Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії15.1. ОБҐРУНТУВАННЯ, РОЗРОБЛЕННЯ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ ПРОЕКТІВ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ


< Попередня  Змiст  Наступна >

15.1. ОБҐРУНТУВАННЯ, РОЗРОБЛЕННЯ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ ПРОЕКТІВ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ


Розглядаючи ділову й організаційну моделі розвитку компанії, ми визначилися щодо їх взаємозалежності, яка зумовлює узгодженість управління бізнес-проектів із проектами організаційного розвитку, або організаційними проектами. Проекти розвитку в сфері організаційних змін є найпоширенішими для українського бізнесу, що зумовлено природою розвитку компаній. Різноманітність об’єктів змін та напрямів організаційних перетворень породжують широку палітру підходів щодо ідентифікації проектів розвитку цього виду. Відомий дослідник організаційного розвитку Р. Дафт пропонував проектами організаційного розвитку вважати зміни в товарах і послугах, стратегії й структурі, культурі й технології. До переліку проектів організаційного розвитку науковці традиційно включають заходи, що ведуть до змін в організаційній структурі компанії, формуванні нових стандартів внутрішньокорпоративної діяльності, баз даних, систем документообігу або будь-яких програм підвищення організаційної ефективності.

Поясненням такої широкої палітри типів проектів розвитку слугує полеміка з приводу змістового наповнення дефініції «організація», її меж, напрямів удосконалення та сутності розвитку організації. Розуміючи компанію (організацію) як механізм досягнення її цілей, якісні незворотні зміни в усіх її елементах та в її середовищі, що призводять до системної зміни діяльності компанії в цілому, можна ідентифікувати як проек

Характеристика проектів організаційного розвитку ти організаційного розвитку. Ці зміни можуть бути спрямовані на окремі елементи системи управління (зміни в організаційній структурі компанії, в системі управління, в корпоративній культурі), але найчастіше вони мають комплексний характер і торкаються всіх організаційних складових бізнесу (формування нових стандартів внутрішньокорпоративної діяльності, проведення реінжинірингу бізнес-процесів, реструктуризації компанії, створення інтеграційних об’єднань, стратегічних партнерств тощо).

Серед дослідників чимало прихильників ідентифікації організаційних проектів як мультипроектів або цільових програм. Можна погодитися, що серед багатоманіття проектів, які відносять до проектів організаційного розвитку, є такі, що мають властивості мультипроектів (наприклад, реструктуризація компанії, злиття, формування стратегічних альянсів тощо), але ототожнення цих понять вважаємо помилковим.

Незважаючи на багатоманіття проектів організаційного розвитку, спробуймо визначити їхні спільні риси та специфічні властивості.

Багатоаспектність організаційних проектів зумовлена самою природою організаційної системи, різномаїттям її елементів та взаємозв’язків. Відмінністю організаційних проектів є цільова зміна не лише предмета, а й суб’єкта управління через належність суб’єкта управління до активних елементів, що виявляється у їхній здатності самостійно приймати рішення, самоорганізовуватися та саморозвиватися. Тому ключовою відмінністю проектів організаційного розвитку є необхідність урахування такої властивості суб’єкта управління, як його самоорганізація, що може бути трьох типів: виникнення нової цілісної системи, гомеостатичність та саморозвиток. Саморозвиток як здатність організаційних елементів до накопичення та використання минулого досвіду, зміна об’єкта під впливом внутрішніх суперечностей, чинників та умов за опосередкованої ролі зовнішніх впливів значно ускладнюють формування механізму управління організаційними проектами.

Проекти організаційного розвитку відповідають характеристикам так званих активних проектів, яким притаманні реалізація за умов нестійкого та невизначеного середовища, тому являють собою адаптивну систему зі зворотним зв’язком, яка реагує на внутрішні та зовнішні зміни, вносить корективи та усуває конфлікти.

Природа організаційних проектів зумовлює необхідність попереднього визначення цілі, яка має уточнюватися мірою отри-мання певних результатів. Терміни й тривалість організаційного проекту слід коригувати залежно від темпів просування, а ресурси надавати мірою потреби.

