Оскільки канали розподілу складаються з кількох суб’єктів, завжди наявні, на жаль, потенційні суперечності між ними щодо виконуваних функцій, розподілу доходів і прибутку, асортименту продукції та послуг, права прийняття рішень тощо. Через це одним із важливих аспектів управління каналами розподілу є виявляння можливих конфліктних ситуацій і запобігання таким.
У каналах розпо ділу можливі як горизонтальні, так і вертикальні конфлікти. Вертикальні конфлікти виникають між різними рівнями каналів (виробник — оптовик; оптовик — роздрібний торговець). Причини конфліктів можуть бути такі:
— «обхід» суб’єктом каналу іншого учасника і продаж або купівля ним товару самостійно;
— незгоди щодо розподілу прибутку між рівнями каналу;
— ду мка товаровиробника, що торговці не приділяють необхідної уваги його товарам;
обсязі продажу на конкретному ринку, відношення обсягів запасів та товарообороту, кількості клієнтів, показників підвищення ефективності рекламної діяльності тощо.
— намагання посередника встановити контроль над ринком, відсунувши від цього процесу виробника.
Горизонтальні конфлікти виникають між посередниками того самого рівня з таких, головно, причин:
— вихід посередника за межі свого району;
— продаж різними посередниками тих самих видів і торгових марок товарів.
Виявлення об’єктивно існуючих причин конфліктів у каналах розподілу, ліквідацію їх, розвиток співпраці між су б’єктами каналів можна забезпечити, призначивши керівника каналу, який координує, надає допомогу і спрямовує інших учасників. Керівником каналу може бути будь-який його суб’єкт. Підприємство
— товаровиробник може також стати керівником каналу, але це можливо тоді, коли воно спроможне впливати на інших. Така спроможність визна чається тим, що підприємство, по-перше, може нагороджувати найліпших або ефективно допомагати тим, хто такої допомоги потребує, що забезпечується міцним фінансовим станом товаровиробника або його міцними діловими контактами зі споживачами; по-друге, ідентифікується з іншими учасниками каналу, забезпечуючи їм відповідні переваги.
Співпрацю в каналах розподілу можна також забез печити створенням вертикальних маркетингових систем.
Вертикальні маркетингові системи — це керовані професіоналами і чітко програмовані зв’язки між суб’єктами каналів розподілу, створені для досягнення максимальної економії і маркетингового ефекту в процесах руху товарів від місць їх виробництва до місць споживання чи використання. Вертикальні маркетингові системи складаються з гориз онтальних зв’язків, скоординованих з єдиною вертикальною системою управління. Існують три типи вертикальних маркетингових систем — адміністративні, контрактні та корпоративні (рис. 57).
Адміністративні вертикальні маркетингові системи координують свою діяльність завдяки адміністративному управлінню ними одним із суб’єктів каналу розподілу (як правило, досвідченим і потужним товаровиробником). Саме це дає можливість контролю вати ресурси, економити час, цілеспрямовано проводити дослідження і використовувати їх результати, удосконалювати зв’язки між суб’єктами каналів, у кінцевому рахунку зменшуючи кількість конфліктів та їхнє напруження. Такі системи, як правило, є найефективнішими за екстремальних економічних умов (кризи, війни тощо). За динамічного розвитку економіки необмежена адміністративна влада одного із су б’єктів каналу стає, як
правило, гальмом для економічної діяльності інших і призводить до додаткових конфліктних ситуацій.
Рис. 57. Вертикальні маркетингові системи
Корпоративні вертикальні маркетингові системи складаються із суб’єктів, які є власністю певної фірми чи корпорації (підприємства — товаровиробника, оптовика чи роздрібного торговця). Якщо власником системи є підприємство — товаровиробник, то вона називається прямоінтегрованою, якщо оптовик чи роздрібний торговець — обернено інтегрованою. Такі системи забезпечують ефективне конкурування з іншими системами розподілу, шв идке пристосування до умов ринку, економію витрат на виробництво та збут, швидке залагоджування конфліктів у каналах розподілу.
Менеджмент у корпоративних вертикальних системах розподілу організують на таких засадах:
— центральну дирекцію очолює відома всім особа;
— існує формальна субординація членів системи;
— діє чітка система заохочень і покарань;
— планування і координація дій здійснюються централізовано;
— існує єдина система цілей.
Контроль у таких системах поширюється на дії членів каналу щодо виходу на бажаний ринок, процесів продажу, рівнів цін, захисту репутації підприємства та його товару.
Договірні вертикальні маркетингові системи — це об’єднання, де взаємовідносини суб’єктів формалізуються у відповідних юридичних контрактах. Існують три типи таких систем.
