Складання плану ОТР не є останнім етапом у плануванні цього напряму діяльності підприємства. Як уже зазначалося, цей план є переліком проектів і заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. Тому успіх реалізації плану значною мірою залежить від ефективного контролю за реалізацією відібраних і прийнятих до виконання проектів, хоча, на жаль, цим питанням приділяється ще недостатньо уваги на вітчизняних підприємствах. Проте в умовах зростання темпів ринкових змін, вимог споживачів, посилення конкурентної боротьби успіх компанії буде залежати не тільки від ефективного стратегічного й тактичного планування, а й від її здатності успішно реалізовувати ці плани, яка значною мірою визначається прийнятими в організації підходами до управління проектами. На сьогодні проектний менеджмент — це окремий напрям діяльності, притаманний будьякому підприємству, особливо проектно-орієнтованому. Його мож-
Як уже зазначалося, формування плану ОТР відбувається на базі відбору найбільш прийнятних для підприємства проектів на основі інформації, що міститься в їх обґрунтуванні, яке може мати форму бізнес-плану. Кожний включений до плану проект обов’язково повинен мати відповідального за його реалізацію (менеджера проекту), чітко визначений кінцевий результат, строки й бюджет на його виконання. Це — основні параметри, за які відповідає проектний менеджер. Вони є критеріями оцінювання успіху проекту й діяльності проектної команди. Треба усвідомлювати, що провести велику роботу з формування плану ОТР — це тільки половина справи. Не менш важливим і впливовим з огляду на кінцеві результати є проектне планування, яке відповідає за визначення ходу виконання проектних робіт таким чином, щоби досягти бажаного результату в межах строків, бюджету й ресурсів, зазначених у плані ОТР.
Залежно від масштабності й розмірів проекту, його характеру (міжфункціональний чи в межах одного департаменту), строків виконання процедури планування проекту можуть бути більш чи менш бюрократизовані та деталізовані. Проте в будьякому випадку в межах планування проекту необхідно визначити повний перелік і обсяг проектних робіт, їх строки виконання, потрібні ресурси та бюджет (із розподілом у часі), щоб у процесі виконання забезпечити досягнення цих параметрів, зазначених у плані ОТР. Для цього у проектному менеджменті використовуються спеціальні інструменти — створення робочої структури проекту, сіткове й календарне планування робіт, ресурсів, бюджету.
Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджерові і команді проекту треба знати,
на розглядати в тому числі як інструмент реалізації стратегії підприємства в цілому та плану ОТР, зокрема. Управління проектами має свою методологію, яка відрізняється від методології управління (в тому числі і планування) поточною діяльністю підприємства. Тому спеціальними знаннями з проектного менеджменту мають володіти як менеджери проектів, котрими можуть виступати відповідні працівники будь-якого підрозділу підприємства, так і члени проектної команди, які залучаються до виконання робіт із планування й контролю за виконанням проекту. Сьогодні професіонали з проектного менеджменту все частіше з’являються на підприємствах у спеціальних підрозділах з управління проектами.
Таким чином, WBS
— це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу всіх робіт із виконання проекту та подана, як правило, у графічному чи табличному вигляді. Це — сукупність декількох рівнів, кожний із яких формується в результаті розподілу елемента попереднього рівня на його складові.
Для створення WBS структуризація може проводитися за такими рівнями: рівень 1
— проект; рівень 2
— стадії або субпроекти; рівень 3
— системи або блоки; рівень 4
— робочі пакети.
Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий робочий пакет, або пакет робіт (work package). Він є групою робіт чи операцій, які підлягають оцінюванню з точки зору визначення затрат, необхідних ресурсів і часу виконання, і має такі характеристики:
— обсяг та перелік робіт, які необхідно виконати;
— відповідального за виконання робочого пакета;
— бюджет;
— потрібні ресурси;
— тривалість (строки початку й закінчення).
Для одного й того самого проекту можна створити декілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу поділу проекту на його складові. Тому для підприємства корисно створювати для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.
