом, різних об’єктів аналізу говорить
бачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формування стратегії організації. На думку К. І. Редченко [2, с. 126], обидва підходи взаємно доповнюють один одного. Якщо перший підхід дозволяє з’ясувати, яким чином фірма може впливати на зовнішнє середовище, то другий підхід показує вплив зовнішніх факторів на перспективу діяльності фірми і інше. SWOT-аналіз рекомендується використовувати при формуванні корпоративної стратегії [2, 6], маркетингової стратегії і управлінні якістю [7], оцінці конкурентної позиції [8, 9], плануванні маркетингових комунікацій [10], ситуаційному управлінні банками [11], аналізі функціональних структур, виробничих підрозділів [13, с. 129] та ін. Такий широкий перелік об’єктів аналізу передбачає спеціалізовані методики та класифікації об’єктів аналізу. Потрібна уніфікація правил і етапів SWOT-аналізу. Так, наприклад, у [7] пропонується включати до матриці SWOT-аналізу тільки «основні фактори», проте це, як показали дослідження автора, не дозволяє ідентифікувати стратегію, виявити оригінальні напрями стратегії. У [12] пропонується п’ять етапів проведення SWOT-аналізу (стосовно промислових підприємств). У різній літературі [7, 5, 12], наприклад, стосовно промисловості пропонується різний склад внутрішніх і зовнішніх чинників при проведенні SWOT-аналізу. При цьому слід зазначити, що і зовнішні, і внутрішні чинники в різних галузях значно відрізняться (банки, промислові підприємства, страхові компанії). Потрібні систематизація і розробка рекомендації (підбір способів, прийомів) з виявлення, ранжирування «можливостей», «загроз», «сильних і слабких сторін» по значущості, оцінки варіантів стратегічного вибору в рамках того або іншого квадранта матриці, а також уточнення задач SWOT-аналізу для різних об’єктів аналізу, однозначного розуміння кінцевих результатів аналізу.
1. формування (або корегування) стратегії страхової галузі України;
2. формування корпоративної стратегії страхової компанії;
3. формування функціональних стратегій страхових компаній (наприклад: «Маркетинг», «Витрати», «Платоспроможність» та ін.);
4. удосконалення (раціоналізація) окремих бізнес-процесів і видів діяльності (збут страхових продуктів, ефективність регіональної мережі та ін.);
5. обґрунтування тактичних (ситуаційних) управлінських рішень (перш за все пов’язаних з конкурентоспроможністю страхових компаній).
Як показали дослідження автора, для обґрунтування стратегічних і тактичних рішень доцільне обґрунтування і розробка моделі (моделей) чинників (напрямів, показників) SWOT-аналізу, за допомогою яких можна достатньо коректно визначити «можливості» і «загрози», «сильні» і «слабкі» сторони страхової організації.
В теперішній час існують різні підходи до формування складу і структури модeлі. Так, К. І. Радченко [2, с. 12] пропонує включити в модель стратегічний аналіз зовнішнього і стратегічний аналіз внутрішнього середовища. В. Д. Немцов [5] пропонує аналізувати широкий перелік факторів, напрямків і показників. Наприклад: загальну характеристику підприємства, місію, цілі, фінанси, маркетинг та ін. П. Дженстер включає до моделі: аналіз внутрішнього середовища, галузі, ситуації на ринку, бізнесоточення, а також відрізняючі компетенції [13]. К. Фляйшер розділяє навколишнє середовище підприємства на три рівні: загальне навколишнє середовище, робоче середовище та внутрішнє середовище. Загальне навколишнє середовище поділяється на підкритерії по схемі STEEP.
Абревіатура STEEP розшифровується як соціальний, технологічний, економічний, екологічний та політичний / юридичний сектори [1, с. 326]. На думку автора, модель SWOT-аналізу страхового бізнесу повинна включати дві основні складові: система чинників, що забезпечить зовнішній аналіз і систему чинників, що забезпечить внутрішній аналіз. При цьому зовнішній аналіз страхового бізнесу припускає вивчення макро-, так і без-
про необхідність перш за все класифікації об’єктів SWOT-аналізу страхового бізнесу. Об’єкти можуть класифікуватися по різних ознаках (критеріям): цілям, задачам, рівням управління, бізнеспроцесам й ін. Пропонується класифікація по задачах і рівнях ухвалення рішень:
Таким чином у даній роботі неможливо охопити усі проблеми методичного комплексу SWOT-аналізу страхового сектора економіки, але вони дозволяють говорити про необхідність цілого комплексу досліджень, яких потребує практика. При цьому методика SWOT-аналізу повинна наближатися до життєвих потреб страхової організації, бути надійним економічним інструментом управління.
Література
1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе: Пер. с англ. / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005. — 541 с.
2. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. Вид. 2-ге, доповнене. — Львів: Новий Світ — 2000, 2003. — 272 с.
3. Бурчевський В. З. SWOT-аналіз в визначенні стратегії страхової компанії / Розвиток фінансово-кредитної системи України в умовах ринкових трансформації. Зб. матер. І Всеукраїнської науково-практичної конф., 26—27. 02. 2003 р. — Вінниця; С. 183—185.
4. Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. — К.: КНЕУ, 2001. — 227 с.
5. Нємцов В. Д. Стратегічний менеджмент: Навч. посібн. — К.: УВПК ЕКСОБ, 2002. — 560 с.
6. Шершнева З. Е. Стратегическое управление. Учебн. для самост. изучения дисц. — К.: КНЕУ, 2001 — 232 с.
7. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию: С. Дибб, А. Симкин, Дж. Брэдли — СПб.: Питер, 2001 — 256 с.
8. Контролинг как инструмент управления предприятием (Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.); Под ред. Н. Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 279 с.
9. Ибрагимов Рауф. Как оценить и выбрать стратегию компании// Менеджмент сегодня — 2005. — № 6
— С. 33
—42.
посереднє оточення страхової організації. Аналіз макрооточення — це дослідження впливу економіки, правового регулювання, техногенної і природної ситуації, соціальної і культурних складових суспільства, процесів глобалізації, інфляції, перестрахування та інше. Безпосереднє оточення аналізується з таких компонентів, як ринок, споживачі, партнери, конкуренція та ін. Внутрішній аналіз припускає вивчення наступних факторів (напрямів): маркетингу, страхових продуктів, системи збуту, інвестиційної діяльності, системи врегулювання збитків, трудових ресурсів тощо.
10. Разумний А. Г. Використання SWOT-аналізу в плануванні маркетингових комунікацій на фармацевтичному ринку України / А. Г. Разумний // Маркетинг в Україні. — 2003. — № 2.
— с. 30—31.
11. Пшик Б. І. Ситуаційне моделювання діяльності банку: Навчальний посібник / Б. І. Пшик. — Л.: Львівський банківський ін-т НБУ, 2003. — 191 с.
12. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент — М.: Бизнесшкола: Интел — Синтез, 1998. — 416 с.
13. Дженстер, Пер, Хасси, Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 368 с.
Стаття надійшла до редакції 12 квітня 2006 р. УДК 657.372.3Л. В. Городянська, канд. екон. наук, асистент кафедри обліку підприємницької діяльності
КНЕУ імені Вадима Гетьмана