Серед організаційних проектів, найпоширеніших у практиці сучасних компаній, можна виокремити такі:

• проекти створення нових компаній (проекти start-up);

• проекти реформування компанії (проекти реструктуризації, реінжинірингу);

• проекти реформування системи управління (впровадження процесної системи управління, впровадження системи управління проектами);

• проекти розроблення чи вдосконалення організаційної структури;

• проекти навчання;

• проекти створення стратегічних альянсів, злиття та поглинань.

Відсутність єдності науковців і практиків щодо змістового наповнення, відмітних рис і типів проектів організаційного розвитку породжують різноспрямовані підходи щодо принципів їх аналізу, розроблення й реалізації.

Для організаційних проектів характерними є: складність формулювання цілей через практичну неможливість чіткого визначення якісних та кількісних характеристик очікуваних результатів; часовий горизонт; тривалість проекту та ресурси, необхідні для його реалізації. На такі особливості організаційних проектів слід зважати при підготовці: уточнення результатів проекту можуть значною мірою коригувати попередні терміни його реалізації, ресурси для реалізації здебільше визначаються не так потребами, як наявністю їх та надаються відповідно до просування проекту. Тому організаційним проектам властивий тривалий термін підготовчого періоду, стадії формування концепції проекту та його розроблення значно довші, ніж стадія реалізації.

Розглядаючи чинники, які сприяють або стримують організаційні перетворення в компанії, необхідно зазначити, що їхній вплив є вельми динамічним. Спробуймо окреслити основні сили впливу на компанію, які можна розглядати як сигнали для ініціації організаційних проектів. Зовнішніми стосовно компанії силами передусім є зміни структури і формату ринків.

Аналізуючи успішні проекти у сфері організаційного розвитку, можна визначити їх риси: наявність чітко формалізованих Види організаційних проектів цілей; наявність критеріїв досягнення цілей проекту та їх формалізація; наявність керівника, який упродовж робочого часу виконує лише обов’язки керівника проекту і не виконує інших, не пов’язаних з проектом, робіт; наявність проектної команди, що складається з аналітиків робочих процесів, задіяних у проекті на постійних засадах та менеджерів, яких залучають тимчасово; наявність актуального календарного плану, що визначає межі кожного етапу та необхідні ресурси для досягнення встановлених результатів; наявність бюджету проекту.

Одним із найбільш дискусійних питань при підготовці організаційних проектів є обґрунтування їхньої економічної доцільності. Серед показників ефективності проектів, спрямованих на зміну організаційної структури компанії, дослідники пропонують використовувати набір критеріїв ефективності системи управління, які дають можливість оцінити рівень відповідності результатів встановленим цілям та рівень відповідності процесу функціонування системи об’єктивним вимогам до його змісту, організації, результатів. Для порівняльного аналізу різних варіантів організаційної структури компанії можна використовувати показник досягнення цілей компанії та показник витрат на функціонування обраної системи управління.

Пропозиції використання нормативної чи еталонної системи управління для визначення рівня ефективності спроектованої системи управління, на наш погляд, нежиттєздатні. Технічне проектування організаційної структури без урахування культурної складової, людського чинника може призвести до формування ідеальної моделі, яка ніколи не зможе бути реалізованою на практиці.

Оцінювання ефективності апарату управління та організаційної структури компанії здійснюють:

1) за критерієм результативних фінансових показників компанії (обсяг доходів, прибуток, економія витрат) або інших параметрів діяльності компанії (якість продукції, термін виведення нової продукції на ринок);

2) показники, що характеризують зміст та організацію процесу управління (витрати на утримання апарату управління, підготовку кадрів управління, утримання будівель і технічних засобів, витрати на дослідницькі та проектні роботи у галузі вдосконалення систем управління, придбання інформаційних технологій управління підприємствами);

Оцінювання організаційних проектів 3) показники ефективності апарату управління (продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність);

4) показники, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть бути використані як нормативні при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур (кількість ланок системи управління, норми керованості, збалансованість розподілу прав та відповідальності, рівень спеціалізації та функціональної замкнутості підсистем).