Принципи формування рівнів WBS:
• за продуктами або субпроектами (субпроект 1
— субпроект 2 — субпроект 3);
які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти й ресурси виділяються на ці роботи. Успішна реалізація проекту, перш за все залежить від того, як швидко й точно буде визначено обсяги робіт за проектом. Це завдання вирішується за допомогою створення структури проектних робіт, або WBS (Work Breakdown Structure). WBS створюється шляхом розподілу проекту на складові частини (етапи) на логічній основі, які, у свою чергу, поділяються на свої елементи. Кожного разу, як проект і його елементи розподіляються, створюється так званий «рівень».
• за фазами проекту (проектування — будівництво — введення в експлуатацію);
• за локалізацією робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);
• за центрами затрат (компанія 1
— компанія 2
— компанія 3).
Цю роботу з систематизації та структуризації проектних робіт необхідно обов’язково виконати на початковій стадії планування проекту. Для кожного робочого пакета потрібно визначити тривалість, ресурси й затрати, щоб надалі формувати систему планів і контролювати їх. При цьому сума затрат за елементами робочої структури проекту має відповідати бюджетові, виділеному для проекту у плані ОТР, а з формуванням календарних планів виконання проектних робіт необхідно спланувати потребу в ресурсах і узгодити її з наявними ресурсами підрозділів компанії, задіяних у виконанні проекту.
Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту й вирішує завдання визначення першої його основної мети — планування обсягів робіт. Під час застосування багатоспрямованої структуризації паралельно з цим йде оцінювання затрат і ресурсів за роботами та проекту в цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на питання: скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом? Які календарні строки виконання окремих робіт, субпроектів? Як розподіляється в часі потреба в різних ресурсах протягом виконання проекту? Тобто настає потреба планування ще одної головної цілі проекту — це виконання його у часі.
Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовується сіткове й календарне планування. Ураховуючи, що для успішної роботи над проектом менеджерові необхідно швидко обробляти значний масив інформації, життєво необхідними стають такі спеціальні інструменті, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль підсилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.
Використання цих інструментів у плануванні проекту дає цілий ряд переваг, до яких належать можливості:
• визначити й наочно представити повний обсяг робіт у вигляді графіка;
• встановити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вартості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути;
• оцінити бюджет проекту;
• по ходу проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;
• ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;
• визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики і невизначеність.
Основним методом календарного планування проектів є сіткове планування. Воно виникло в 50-х роках XX ст., коли почали розвиватися комп’ютерні засоби. У світовій практиці його називають методом критичного шляху — СРМ (Critical Path Method), або аналіз критичного шляху — СРА (Critical Path Analysis), або метод оцінювання й огляду програми — РЕRT (Program Evalu-ation and Review Technique ). У вітчизняній практиці їх називають сіткові графіки.
Зараз вони застосовуються дуже широко, незалежно від розмірів проекту, чому сприяє широке програмне забезпечення, яке значно спрощує всі процеси побудови сіткових і календарних планів.
Сіткове планування дає змогу створити логічну діаграму послідовності виконання робіт — сіткові графіки — і визначити їх тривалість з метою подальшого контролю.
Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі питання:
Скільки часу потрібно на виконання усього проекту? У який час мають починатися та закінчуватися окремі роботи? Які роботи є «критичними» й повинні виконуватися точно за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в цілому? На який термін можна відкласти виконання “некритичних” робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?
Сіткове планування полягає, перш за все, в побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів з подальшою оптимізацією, якщо виникає потреба скоротити тривалість проекту порівняно з початковими розрахунками. Відповідно до встановлених і узгоджених із планом ОТР строків виконання проектних робіт проводиться календарне планування необхідних ресурсів, а також розподіл бюджету проекту за календарними періодами з урахуванням обсягів проектних робіт у кожному періоді й можливостей підприємства щодо фінансування запланованих проектів. Ці потреби у фінансуванні, інтегровані з календарними графіками проектів, мають знайти своє відображення в інвестиційному бюджеті підприємства.
Значна кількість проектних робіт, необхідність узгодження їх строків із наявними ресурсами й можливостями фінансування, а також потреби скорочення строків виконання проекту вимагають проведення значної кількості ітерацій і практично неможливі без застосування відповідного програмного забезпечення (Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Рrimavera Project Planner тощо). Докладніше календарне й ресурсне планування проектів можна вивчити за [3]. Календарні графіки у вигляді відомих діаграм Гантта легко будуються за допомогою програмного забезпечення та мають такий вигляд (рис.12.1).
