70Делегування повноважень — це право, обов’язок, прояв ініціативи кожного керівника. Практика знає, однак, непоодинокі випадки нехтування керівниками можливостей і переваг раціонального делегування повноважень. У таких випадках кажуть, «сильні менеджери розподіляють повноваження між працівниками, слабкі працюють самі».
Слабкий керівник оточує себе такими ж слабкими працівниками, бо по боюється можливої конкуренції та втрати посади. Він не довіряє підлеглим, намагається якомога більше зробити сам, від того не встигає, хапається насамперед за термінові, невідкладні справи, «гасить вогонь». Складні й відповідальні справи відкладаються на невизначений час. Такий керівник, усвідомлюючи власну безпорадність, нервує, чим час від часу дратує колектив. Слабкий керівник не зд атний запровадити й дотримуватись демократичного стилю управління, отже, приречений на неуспіх.
Перед ним стоїть альтернатива: або докорінно змінити своє ставлення до складних обов’язків керівника, або звільнити робоче місце доки цього не зробила адміністрація підприємства.
Щоб запобігти появі таких слабких керівників, вище керівництво підприємства має пи льніше контролювати діяльність структурних підрозділів і періодично адміністративними методами ініціювати проведення діагностики якості функціонального і кваліфікаційного поділу праці, ефективності делегування повноважень а у разі потреби вживати рішучих заходів щодо виправлення становища.
Делегування повноважень кожним керівником здійснюється у межах його компетенції самостійно, адже умови і можливості, як правило, різні, тому пе вним чином стандартизувати ці процеси неможливо і недоцільно.
Добре організоване делегування повноважень виправдовує себе в таких ситуаціях [4, с. 98], якщо:
— керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;
— зайнятість не дає змоги керівнику власноруч розв’язати всі проблеми;
— керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності пі длеглих;
— керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.
Делегувати можна звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.
71Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як встановлення цілей; прийняття рішень; контроль результатів; перспективне планування; завдання особливої важливості; завдання високого ступеня ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи, якщо вже немає часу для пояснень, повторної перевірки; завдання виключно довірчого характеру; остаточне визначення організаційної стр уктури організації; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики; рішення щодо концепції маркетингу [4, с. 99].
Для ефективного делегування повноважень необхідно створювати певні організаційні передумови. Малодосвідчений керівник може припускатися суттєвих помилок, які перекреслять його зусилля на етапі підготовки та негативно позначаться на кінцевих результатах діяльності. У та бл. 11.1 наведено умови, за яких варто або не варто організовувати делегування повноважень [4, с.100].
Перш ніж прийняти рішення щодо делегування конкретних повноважень та розпочати його реалізацію, керівник повинен ретельно підготуватися сам і здійснити відповідну підготовку в підрозділі, яким керує.
До підготовчого етапу належать такі обов’язкові процедури: ? уточнення функ цій і завдань підрозділу; ? оцінювання якісних характеристик персоналу; ? аналіз ефективності поділу праці в підрозділі; ? аналіз структури повноважень керівника; ? вибір завдань для делегування; ? визначення умов делегування; ? вибір виконавців делегованих завдань.
Чим вищим є рівень керівництва, тим складніші завдання доводиться виконувати керівникам. Чи означає це, що складні завдан ня не можна делегувати на нижчі рівні управління або передавати працівникам функціональних підрозділів? Звичайно, не означає. Але в окремих випадках в інтересах підприємства буває необхідним для деяких працівників організовувати додаткове цільове навчання, щоб ці працівники були здатні виконувати складніші роботи, аніж ті, до яких вони приз вичаїлись.
Людина від природи лінькувата, побоюється змін і здатна чинити прихований опір (саботувати) нововведенням, особливо якщо це вимагає від неї додаткового напруження.
Тому, у разі суттєвого ускладнення нових обов’язків або зростання інтенсивності праці внаслідок делегування повноважень,
72керівник має потурбуватися про застосування додаткових стимулів для підлеглих, щоб вони включалися до процесу делегування з бажанням, а не з примусу.
Таблиця 11.1
УМОВИ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ
| Можна делегувати повноваження |
Не можна делегувати повноваження |
| — Проблема, яка вимагає вирішення, зрозуміла працівнику. — Завдання відповідає кваліфікації працівника і рівню його компетентності. — Працівник точно знає, чого від нього чекає керівник. — Межі повноважень працівника чітко зафіксовані. — Визначається персональна відповідальність працівника за конкретні кінцеві результати. — Працівник точно знає, як будуть оцінені кінцеві результати його роботи. Якщо він виконає її від мінно, добре або задовільно. — Керівник пропонує завдання тільки тим, хто готовий відгукнутися на них. — Завдання передаються повністю, щоб працівник міг бачити весь обсяг робіт. — Завдання розподіляються рівномірно по контрольних термінах. — Завдання передається тільки одному працівнику. — Працівнику відкривається доступ до потріб ної йому інформації. — Керівник гарантує необхідні види підтримки і допомоги на вимогу працівника. — Керівник не втручається у роботу працівника, вважаючи за краще вчити його на власних помилках, але таких, які можна швидко виправити. — Працівник подає результати своєї діяльності у вищі інстанції або сам, або разом із керівником. |
— Незрозуміло, яку проблему треба вирішити. — Завдання не відповідає кваліфікації і рівню компетенції працівника. — Працівник не розуміє, що керівник чекає від його роботи. — Межі повноважень не конкретизовані. — Відповідальність детально не визначено. — Працівнику не повідомлено, як будуть оцінювати кінцеві результати роботи, якщо він буде намагатися виконати її відмінно, добре або задовільно. — Керівник нав’язує завдання тим, хто не хоче на них відгукнутися. — Завдання передаються частинами, через що втрачається уявлення про обсяг робіт. — Завдання видаються нерівномірно, з порушенням контрольних термінів. — Одне і те саме завдання передається декільком працівникам одночасно (для надійності). — Працівнику не забезпечується доступ до необхідної йому інформації. — Керівник не дотримує своїх обіцянок про підтримку і допомогу на вимогу працівника. — Керівник часто втручається у роботу працівника, турбує його по дрібницях, попереджаючи про можливі помилки. — Кінцеві результати роботи працівника використовуються його керівником анонімно або в ос обистих цілях. |
73Додаткові або змінені повноваження обов’язково слід закріпити у посадових інструкціях та забезпечити ефективний контроль за роботою персоналу. Рисунок 11.2 ілюструє загальну схему процесу делегування повноважень на прикладі керівника середнього рівня управління. Рис. 11.2. Схема процесу делегування повноважень керівника середнього рівня управління
