Статья посвящена некоторым аспектам бюджетирования в условиях инфляции. В ней определяются основные проблемы бюджетного процесса на предприятии, которые обычно усугубляются в инфляционной среде, и предлагаются возможные пути их решения. The article is dedicated to some aspects of budgeting in inflation conditions. The main problems of budgeting process at the enterprises that usually increased in inflation environment are defined and the possible ways of their solution are proposed.
Ключові слова: бюджет, бюджетування, прибуток, ліквідність, інфляція, ціна, інформація, планування
Наявність бюджетування на підприємстві є однією із складових його успіху. Термін «бюджет» походить від старонормандського «budget» і в перекладі означає «сумка» або «гаманець». Він являє собою створений за певними правилами фінансовий план,
218
Проблеми планування та складання бюджетів, які постають перед керівництвом підприємства в інфляційному середовищі, пов’язані із:
1) визначенням величини прибутку;
2) визначенням рівня ліквідності;
3) невизначеністю, що властива процесу прогнозування;
4) встановленням мети діяльності підприємства.
Для вітчизняних підприємств всі зазначені проблеми є досить актуальними, оскільки згідно з інформацією, що міститься на офіційному веб-сервері Верховної Ради України, розмір прогнозного індексу інфляції на 2006 рік становить 11,8 %. Тому розглянемо сутність кожної з окреслених проблем і спробуємо знайти заходи їх розв’язання.
Розрахунок прибутку. Як зазначає ряд авторів [6], традиційна система планування та контролю не дозволяє визначити вплив інфляції на прибуток підприємства. Для того, щоб відобразити дійсний стан речей, у тому числі і щодо прибутковості, менеджери роблять коригування історичних даних на знецінення вартості грошової одиниці. Проте для підвищення ефективності таких коригувань інформація має надходити до відповідальних осіб не тільки в кінці звітного періоду, але й протягом такого періоду, щоб оцінити вплив інфляції на щоденні операції підприємства. В свою чергу «справжній» бюджет має забезпечувати, з одного бо-
який пояснює майбутні операції і оцінює очікуваний напрямок дій для досягнення стратегічних та оперативних цілей підприємства. На доцільність застосування бюджетів на підприємствах вказує переважна більшість економістів [1,3,4 та ін.]. Проте організація бюджетного процесу та його впровадження на практиці займають досить багато часу і не завжди призводять до очікуваних результатів. Це зумовлено існуванням певних об’єктивних складнощів, пов’язаних із прогнозуванням рівня очікуваної продуктивності, встановленням межі відповідальності менеджерів за конкретні показники діяльності, створенням засобів контролю за відхиленнями, що виникають, тощо. Крім того, ефективність бюджетування базується на таких аспектах людської поведінки як мотивація та узгодженість цілей. Інфляція посилює ці труднощі та додає їм нового обрію, а саме: викликає необхідність створення вимірника для прогнозованих та фактичних результатів діяльності з метою визначення їх реальної оцінки. Таким чином, метою даної статті є окреслення проблем, які виникають в процесі бюджетування в умовах інфляції, та пошук ефективних шляхів їх подолання.
Проблема ліквідності. В інфляційному середовищі виникає проблема оцінки майбутнього попиту на ліквідні активи і, в першу чергу, на грошові кошти. Тому бюджет грошових потоків має враховувати наслідки інфляції, оскільки вона безпосередньо стосується грошових коштів підприємства. Як тільки запаси використані у виробництві, виникає необхідність їх заміни, яка відбудеться за вищими цінами. Після реалізації готової продукції, подальше виробництво відбудеться з більшими витратами, що збільшить її собівартість. При цьому продаж готової продукції у кредит означатиме, що підприємство певний час має чекати перетворення доходу за методом нарахування у доход на касовій основі. Одночасно, необхідно приділяти увагу фінансовому стану дебіторів, які також можуть зіткнутися з проблемою ліквідності. В результаті може не тільки суттєво зменшитися рівень прибутковості внаслідок поступової втрати частини вартості власного робочого капіталу протягом певного періоду часу, але і виникнути підвищений попит на грошові кошти. Звідси, в традиційному обліку у більшості випадків прибуток, вказаний у фінансовій звітності, ніколи не перетвориться на гроші. Тому необхідно ретельно враховувати вплив економічного спаду на діяльність підприємства, а також уникати дій, спрямованих на підвищення ліквідності за рахунок майбутніх довгострокових інтересів.
