5
У ДОВГОСТРОКОВОМУ СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ ЕКОНОМІЧНИМ
МЕХАНІЗМОМ МАРКЕТИНГУ 5.1. Моделювання довгострокових рішень
Моделювання допомагає визначити за допомогою формул, графічного зображення (схем) і слів відносини об’єктів та економічних процесів у складних системах, якими є підприємства, тобто це інструмент для встановлення кількісних та якісних залежностей між окремими елементами управління підприємством.
Моделювання прийняття рішень у довгостроковому стратегічному менеджменті має відобразити технологію розрахунків та обґрунтування таких рішень під час визначення діяльності економічного механізму маркетингу як усередині підприємства, так і поза ним.
Корпоративна організаційна структура більшості великих підприємств охоплює чотири рівні управління: корпоративний, підрозділи, стратегічні бізнес-одиниці та рівень виробничої лінії. Головний офіс відповідає передусім за формування корпоративного стратегічного плану на довгостроковий період, який спрямовує діяльність підприємства в цілому на досягнення прибутку в перспективі. Він приймає рішення про розвиток і підтримку підрозділів підприємства, а також про нові напрями бізнесу або закриття неперспективних. Кожний підрозділ розробляє свій план, в якому визначаються пропорції розподілу ресурсів за напрямами його діяльності. Стратегічний план бізнес-одиниці націлено на довгострокову рентабельну роботу. На рівні виробничої лінії всередині бізнес-одиниці розробляється план маркетингу для досягнення цілей на конкретному сегменті ринку.
Маркетинговий план, тобто план роботи економічного механізму маркетингу, розробляють, як правило, на двох-трьох рівнях. Стратегічний маркетинговий план ґрунтується на аналізі ринкової ситуації та можливостей підприємства в цілому. Він ставить глобальні цілі та визначає перспективність розвитку. Тактичний план орієнтує на вирішення поточних завдань. Він визначає методи та інструменти, які допоможуть у розв’язанні цих завдань
на конкретний період (добу, місяць, квартал, рік). У більшості компаній економічно розвинутих країн маркетингові плани поточного періоду (а особливо довгострокового) розробляються групами, до яких входять працівники основних відділів, та реалізуються на відповідних рівнях управління. Після реалізації (часткової або повної) цих планів аналізують отримані результати і в разі потреби вносять корективи.
Отже, моделювання роботи економічного механізму маркетингу передбачає чотири рівні управління та два-три строкові рівні.
Основну відповідальність за приведення в дію процесу стратегічного управління на довгостроковий період беруть на себе керівництво підприємства та центри стратегічного розвитку, тобто підрозділи, де розробляються рішення щодо реалізації місії підприємства, яку визначає керівництво. Центр стратегічного розвитку окреслює структуру стратегічних планів підрозділів і стратегічних бізнес-одиниць у межах корпоративної стратегії підприємства.
Розроблення корпоративної стратегії охоплює такі напрями:
• визначення місії підприємства на довгостроковий період, тобто це наголос на головних напрямах політики підприємства та визначення основних конкурентних сфер його діяльності;
• організація стратегічних бізнес-одиниць, тобто підрозділів, які спеціалізуються на певній сфері діяльності, планування якої відбувається незалежно. Бізнес-одиниця має конкретних конкурентів, нею керують як центром прибутку;
• визначення критерію розподілу ресурсів підприємства за напрямами його діяльності. Це ринкова привабливість і розвиненість бізнесу. Рішення про політику підприємства щодо стратегічних бізнес-одиниць приймають на основі розрахунків щодо розширення виробництва, його підтримки або ліквідації за роками довгострокового періоду;
• планування нових напрямів діяльності та розширення бізнесу підприємства, яке відбувається на основі аналізу можливостей інтенсивного (проникнення на ринок, розвиток ринку та розвиток продукту), інтеграційного (зворотної, перспективної та горизонтальної інтеграції) та диверсифікаційного зростання (концентричної, горизонтальної та конгломератної диверсифікації);
• стратегічне планування бізнесу, яке охоплює визначення бізнес-мети, аналіз можливостей і зовнішніх загроз, внутрішніх сильних і слабких сторін бізнесу, постановку завдань, формулювання стратегії, розроблення програм підтримки;
• реалізація програм, установлення зворотного зв’язку та контроль за діяльністю нижчих рівнів управління, що приводить докоригування їхньої діяльності з урахуванням змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.
