6.1. Загальні положення
За довгостроковим стратегічним періодом настає черга конкретнішого планування на середньостроковий період, який охоплює тактичне планування на один-три роки. Точність планування збільшується зі зменшенням періоду, на який розробляється план. Існують рекомендації фахівців щодо точного прогнозування роботи підприємства не більш як на три роки, далі йде період, коли ймовірність прогнозу різко знижується.
Прийняття рішень щодо середньострокових планів відбувається на рівні стратегічних бізнес-одиниць із чітким видом діяльності та характерною сукупністю клієнтів і конкурентів. Тобто бізнес-стратегія та бізнес-політика цих одиниць у середньостроковому періоді мають відображати основні реальні питання діяльності в межах конкретної конкуренції.
Середньострокове тактичне планування на один, два та три роки посідає проміжне місце між довгостроковим стратегічним і короткостроковим плануванням (оперативно-календарним плануванням на місяць і квартал). Практика доводить, що у більшості закордонних фірм і компаній стратегія діяльності ґрунтується на середньостроковому плануванні діяльності на ринку. Тому, як правило, стратегічне планування охоплює термін не більш як п’ять років, тактичне — один
—три, оперативне — менше року. Скласти тактичний план на період понад три роки за умов швидкоплинних змін на ринку, як вважають фахівці, неможливо.
Характерною особливістю тактичного вироблення плану економічного механізму маркетингу є те, що тактичне планування дій на ринку та всередині підприємства є засобом реалізації довгострокових стратегій підприємства на рівні стратегічних бізнес-одиниць. Якщо основна мета стратегічного планування полягає в тому, щоб визначити, чого хоче досягти підприємство в цілому, то тактичне має відповісти на запитання, як мають діяти стратегічні бізнесодиниці в середньостроковому періоді, щоб досягти завдань стратегічного періоду. Рішення, які приймаються на тактичному рівні,
є менш суб’єктивними та більш конкретними й обґрунтованими, бо базуються на об’єктивнішій та достовірнішій інформації.
Тому реалізація тактичних рішень пов’язана з меншим ризиком — ці рішення більш деталізовані, пов’язані з конкретними ситуаціями виробничої діяльності та роботи на ринках і мають менший розрив у часі, так званий часовий лаг. За тактичних рішень їх легше оцінювати, ранжирувати та вибирати оптимальний план з альтернативних рішень. Тактичний план дій і прийняття рішень в економічному механізмі маркетингу має бути представлений конкретними кількісними показниками, під час його розроблення можуть застосовуватися різні методи оптимізації. Тактичні рішення є адресними, вони прив’язані до конкретних виконавців і певних термінів виконання. Тому їх легше контролювати. Вони зазнають менших змін, ніж довгострокові, і входять до функцій середньої ланки управління стратегічною бізнес-одиницею.
Особливістю моделювання тактичного прийняття рішень є те, що тактичні рішення визначають розподіл ресурсів для досягнення стратегічних завдань. Тактичні рішення — це розгорнута програма всієї ринкової та виробничої діяльності стратегічної бізнес-одиниці задля виконання завдань стратегічного плану. Особливу увагу має бути приділено поліпшенню показників діяльності та якості роботи окремих ланок структури стратегічної бізнес-одиниці підприємства: додержанню договірних та бюджетних зобов’язань, підвищенню в цілому ефективності виробництва, поліпшенню якості та конкурентоспроможності продукції, зниженню собівартості одиниці продукції, зростанню продуктивності праці (рис. 6.1).
Перехід підприємств на роботу в ринкових умовах зобов’язує його в конкретній діяльності економічного механізму маркетингу дотримуватися певних вимог:
• установлення прямої залежності між споживанням ресурсів, ефективністю роботи та доходами, що їх керівні структури доводять до стратегічної бізнес-одиниці та якими остання розпоряджається самостійно;
• самостійне формування стратегії та тактики свого розвитку в межах стратегічних бізнес-одиниць на основі потреб ринку у продукції останніх;
• повна економічна відповідальність стратегічних бізнес-одиниць за результати роботи на ринку, виконання зобов’язань перед партнерами по бізнесу;
• якнайбільше самостійне забезпечення технічного, виробничого, організаційного та соціального розвитку стратегічної бізнес-одиниці завдяки власним джерелам фінансування.