Складність прогнозування. Інфляція збільшує відсоток невизначеності в процесі планування. Це відбувається через те, що знецінення грошової одиниці впливає як на оцінку ресурсів, що надходять та вибувають з підприємства, приймаючи до уваги зміни в цінах між роками та теперішній стан цін, так і на ринок продукції, яку виробляє підприємство. Проблема полягає в тому, що бюджет складається до початку періоду, на який робляться прогнози. Крім того, наслідки планування можуть проявлятися в майбутньому вже поза періодом планування.
Визначення мети. В умовах інфляції загострюється проблема не тільки визначення величини прибутку підприємства, але і розподілу відповідальності за таке визначення. Це пов’язано з тим, що рішення про вибір вимірника продуктивності визначатиме масштаби та кількість необхідних коригувань фінансових даних на вплив ін-
ку, реалістичний прогноз майбутнього та, з іншого боку, давати змогу порівняти заплановані показники з фактичними цифрами. Тому коригування на інфляцію слід робити вже на першому етапі бюджетного процесу, для чого створити на підприємстві відповідну систему, що дозволить враховувати вплив інфляції на облікові дані.
Вважаємо, що сприяти вирішенню зазначених вище проблем бюджетування можуть такі заходи.
1. Бюджети підприємства слід готувати, виходячи із сучасного рівня цін, що дозволить зробити коригування на можливе знецінення грошової одиниці станом на кінець періоду планування. В процесі прогнозування необхідно визначити не тільки загальний очікуваний рівень інфляції, а також її можливий вплив на окремі елементи діяльності підприємства, зокрема на обсяг продажу та величину маржинального доходу. Але врахування впливу інфляції — це не просто визначення середнього зростання витрат за рік, а встановлення величини витрат у конкретні періоди часу.
Якщо бюджет буде зорієнтований на усереднене за рік значення витрат, то контроль буде неефективним. Так, встановлення цін реалізації продукції виходячи з середніх витрат, призведе до неефективної цінової політики: на початку періоду ціни будуть завищені, а наприкінці — занижені. Крім того, для отримання величини прибутку у реальних (зіставних) значеннях необхідно зробити коригування амортизації, собівартості продажу та монетарного робочого капіталу.
2. В період значного зростання цін важливо спланувати грошові потоки за допомогою відповідного бюджету. Бюджет руху грошових коштів та їх еквівалентів доцільно складати щомісяця, а у окремих випадках і щотижня. Необхідність такого докладного плану зумовлена тим, що підприємство, хоча в цілому за звітний період і має надлишок грошей, протягом певних проміжків часу може стикатися з їх дефіцитом. Крім того, при формуванні бюджету руху грошових коштів необхідно врахувати вплив інфляції на монетарні показники фінансової звітності підприємства, оскільки вони не фіксуються у системі рахунків бухгалтерського обліку. Отже, планування ліквідності повинно збалансувати величини втрат від володіння надлишком грошей в період інфляції та витрат, пов’язаних із залученням додаткового фінансування у періоди їх дефіциту.
фляції. Тому виникає питання, на базі інформації якого виду центрів відповідальності здійснювати оцінку продуктивності діяльності підприємства: центрів витрат, центрів прибутків або центрів інвестицій. На практиці зазвичай використовують дані центру інвестицій, на базі яких формують показник прибутковості інвестицій (ROІ або ROCE). Проте його менеджер не може проконтролювати деякі з елементів, що входять до складу зазначеного показника. Крім того, серед економістів не існує однакової думки стосовно того, яке «повернення на капітал» необхідно виміряти [2].