Для визначення рівня й масштабів змін у компанії, темпів і часу проведення організаційних змін використовують такі дефініції, як «реорганізація», «трансформація», «перетворення», «оновлення» тощо.

Серед проектів організаційного розвитку у практиці вітчизняного бізнесу проектам реструктуризації компаній належить особливе місце. На думку деяких дослідників, будь-які організаційні зміни мають назву реструктуризації або реінжинірингу бізнес-процесів та спрямовані на вдосконалення організаційної структури, робочих процесів, документообігу. Така точка зору на проекти реструктуризації є дуже спрощеною. На наше переконання, проекти реструктуризації серед багатоманіття організаційних проектів є найбільш складними за обсягом трансформаційних змін у компанії та часом і ресурсами, необхідними для їх реалізації. Більш слушним синонімом цього терміна для позначення сутності процесів, що відбуваються в перебігу реструктуризації, є «реорганізація», що визначає програму, спрямовану на докорінну зміну роботи в компанії, котра, як правило, ініціюється згори й охоплює більшу частку її діяльності. Для позначення суттєвих змін у компанії, які спрямовані на її радикальне перетворення, використовують дефініцію «трансформація», що охоплює зміни як «першого порядку» (стратегії та структури), так і «другого порядку» (зміни в організаційній структурі).

Реструктуризація компанії є важливою складовою її організаційного розвитку, адже в процесі реструктуризації фундаментально реформується ключова функція управління — організація; з іншого боку організаційні зміни мають передувати іншим змінам у виробничо-господарській діяльності [2, с. 75]. Як правило, в процесі реструктуризації принципово змінюють

Характеристика та особливості підготовки проектів реструктурізації компанії ся організаційна форма виробництва, структура підприєм- ства, формується нова організаційна структура управління, створюються нові підрозділи, трансформується організаційна культура.

Метою проведення реструктуризації є новий цільовий формат компанії, який здатен реагувати на динамічні зміни середовища, бути привабливою для покупців, інвесторів, партнерів та власників. На початку становлення ринкової економіки чимало великих підприємств в Україні було реорганізовано. Головною причиною реорганізації колишніх флагманів радянської економіки була їхня фінансова неефективність, здатність пристосуватися до нових умов функціонування, бажання власників підвищити конкурентоспроможність компаній. Реорганізація була спрямована на зміну принципів управління й організаційної побудови, на впровадження нових технологій, оптимізацію видів діяльності та кількості підрозділів. Проекти реорганізації ставили за мету створення високоефективних компаній за рахунок оптимізації бізнесмоделі компанії, юридичного відокремлення певних видів бізнесу, передання на аутсорсинг окремих функцій підприємства. Досить часто в процесі реорганізації розглядають альтернативні варіанти нових інтеграційних форм, можливості злиття з іншими компаніями для посилення конкурентних переваг та здобуття ринкової влади.

Активними учасниками проектних команд з проведення реорганізації мають стати представники фінансово-аналітичних підрозділів, економісти, маркетологи, юристи, фахівці у сфері нерухомості. Традиційно основними етапами проекту реорганізації є: аналітичне оцінювання стану і потенціалу розвитку компанії, розроблення цільових параметрів майбутньої та напрямів реконфігурації; планування процесу реорганізації, розроблення стратегії компанії; визначення лідерів змін і початок організаційних перетворень; підтримка реорганізації, залучення персоналу до процесів прийняття управлінських рішень.

Реорганізація компанії традиційно супроводжується зміною юридичного статусу компанії, відокремленням певних активів, скороченням персоналу. Проведення реорганізації компанії — досить витратний проект, що потребує значних фінансових ресурсів. Наведемо типовий перелік витрат бюджету проекту проведення реорганізації (табл. 15.1). Типовою помилкою при обґрунтуванні проектів реорганізації є

Оцінювання доцільності проектів реорганізації компанії ігнорування витрат на юридичну й консалтингову підтримку цього процесу, заниження витрат на модернізацію виробничих потужностей та ротацію персоналу. Практикою проведення реструктуризації великих компаній доведено, що витрати на реконструкцію технологічного комплексу компанії не перевищують половини всіх витрат на її реорганізацію.