Рис. 6.1. Модель управління економічного механізму маркетингу на середньостроковий період
В економічно розвинутих країнах підприємствами (фірмами, компаніями, організаціями та корпораціями) керують наймані професійні менеджери. Тому основною метою тактичного прийняття рішень є створення умов підприємницького характеру, високої здатності до адаптації до нових умов ринку, розвитку співучасті всього колективу задля винайдення нових засобів підвищення конкурентоспроможності бізнесу.
Тому тактичне вироблення рішень в економічному механізмі маркетингу на середньостроковий період має такі три напрями, які можуть частково перекривати один одного:
1) прогнозування діяльності стратегічної бізнес-одиниці на ринку;
2) координація у прийнятті рішень;
3) контроль за їх виконанням щодо середньострокових завдань у системі стратегічного довгострокового управління підприємством.
Прийняття рішень для стратегічної бізнес-одиниці має закінчуватися розробленням плану дій на середньостроковий термін, що неможливо зробити без прогнозування, тобто передбачення майбутнього на один
—три роки. Таке прогнозування дій має на меті «примушування» керівників і спеціалістів-менеджерів усіх рівнів стратегічної бізнес-одиниці спрямувати свої зусилля на пошук заходів, які мають сприяти вирішенню завдань цього періоду, щоб виконати настанови стратегічних довгострокових планів. Прийняття тактичних рішень має в собі розгорнуту систему прикінцевих цілей діяльності всіх структурних одиниць менеджменту стратегічної бізнес-одиниці. Тому плани, які складаються в результаті прийняття рішень, конкретизовані за цілями, а також засобами й методами їх досягнення.
Прийняття рішень у середньостратегічному періоді (і не тільки) передбачає координацію дій усіх структурних підрозділів стратегічної бізнес-одиниці. Розроблені в результаті плани встановлюють певні пропорції між ресурсами та видами діяльності цих структур, управління витратами й результатами діяльності цих підрозділів. Інтеграція та координація сприяють установленню певної послідовності складання планів. Процес прийняття рішень має ітераційний (повторюваний циклічно) характер і на великих (і не тільки) бізнесодиницях веде до створення складної системи взаємозв’язків і послідовності проведення процесу прийняття рішень, їх узгодження та впровадження. Тому важливим складником цього процесу є наявність відповідної нормативної та методичної документації, яка регламентує послідовність і методику проведення певних розрахунків. Але більшість взаємозв’язків мають неформальний характер і не можуть бути регламентовані.
Перевірка узгодженості та координації дій економічного механізму маркетингу охоплює всі функції стратегічної бізнес-одиниці та відбувається впродовж усього процесу прийняття рішень з метою урахування стратегічних завдань та єдиної нормативної бази. Вимога комплексності та координації дій як важливих факторів умови інтеграції всіх рішень на всіх рівнях управління передбачає та потребує застосування різних методів їх обґрунтування, починаючи від інтуїтивних і завершуючи кількісними математичними методами.
Незважаючи на те що тактичні завдання мають не тільки індикативний, а й директивний характер, вони не повинні сковувати ініціативу менеджерів і спеціалістів. Тактичне вироблення рішень має базуватися на методах, які збільшують гнучкість прийняття рішень і розроблення тактичних планів дій економічного механізму маркетингу, які не тільки дають змогу відхилятися від планових показників, а навіть стимулюють такі відхилення, коли це економічно обґрунтовано.
До таких методів належить доповнення тактичних планів виконання прийнятих рішень системою різних бюджетів завдяки додатковому й одночасному розробленню фінансових планів, в яких балансуються витрати структурних підрозділів бізнес-одиниці з її доходами. У цьому разі бюджет виконує роль контролю за діяльністю таких підрозділів (центрів прибутковості та доходу, центрів відповідальності, центрів витрат) за допомогою зіставлення зробленого з використанням ресурсів, бо в бюджетах встановлюють ліміти на витрати певних ресурсів.
Крім того, практикується розроблення кількох варіантів прийняття рішень і відповідно — кількох планів за різних умов їх реалізації, тому що стратегічна бізнес-одиниця не може гарантувати, що виконання планів буде відбуватися згідно із запланованими умовами. Розробляють варіанти можливого зменшення обсягів продажу на 10, 15 і 20 %. Розробляють також сценарії збільшення цін на вихідні матеріли та сировину постачальників, бюджетних відрахувань, плати за оренду приміщень тощо.