3. Передбачення рівня інфляції та її впливу на бізнес — одне з найскладніших завдань бюджетного процесу. Традиційно його починають із вивчення тенденцій, що існували у минулих періодах. При цьому значну увагу слід приділити аналізу причин, що призводили до цінових змін: співвідношенню попиту та пропозиції ресурсів, ринковому положенню постачальників, загальній економічній ситуації в країні чи регіоні тощо. Очікуваний рівень інфляції можна визначати, використовуючи як власні розрахунки, так і офіційні повідомлення відповідних установ та організацій. Зібравши зазначену вище інформацію, до даних минулих періодів вносять необхідні коригування. Цей процес має враховувати два важливих аспекти: по-перше, тривалість бюджетного періоду для реалізації функцій управління та, по-друге, частоту перегляду бюджетів протягом звітного періоду.
Мета планування, як функції управління, — це не просто оцінка обсягу продажу у майбутньому, але й створення кількісного плану дій з чітко встановленими цілями, на досягнення яких будуть спрямовані зусилля, а також визначення необхідних для цього ресурсів. Але, чим далі просувається бюджетний період у часі, тим більш обмеженим стають можливості планування, оскільки воно обмежено терміном бюджету. Крім того, в періоди високої інфляції будь-який довгостроковий бюджет частково втрачає своє значення та цінність. З іншого боку, бюджет як засіб та результат планування містить усереднені результати за весь звітний період, і проконтролювати його виконання за менші проміжки часу надзвичайно важко. Тому вважаємо за доцільне для підвищення ефективності управління підприємством в періоди інфляції розробляти окремі бюджети з метою планування та для контролю.
Так, для планування доцільно складати безперервні річні бюджети, оскільки бюджет має найкращим чином відображати майбутні оцінки, і його необхідно коригувати при зміні економічних обставин. Для цілей контролю кориснішими будуть бюджети, сформовані на три місяці, які також будуть періодично переглядатися за допомогою зворотнього зв’язку.
4. В періоди інфляції особливо важливе значення набуває чітке розмежування між оцінкою прибутковості у довгостроковій перспективі та плануванням і контролем оперативної (поточної) діяльності. За таких умов на першому місці має бути контроль не за діяльністю центрів прибутків та інвестицій, а за центрами витрат і станом робочого капіталу. Це пов’язано з тим, що використання показників результативності центру інвестицій може при-
Таким чином, виходячи з викладеного вище можна дійти таких висновків. По-перше, головна мета бюджетування — це подання керівництву підприємства інформації про оцінку шляхів досягнення поставленої мети, та підтвердження того факту, що ресурси використовуються у найефективніший спосіб. По-друге, для реалізації таких функцій управління як планування та контроль для кожної з них слід передбачити розробку бюджетів, які будуть відрізнятися за термінами та деталізацією показників. Потретє, всі бюджети повинні мати елемент безперервності, що дозволить уникнути помилок при прийнятті управлінських рішень, які базуються на «застарілому» матеріалі. По-четверте, процес бюджетування має враховувати специфічний вплив інфляції на показники монетарного і немонетарного характеру для визначення величини коригування відповідно до концепції збереження фінансового капіталу. Проте, хотілося б підкреслити, що вдале вирішення проблем бюджетування, і в першу чергу в умовах інфляції, можливо тільки за умови широкого впровадження у роботу підприємства сучасних інформаційних технологій.
Література:
1. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с анлг. / Под ред. Я. В. Соколова, И. А. Смирновой. — М.: Финансы и статистика, 2002. — С. 539—616.
2. Добровський В. М., Гнилицька Л. В., Коршикова Р. С. Управлінський облік: Навч. посіб. / За ред. В. М. Добровського. — К.: КНЕУ, 2005 р. — 278 с.
3. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ.; Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 517—596.
4. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. Пер. с анлг. / Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2003.
— С. 96
—120.
5. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 400 с.
6. Puxty A., Lyall D. Cost Control in the 1990s: A survey of standart cos-ting and budgeting practices in UK, CIMA, 1989.
Стаття надійшла до редакції 29 листопада 2005 р.
звести до неточної оцінки економічного прогресу підприємства та створити неадекватну базу для планування та контролю діяльності окремих робітників в короткострокових періодах часу.
УДК 657.375.3 В. М. Костюченко, канд. екон. наук, доцент кафедри екаунтингу
Міжнародного інституту менеджменту (МІМ
— Київ)