Перелік тих видів робіт, які виконуються на вищому рівні управління діяльністю підприємства та мають характер прийняття стратегічних рішень на довгострокову перспективу, і контроль за їх виконанням потребують чіткого визначення показників, які мають бути встановлені на вищому рівні для всього підприємства й окремих його підрозділів.
Модель стратегічного довгострокового управління підприємством наведено на рис. 5.1. До діяльності, пов’язаної зі стратегічною довгостроковою роботою економічного механізму маркетингу, можна віднести всі етапи моделі, навіть розроблення місії та визначення цілей, тому що досягнення їх відбувається на ринку, а це означає, що за розроблення планів та їх реалізацію відповідає служба маркетингу підприємства або структура, яка працює на засадах маркетингу й має необхідні знання та інформацію, щоб це здійснювати. Тому центри стратегічного довгострокового розвитку підприємства повинні мати у своєму складі досвідчених маркетологів.
Окремою структурою стратегічного управління підприємством може стати система контролінгу. Термін «to control» перекладається як регулювати чи управляти. Сучасна теорія контролінгу має на меті створення підтримки управлінських рішень та організацію управлінського обліку (management accounting). Ця система передбачає підтримку реінжинірингу підприємств на інформаційному рівні ресурсів. Контролер є постачальником інформації та може виконувати цільове планування та регулювання за умов реалізації сучасних стилів управління — при делегуванні повноважень та управлінні за цілями. У США контролер є одним з віце-президентів корпорації. Проте функції контролінгу можуть бути також розосереджені за підрозділами й відділами, де виконуватимуться окремі функції контролювання та прийняття рішень цих рівнів.
Сучасний бізнес ґрунтується на новому погляді, коли маркетинг стає вихідним пунктом процесу бізнес-планування. Компанії, які поділяють цю думку, розглядають свою діяльність як безперервну послідовність створення цінностей та надання їх цільовій споживацькій аудиторії, тобто «домашнім завданням» маркетингу є створення певного продукту для конкретних споживачів. Тому стратегічне маркетингове планування передбачає сегментування ринку, обрання певного його сегмента та позиціювання на ньому даного продукту як продукту, який розв’язує певну проблему цих споживачів на довгострокову перспективу. Відповідальність за цю цінність має взяти на себе маркетинг.
Рис. 5.1. Модель управління економічного механізму маркетингу на довгостроковий період
Тому сутністю стратегічного маркетингу є обґрунтування прийняття рішень за формулою «сегментування — визначення цілей — позиціювання», тобто роботи підприємства на ринку в цілому та її результативності в довгостроковому періоді.
Основним критерієм діяльності підприємства на ринку є прибутковість, яка вимірюється за допомогою рентабельності різних товарів, територій, на яких продається його продукція, груп покупців, сегментів ринку, каналів продажу, а також порівняння витрат та обсягів продажу. Це може бути також частка ринку, якою володіє підприємство на ринку, розмір прибутку підприємства в цілому та окремих бізнес-одиниць тощо. Стратегічний контроль передбачає періодичний перегляд усіх цілей і стратегій підприємства, його стратегічного підходу до роботи на ринку та всередині підприємства. Для цих цілей використовують ревізію діяльності підприємства та аудит ефективності прийнятих рішень.
Бізнес має бути визначений у термінах груп споживачів, потреб цих споживачів і технології (витрат на виготовлення) виробництва в межах ресурсів, наданих певним стратегічним бізнес-одиницям у рамках стратегічних планів. У цих планах має бути визначено так зване поле конкуренції: промислове (діапазон галузей, у яких відбувається діяльність підприємства); продукції та напрямів діяльності (діапазон виготовлення продукції, тобто лінійний ряд продукту, та напрям бізнесу); ділових навичок і можливостей (діапазон постійно вдосконалюваних професійних і технологічних можливостей підприємства); ринкового сегмента (тип ринку або сегментів, які користуються послугами або задовольняють потреби за допомогою продукції підприємства); вертикальної інтеграції (кількість ланок у створенні ланцюжка, який характеризує процес надання цінності у вигляді продукту підприємства); географічне (діапазон регіонів, в яких працює підприємство).