Ще однією особливістю планування є так званий гнучкий підхід до оцінки результатів, тобто результативність окремих структурних підрозділів стратегічних бізнес-одиниць оцінюється не стільки за вихідним планом, скільки за показниками, скоригованими з урахуванням подій, які відбулися у внутрішньому та зовнішньому середовищі за звітний період. Використовують так званий метод змінних витрат, який є одним з методів управлінського обліку. Змінні витрати плану складають з урахуванням змін у об-
сягах продажу продукції певного структурного підрозділу та розроблення таблиць витрат виробництва, які встановлюють різні варіанти витрат залежно від зміни обсягів продажу.
Моделювання прийняття рішень у середньостроковому періоді відбувається за умов пріоритету поточних рішень над плановими, тобто поточні рішення, які приймають на стадії виконання планів, мають бути пріоритетом для прийнятих раніше, уточнювати й деталізувати їх. Але виконання планів згідно з прийнятими рішеннями має контролюватися так, щоб задовольнити виконання важливіших цілей, яких не може бути досягнуто в межах первинного плану внаслідок зміни умов і появи нових заходів для їх виконання.
У результаті прийняття певних середньострокових рішень розробляється тактичний план дій економічного механізму маркетингу, склад розділів і показників якого залежить від специфіки та галузевої приналежності бізнесу, наявних методів управління, традицій, культури менеджменту, стану національної економіки, ринкової кон’юнктури тощо.
На підставі стратегічного корпоративного плану (включаючи план інновацій) приймається рішення щодо плану випуску продукції стратегічною бізнес-одиницею на запланований період з поділом на роки або місяці року. План продажу та план виробництва є основними у структурі прийняття рішень тактичного плану дій економічного механізму маркетингу. Завдання цього плану визначають показники діяльності структурних підрозділів бізнес-одиниці, такі як план з витрат, прибутку й рентабельності, план закупівель, план з персоналу й оплати праці, фінансовий план і план обігу грошових коштів.
Бізнес-план роботи стратегічної бізнес-одиниці на середньостроковий період має складатися з такого мінімального складу розділів, без яких цей план втрачає економічний сенс, і повинен охоплювати основні бізнесові види діяльності та процеси. У скороченому вигляді він має такий вигляд:
• аналітичний матеріал потенціалу бізнес-одиниці за попередній період (один, два, три роки);
• маркетинговий план;
• план з виробництва продукції та її реалізації;
• план закупівель матеріалів і сировини;
• витрати виробництва;
• витрати управління;
• витрати на продаж товарів;
• персонал та оплата праці;
• фінансовий план.
Процес планування складається з таких етапів:
1) визначення цілей планування окремих організаційних структур стратегічних бізнес-одиниць, які є вирішальним фактором під час вибору форм і методів прийняття рішень. Вони зумовлюють також критерії розроблення планів і контролю за процесом їх виконання;
2) аналіз проблеми, коли визначається вихідна ситуація в результаті проведення ситуаційного аналізу стану діяльності структурного підрозділу та формулюється прикінцева ситуація в результаті виконання запланованих дій;
3) прогнозування. На цьому етапі формується картина розвитку бізнесу, якщо залишити ситуацію без змін та зі змінами (інноваціями);
4) пошук альтернатив, тобто можливих способів і необхідних коштів для виконання плану;
5) оцінка варіантів виконання планів, тобто оптимізація розрахунків і вибір найкращої альтернативи;
6) прийняття планового рішення на середньостроковий період, коли відбираються та оформлюються у вигляді планів прийняті рішення щодо виконання стратегічних настанов корпоративного рівня.
Прийняття рішень на середньострокову перспективу та розроблення на цій основі планів дій економічного механізму маркетингу мають відбуватися за допомогою засобів, які сприяють автоматизації технологічного процесу прийняття рішень від збирання інформації до прийняття рішень, розроблення планів і контролю за їх реалізацією. Сюди входять технічне, інформаційне, програмне та організаційне забезпечення.
