Облік відповідальності здійснюється через звіти, в яких менеджери центрів відповідальності інформуються про відхилення від кошторисів по тих ділянках, за які вони відповідають. Інколи тут же даються пропозиції щодо прийняття коригуючих дій.
Оскільки припускається, що контрольна звітність призначена для відстеження процесу виконання планових завдань, звітні форми повинні складатися з такою періодичністю, яка дозволила б використовувати їх з максимальною ефективністю, як правило, декілька разів протягом бюджетного періоду, наприклад, щомісячно.
Особлива увага приділяється змісту контрольних звітів , зокрема ступеню деталізації даних. У загальному випадку чим нижчий рівень керівників у службовій ієрархії, тим детальнішими повинні бути складені для них звіти, тоді їх реакція буде більш дієвою. І навпаки, чим вище рівень відповідальності менеджера, тим інформація має бути більш стислою й узагальненою. Зразок звіту, складеного за таким принципом, наведено в табл.9.2.
Звіти складаються так, що на найнижчому рівні звітності надається детальна інформація про операційні витрати, а чим вищий рівень звітності, тим ступінь деталізації стає меншим. Наприклад, інформація керівнику компанії про контроль за видами діяльності містить лише дані про ті відхилення, які значно відрізняються від кошторисних показників по кожному підприємству та функціональному напрямку і вимагають пояснень від відповідних менеджерів.
Тобто інформація для вищих рівнів управління є стислою й узагальненою і стосується результатів центрів відповідальності, про які менеджер центру доповідає своєму керівникові. В таких звітах, як правило, наводяться лише фінансові показники, але можуть бути і не фінансові, наприклад, ті, що пов’язані з якістю та своєчасністю виконання робіт.
Основу обліку відповідальності становить принцип контрольованості, що означає включення в сферу відповідальності менеджера конкретного центру відповідальності тільки тих ділянок діяльності, на які він може реально вплинути. Цей принцип може бути забезпечений шляхом усунення зі звіту неконтрольованих статей і уточнення сфери, за яку відповідає менеджер, або обчислення впливу неконтрольованих ділянок, щоб у звітах показати різницю між контрольованими й неконтрольованими статтями.
На практиці застосування принципу контрольованості здійснити важко, оскільки багато сфер діяльності не можуть бути чітко поділені на контрольовані і неконтрольовані. Вони, як правило, є частково контрольованими.
Рекомендації щодо застосування принципу контрольованості були опубліковані в доповіді Комітету по концепціях та стандартах витрат у США ще в 1956 p., але залишаються придатними і нині:
1.Якщо менеджер може управляти кількістю отримуваної послуги і ціною, яку він повинен платити за неї, то він відповідає за всі витрати, пов’язані з цією послугою.
2.Якщо менеджер може контролювати послугу за одержаною кількістю, але не ціну, яку він має платити за неї, то він повинен відповідати лише за розбіжності між фактичними й кошторисними витратами, зумовленими кількістю спожитого ресурсу.
3.Якщо менеджер не може управляти ні кількістю отримуваної послуги , ні ціною, яку він повинен платити за неї, то такі витрати є для нього неконтрольованими і він не повинен нести за них відповідальності.
В ідеалі контрольні звіти, які подаються керівникам підзвітними центрами відповідальності, повинні були б містити тільки ті показники, які прямо і повністю підконтрольні центру відповідальності. Але на практиці у звітах про виконання бюджету завжди є статті, на які відповідальні особи не можуть впливати таким чином, щоб ними управляти, або управління якими розподілено (тобто існує подвійна відповідальність різних осіб), або ж управління якими у короткостроковому періоді взагалі є сумнівним.
Таким чином, визначати рівень деталізації у звітах для менеджерів різних рівнів слід з урахуванням конкретних умов, проте принципи, які становлять основу всіх форм контрольної звітності організації, повинні бути однаковими для всіх:
а) звіти, які подаються «наверх», мають формуватися як комбінація звітів, підготовлених для менеджерів нижчих рівнів;
б ) у звітах повинна бути інформація про заплановані (бюджетні) і фактичні показники, а також відхилення від гнучкого бюджету з указанням сприятливих та несприятливих (або позитивних і негативних);
в) статті, які повністю підконтрольні менеджерам на даному рівні управління, слід наводити окремо від тих, які піддаються контролю лише частково (або не контролюються взагалі).
Формат звітів і особливо їх зміст залежать від особливостей центру відповідальності та показників їх оцінювання.