Таблиця 15.1

КЛАСИФІКАТОР ВИТРАТ ПРОЕКТУ РЕОРГАНІЗАЦІЇ КОМПАНІЇ

Вид витрат Статті витрат
1. Витрати на організаційно-документальне оформлення реорганізації компанії
1.1. Витрати на юридичне оформлення реорганізації Витрати на підготовку нових установчих документів, реєстрацію нових та перереєстрацію колишніх підприємств Витрати на оформлення прав на об’єкти інтелектуальної власності Витрати на оформлення прав власності на об’єкти нерухомості Витрати на перереєстрацію прав оренди Витрати на оформлення прав власності на земельні ділянки Витрати на сплату державних зборів
1.2. Вклади в статутний фонд нових підприємств Статутний фонд підприємств
1.3. Витрати на консалтингові послуги Витрати на консалтингові послуги з проведення реорганізації
1.4. Витрати на організацію загальних зборів акціонерів Витрати на публікації у засобах масової інформації Витрати на внесення змін до реєстру Витрати на розсилання повідомлень
2. Витрати на реорганізацію активів
2.1. Витрати на оцінювання компанії Витрати на оцінювання майна підприємства Витрати на проведення експертизи оцінювання активів
2.2. Витрати на підготовку і передання майна Витрати на ліквідацію і консервацію окремих потужностей, об’єктів, демонтаж устаткування Витрати на транспортування демонтованого устаткування

Закінчення табл. 15.1

Вид витрат Статті витрат
2.3. Витрати на запуск виробництва Витрати на проведення науково-дослідних та конструкторських робіт Витрати на реконструкцію, придбання нового устаткування Витрати на навчання персоналу Витрати на поповнення запасів
3. Витрати, пов’язаних зі скороченням персоналу
3.1. Витрати на обов’язкові виплати персоналу при звільненні Виплати працівникам, які підлягають звільненню Компенсація за невикористану відпустку Обов’язкові виплати працівникам відповідно до трудової угоди
3.2. Витрати на залучення нових працівників Витрати на добір персоналу Витрати на навчання нового персоналу Витрати на перепідготовку кадрів

У науковій та професійній літературі активно обговорюють проблематику механізму та послідовності проведення організаційних змін компанії. Узагальнюючи різноманітні авторські підходи щодо пріоритетності й першочерговості проведення змін, можна виокремити два підходи.

Прихильники першого наголошують ключову роль трансформації організаційної структури та системи управління для забезпечення стратегічних змін у компанії і пропонують сфокусувати зусилля керівництва компанії на розроблення та невідкладну зміну жорстких, формалізованих елементів організації, обираючи об’єктом змін структурну конфігурацію компанії, принципи прийняття рішень, інформаційні потоки, документообіг тощо. Відомі американські дослідники М. Бір і Н. Норіа у запропонованій ними концепції «Е та О теорії організаційного розвитку» (див. рис. 15.1) назвали такий підхід автократичним лідируванням, оскільки ініціація змін відбувається згори через зміну системи управління та організаційних структур [3].

Другий підхід до проведення трансформаційних змін у компанії базується на необхідності ініціації змін у «м’яких» складових організацій ? її культурній складовій, мотивах і цілях її співробітників, що має стати запорукою досягнення успіху проектів ор

Підходи до проведеня організаційних змін ганізаційного розвитку. Об’єктом організаційних змін, на думку прихильників цього підходу, виступає корпоративна культура як своєрідне середовище, що породжує й підтримує розвиток підприємства. Через розвинення організаційних здібностей компанії, залучення до ініціації проектних змін та прийняття управлінських рішень персоналу компанії всіх ланок компанія набуває нових конкурентних переваг.