Результати роботи економічного механізму маркетингу мають вирішальне значення для визначення обсягів продажу та плану виробництва на запланований період. На його основі розраховуються операційні витрати та результати діяльності виробничих підрозділів, собівартість одиниці продукції, підсумовуються фінансові результати у вигляді валових доходів, витрат і прибутку, характеризується ділова активність стратегічної бізнес-одиниці взагалі. Знання виробничими та іншими стратегічними бізнес-одиницями власних функцій у середньостроковому терміні планування має ключове значення для ефективного маневрування в ринковому просторі, тобто відбувається взаємний вплив маркетингу на виробничу діяльність і виробничої діяльності на маркетинг.
Згідно з мікроекономічними закономірностями порівняння середніх сукупних і середніх змінних витрат з ринковою ціною дає змогу судити про прибутковість або збитковість продукції, бо не всяке
збільшення випуску навіть за наявності попиту приводить до позитивного результату. Порівняння маржинальних (граничних) витрат, що показують, як дорого обійдеться підприємству випуск ще однієї додаткової одиниці продукції, з граничним прибутком від її продажу уможливлює визначення стратегічною бізнес-одиницею оптимальних обсягів виробництва певної продукції, що максимізують прибуток або мінімізують збитки. Дослідження зміни середніх і, особливо, граничних витрат має велике значення для освоєння нової продукції. Такий аналіз дає змогу раціонально організувати процес виведення нового товару на ринок з мінімальними можливими витратами, тобто з підвищеним рівнем конкурентоспроможності.
Під час моделювання середньострокових рішень в економічному механізмі маркетингу визначення так званого оптимуму виробництва продукції, тобто стану, коли бізнесова структура обирає та реалізує оптимальну комбінацію факторів виробництва, є дуже важливим. Досягнувши оптимуму, стратегічна бізнесодиниця не залишатиме його, допоки не зміняться ціни на ресурси або рухливість ринкового попиту не потребуватиме зміни обсягів випуску продукції, або з якихось причин не зміниться бюджет на придбання ресурсів. Цей процес досліджується з використанням сценаріїв таких подій.
Фахівці з мікроекономіки дійшли висновку, що виробництво перебуває у стані внутрішньої рівноваги, якщо співвідношення «витрати — випуск» поліпшити неможливо. Важливе практичне значення, на їхню думку, має проблема розподілу однорідного змінного ресурсу (матеріалу або сировини) між різними видами бізнесу.
Правило розподілу полягає ось у чому: для максимізації випуску варто розподілити однорідний змінний ресурс між різними продуктами (або виробництвами) так, щоб його віддача (продуктивність, граничний продукт) була однаковою для всіх видів продукції. Тобто середньостроковий період характеризується тим, що існує межа збільшення випуску продукції. Цією межею стає попит ринку на наявний фонд постійних ресурсів. Проблема вибору раціональної поведінки бізнесу у цьому періоді — це пошук оптимальної пропорції постійних і змінних факторів (постійних і змінних витрат) з урахуванням цін на ресурси, попиту на продукцію та інших ринкових умов.
Що ж має робити бізнес, якщо низький попит на його продукцію не дає змоги використати її в обсягах, необхідних для досягнення раціональної, економічно ефективної стадії та оптимальної пропорції змінного й постійного ресурсів? Необхідно проаналізувати (розробити сценарії) для кількох альтернатив. По-перше, усередньостроковому періоді бізнес деякий час може бути виробничо неефективним, тобто працювати з неповним завантаженням виробничих потужностей, якщо ринкова ціна продукції та обсяги випуску дають змогу отримувати прибуток хоча б на середньогалузевому рівні. По-друге, підприємство може збільшити попит та відповідно обсяги продажу продукції завдяки збільшенню витрат на маркетингові заходи. По-третє, можна довантажити вільні виробничі потужності випуском продукції, подібної в конструкторсько-технологічному аспекті, яка користується попитом. Якщо їх не можна реалізувати, то наступним сценарієм мають бути інші заходи щодо використання частини постійних ресурсів (здавання в оренду, продаж тощо). Але якщо попит перевищує виробничі можливості та ці тенденції мають стійкий характер, то бізнес має визначитися щодо постійних і змінних витрат докорінно та діяти за правилами довгострокового управління.