1) системи роздріб них торговців під егідою оптовика. Ініціатива їх створення належить оптовику. Такі системи будують на засадах кооперації. Як правило, роздрібні торговці домовляються здійснювати основну частину своїх закупівель в одного оптовика і дають згоду продавати свою продукцію за ціною, однаковою для всіх членів системи;
2) кооперативи роздрібних торговців. Вони організуються тоді, коли група роздрібних торговців намагається об’єднати власні купівельні можливості для підтримання обсягів роздрібного продажу групою в цілому. Такий вид кооперації існує з початку 30-х років ХХ ст. Нині кількість таких об’єднань значно зросла, а особливо стосовно таких груп товарів, як харчові, ліки, об ладнання для офісів та ін.;
3) франчайзингові системи (від фр. franchise — пільга). Вони базуються на тривалих контрактних взаємовідносинах виробника і торговця, коли виробник дає останньому привілей (ліцензію) на право продажу свого товару пропонує допомогу в підготовці та організації продажу, а також в інших пов’язаних з цим питаннях (залежно від ум ов контракту).
Першу франчайзингову систему — Sewing Machine Company
— було організовано в США одразу після закінчення громадянської війни (1861
—1865). Особливого розвитку такі системи набули з початку ХХ ст.
Переваги франчайзингу полягають у такому:
— система франчайзингових контрактів не заважає використанню підприємством своєї власності, забезпечує дбайливе ставлення франчайзера (утримувача ліцензії) до кредитів, відкриває нове джерело створе ння активного капіталу;
— зникає необхідність витрачати засоби на створення необхідної збутової системи;
— власники франчайзингових ліцензій, які є незалежними бізнесменами, більше заінтересовані у спільній праці над розвитком ринку;
— учасники таких систем працюють значно впевненіше за інших, оскільки пропонують ринку товари та послуги зі сталою доброю репутацією і мають можливість отримати фінансову допомогу франчайзера.
Проте вертикальним маркетинговим системам властиві й певні недоліки, як-от:
— велика кількість персоналу, необхідного для обслуговування всіх рівнів розподілу, а отже, збільшення рівня поточних витрат;
— мож ливі проблеми контролю за запасами товарів у системі розподілу через недостатнє забезпечення відповідним обладнанням і приміщеннями учасників каналу;
— можливі юридичні обмеження щодо створення системи вертикальної інтеграції, особливо коли вона здійснюється через купівлю-продаж підприємств-суб’єктів розподілу.
Незважаючи на це, вертикальні ма ркетингові системи використовуються дуже часто, бо це добре перевірений спосіб інтеграції діяльності суб’єктів розподілу для ефективного виконання спільного завдання, мінімізації конфліктних проблем.
У процесах управління каналами розподілу важливе місце належить також мотивуванню діяльності суб’єктів каналу. Таке мотивування здійснюється через створення відповідних систем винагородження праці посередників (ди в. 9.3).
Однак мотивацію дій посередників слід розуміти ширше, ніж належну оплату праці. Так, згідно з теорією Герцберга (1966 р.) добра заробітна плата, як правило, зменшує рівень демотивації, але не обов’язково підвищує рівень мотивації. За Герцбергом, у мотивації поведінки людей багато важать дві групи стимулів — зовнішні і внутрішні. Відповідно існують і дві гр упи факторів, спрямованих на створення відчуттів задоволення і незадоволення:
— фактори задоволення і мотивації: символи внутрішнього характеру, які асоціюються з роботою (наприклад, визнання досягнень, почуття відповідальності, професіональне зростання, сама діяльність, яка потребує творчого напруження сил тощо);
— фактори незадоволення і демотивації: заробітна плата, умови праці, політика фірми (неве ликий негативний рівень цих факторів мінімізує й незадоволення).
Компонентами ефективної програми мотивації є:
— чітке визначення тих обов’язкових результатів діяльності, які забезпечать винагороду;
— реалістичні й можливі до виконання в установлені строки цілі програми мотивації;
— обов’язкова винагорода за досягнення високих результатів;
— форми винагороди, які мають становити значний інтерес для працівників, а не просто бути зручними для керівництва;
— використання як внутрішніх, так і зовнішніх стимулів;
— спрямованість програми мотивації на конкретну діяльність працівника;
— зрозуміла для всіх співробітників справедливість і доцільність умов мот ивації.
Одним із важливих аспектів управління каналами розподілу є виховання в посередників лояльності до виробника. Це забезпечується розвитком тривалих взаємозв’язків із ними, справедливим і розумним ставлення до їхньої праці, прищепленням почуття належності до підприємства-товаровиробника. Дуже бажані також створення спільної консультативної ради посередників, відвідування вищим керівництвом підприємства т оваровиробника посередницьких організацій, проведення відповідних конкурсів з преміюванням, нагородженням найліпших працівників цінними призами, почесними відзнаками тощо.