Рис. 15.1. Порівняльна характеристика підходів  щодо реалізації організаційних проектів розвитку

Рис. 15.1. Порівняльна характеристика підходів щодо реалізації організаційних проектів розвитку

Аналізуючи практику реалізації трансформаційних проектів організаційного розвитку, зазначимо, що доцільно поєднати вищезазначені підходи, оскільки такі проекти передбачають зміни в парадигмі мислення, інтелектуальних моделях, організаційних цінностях. Засновник теорії організації, що навчається, П. Сенге, аналізуючи організаційні інновації, наголошує хибність фокусування на економічних завданнях як цілях проектів організаційного розвитку. Критичними чинниками успіху проведення організаційних змін він вважає розвиток організаційних здібностей компанії. Саме тому компанії, де працівники виступають співучасниками процесу управління, персонал компанії залучений до управління компанією, зацікавлені й мотивовані в прийнятті ефективних управлінських рішень. Створення атмосфери партнерства і довіри, партисипативного лідирування та співпраці персоналу з власниками компанії закладає підґрунтя довгострокового розвитку компанії.

Процес реструктуризації, на думку фахівців є слабко структурованим унаслідок багатоманіття напрямів, масштабів, стадій життєвого циклу компанії, яка готується до революційних змін.

При аналізі практики розроблення й реалізації проектів реструктуризації бізнесу ці проекти традиційно проходять чотири етапи: повної діагностики підприємства, підготовки до реструктуризації, розроблення концепції та реалізації програми реструктуризації. Більшість дослідників наголошують необхідність проведення на першому етапі підготовки проекту реструктуризації всебічної діагностики компанії з метою виявлення цілей компанії, наявних активів, обмежень та можливостей, аналізу структури компанії, бізнес-процесів. Такий підхід використовує більшість консалтингових компаній, що спеціалізуються на виконанні проектів реструктури- зації. Так, відомий гравець глобального консалтингового ринку компанія McKincey на діагностування компанії та формування проблемного поля її діяльності витрачає в середньому 4—6 місяців.

Другим етапом проекту є розроблення концепції реструктуризації, найбільш відповідальний етап, який потребує активної участі керівників, менеджерів, які мають бути залучені до формування стратегічної ідеї, визначення цільових установок, вибору напрямів розвитку компанії, розроблення бізнес-моделі та стратегічних ініціатив, які мають вигляд проектів розвитку. Стратегічна самоідентифікація й узгодження розуміння принципів, напрямів та змін дають можливість структурувати програму трансформації компанії. На думку фахівців, саме розроблення портфеля проектів розвитку має стати консолідаційним механізмом зусиль менеджменту компанії в процесі реструк

Розроблення проектів реструктуризації компанії туризації. Управління реструктуризацією за допомогою проектів забезпечує спрямованість дій та ресурсів на досягнення цільових установок реструктуризації. Надання в процесі реформування компанії різним ініціативам статусу проектів сприяє застосуванню методології проектного управління та концентрації уваги керівників на досягненні завдань у потрібний час і за запланованих ресурсів.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
15.3. ПІДГОТОВКА ТА РЕАЛІЗАЦІЯ ПРОДУКТОВО-РИНКОВИХ ПРОЕКТІВ
15.4. ПРОЕКТИ НАВЧАННЯ ТА РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
15.4. ПРОЕКТИ НАВЧАННЯ ТА РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ. Частина 2
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
14.5. ОБҐРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЕКТІВ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
14.4. РЕАЛІЗАЦІЯ ТА ЗАВЕРШЕННЯ ПРОЕКТУ РОЗВИТКУ
14.3. ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ РОЗВИТКУ
14.2. ІНІЦІАЦІЯ ТА ФОРМАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ РОЗВИТКУ
Дисциплiни

МаркетингАнглійська моваПравоЕтика та естетикаІсторіяБухгалтерський облікЕкономікаІнформатикаМенеджментПолітологіяСтатистикаФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki