Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компаніїКОНСАЛТИНГОВА ПІДТРИМКА РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ


< Попередня  Змiст  Наступна >

КОНСАЛТИНГОВА ПІДТРИМКА РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ


12.1. Еволюція впливу управлінського консультування на розвиток підприємства

12.2. Консалтинг у забезпеченні розвитку компанії

12.3. Моделі співпраці з клієнтською компанією з метою її розвитку

Ключові положення

Основні терміни та поняття

Запитання та завдання для самоконтролю

Список використаних джерел

Вивчивши матеріал цього розділу, Ви будете ЗНАТИ:

9 сутність, місце та роль управлінського консультування у розвитку сучасної компанії;

9 етапи становлення управлінського консультування як професійної сфери та наукової дисципліни;

9 форми впливу управлінського консультування на розвиток компанії;

9 моделі співпраці компаній з консалтинговими фірмами; а також УМІТИ:

9 формулювати завдання залучення зовнішніх консультантів задля вирішення проблем розвитку компанії;

9 формувати механізм консалтингової підтримки розвитку компаній;

12.1. ЕВОЛЮЦІЯ ВПЛИВУ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ НА РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

9 вибудовувати процес взаємодії із консультантами з метою трансформації знань в нематеріальний актив компанії. Серед відмінностей сучасного етапу становлення економіки знань є активізація пошуку ефективних механізмів управління інформаційними ресурсами, які мають стати джерелом сталих конкурентних переваг у глобальному бізнеспросторі. У процесі формування інформаційного простору компанії сьогодні управлінське консультування набуває особливого статусу. Столітня історія суттєво змінила обличчя управлінського консультування — від аматорських порад щодо підвищення ефективності виробництва та узагальнень принципів ефективного функціонування підприємств воно стало потужною інфраструктурою бізнесу зі специфічними принципами своєї організації і розвитку.

Традиційно сучасне управлінське консультування розглядається у двох аспектах: як професійна діяльність, сутність якої полягає у сприянні розвитку клієнтських компаній, та як самостійна сфера бізнесу, спрямована на успішне довгострокове функціонування у бізнес-середовищі. Через перетин, цих аспектів їх важко досліджувати окремо, оскільки сутнісне наповнення консалтингових продуктів справляє значний вплив на принципи співпраці з клієнтом, вибір форм і методів реалізації консалтингових рекомендацій. Саме тому більшість авторів, досліджуючи принципи організації консалтингової діяльності, не виокремлюють технологію консультування від управління консалтинговим бізнесом.

До найважливіших чинників, що зумовлюють використання підприємствами консалтингової підтримки свого розвит- ку (а отже, й стрімкого розвитку управлінського консультування як сфери діяльності) слід віднести такі: 1) загальну тенденцію глобалізації бізнесу; 2) високу невизначеність та динамічність середовища, в якому розвиваються сучасні підприємства та компанії; 3) прискорення інноваційних процесів на підприємстві; 4) необхідність привнесення нових знань і технологій (у т.ч. управлінських) у практику функціонування та розвитку підприємств; 5) надмірне завантаження управлінської діяльності на рівні топ-менеджменту та управлінців середньої ланки.

Роль управлінського консультування у забезпеченні розвитку компанії Глобалізація бізнесу вимагає, з одного боку, дотримання певних стандартів у бізнесі, а з іншого — зумовлює постійний пошук нових можливостей, що формують конкурентні переваги компанії. Консалтингова підтримка має сприяти інтернаціоналізації міжнародних вимог та стандартів, що, свою чергу, відкриває інтеграцію у світову економічну спільноту.

Висока невизначеність та динамічність середовища, в якому розвиваються сучасні підприємства та компанії, зумовлюють для більшості з них необхідність пошуку шляхів адекватного та своєчасного реагування на зміни в політичному, економічному, соціальному, техніко-технологічному, екологічному середовищах. Затребуваність консалтингової підтримки розвитку підприємств зумовлена не лише потребою в нових знаннях, аналітичних процедурах та методологічних підходах, які може привнести консультант у клієнтську організацію, а й тим, що сторонні консультанти покликані допомагати менеджерам орієнтуватися в складних умовах прискорення технологічних змін, швидкого зростання ділової активності, що надзвичайно відчутно впливає на майбутнє організації.

Необхідність привнесення нових знань і технологій (у т.ч. управлінських) у практику функціонування та розвитку підприємств є одним із вирішальних чинників залучення консультантів. Консалтингова підтримка у такому контексті виявляється у формуванні нових знань і компетенцій персоналу клієнтської компанії, які будуть здатні опанувати методологію розв’язання проблем підприємства. Тому так званий трансфер знань є однією з основних цілей і результатів управлінського консультування.

Неухильне зростання ролі нематеріальної складової у формуванні та утриманні сталих конкурентних переваг сучасних підприємств змушує останні використовувати ідеї й талант професійних консультантів.

Надмірне завантаження управлінської діяльності на рівні топ-менеджменту та управлінців середньої ланки, на думку більшості фахівців, котрі досліджують попит на консультування, перешкоджає самостійному вирішенню ними глобальних проблем розвитку та подоланню кризових проблем компанії. За таких обставин виникає потреба в незалежному оцінюванні справ в організації та подоланні стереотипів розв’язання наявних проблем.

Отже, можна констатувати, що підприємства найчастіше вдаються до послуг консалтингових підприємств у разі виник-нення проблем, що мають принципову новизну й вимагають нестандартних рішень.

Поява консультування стала можливою, коли процес структуризації управлінського досвіду досяг відносно розвиненої стадії. Узагальнення методів і принципів менеджменту, різноманітних управлінських ситуацій, моделей розвитку, які були реалізовані у практиці багатьох підприємств, дало змогу виявити й описати певні закономірності, які можна застосовувати для інших компаній. Використовуючи математичну аналогію, зазначимо, що це була достатня, але не необхідна умова розвитку управлінського консультування. Необхідною умовою професійного виокремлення управлінського консультування стала готовність підприємців до залучення знань і досвіду консультантів з метою підвищення ефективності власної діяльності та розвитку підприємств.

Перші прояви консалтингової діяльності фіксуються ще наприкінці ХІХ ст. Запровадження управлінського консультування як самостійного наукового напряму досить час- то ототожнюють із формуванням наукового менеджменту та з працями відомих науковців Ф. Тейлора, А. Файоля, Л. Урвика, Л. та Ф. Гілбертів, Г. Ганта, Х. Емерсона, Е. Майо та ін., які були спрямовані на дослідження принципів управління підприємствами й мали за мету підвищення ефективності організації виробництва шляхом виокремлення і раціоналізації виробничого процесу, вирізнення управлінської функції як окремої складової управління, розроблення методів підвищення ефективності функціонування підприємств унаслідок департаменталізації, упровадження механізмів планування, координації і контролю. На цьому етапі науковий пошук у сфері посилення ефективності виробництва не був сфокусованим. Так, Ф. Тейлор головним джерелом ефективності вважав раціоналізацію праці робітників, подружжя Гілбертів — стандартизацію технологічних процесів, Е. Майо — вдосконалення організації виробництва, розподілу функцій, соціальні аспекти управління, Г. Гант — принципи планування і координації виконання різноманітних дій для виконання комплексних робіт. Разом із тим усіх цих дослідників об’єднувало застосування наукового підходу для розв’язання проблем виробництва, узагальнення результатів проведених експериментів з метою подальшого вдосконалення запропо

Етапи становлення управлінського консультування нованих методів підвищення ефективності діяльності під- приємств.

Започаткування консалтингового бізнесу було пов’язане з бажанням колишніх успішних підприємців і керівників, які за різних причин відійшли від справ, передати свій досвід іншим компаніям. Так була створена перша консалтингова фірма («Служба ділових досліджень»), яка з’явилася на початку ХХ ст. в Чикаго і пропонувала клієнтам проведення робіт з підвищення ефективності функціонування промислових підприємств. Від цього моменту розпочинається новий — професійно зорієнтований — етап у розвитку світового консалтингу.

Зростання ролі соціальних чинників при виявленні чинників ефективності виробничих систем спричинили до появи значної плеяди вчених, які почали досліджувати підприємство як соціотехнічну систему. Це спряло розширенню об’єктів і методів дослідження, розробленню нових механізмів підвищення ефективності підприємств. Зрештою сформувався новий науковий напрям у загальному менеджменті, який у подальшому дістав назву організаційного розвитку підприємства. Серед засновників організаційного консультування слід назвати К. Левіна, Е. Невіса, Л. Хірша, Е. Кепнера, С. Страдфорда, В. Берка, У. Меррі, Дж. Брауна, Р. Беркхарда, Х. Левінсона, Е. Шайна, які в своїх дослідженнях сформували принципи організаційної побудови і конфігурації підприємств, організаційної динаміки, значно розширили склад елементів системи управління підприємства та їхнє змістовне наповнення. Прихильниками активного використання методів організаційної діагностики як технології управлінського консультування є А. Пригожин, М. Іванов, Д. Шустерман.

Зона уваги управлінського консультування Методи раціоналізації, співпраці та підвищення продуктивності праці, принципи стандартизації операції, планування виробництва, розвиток робітників, формалізація структури управління підприємством Соціальнопсихологічні аспекти діяльності, нетехнологічні методи організації виробництва, неформальні структури підприємств Принципи, методи бюрократизації системи управління, визначення відповідальності і повноважень управлінців

Після Другої Світової війни сплеск ділової активності сприяв становленню консалтингу як суспільно визнаної професії та прибуткового бізнесу. Цей період називають золотою ерою консалтингу. Він характеризується загальним відновленням світової промисловості, фінансової й політичної системи, а також виникненням та закріпленням на ринку більшості провідних консалтингових фірм. У той час управлінське консуль- тування набуло рис ринкової інфраструктури, більшість консалтингових компаній стали спеціалізованими. Відмітною рисою управлінського консультування того періоду була адаптація типових управлінських принципів і методів до потреб конкретних підприємств.

Таблиця 12.1

Підвищення ефективності функціонування промислових підприємств, проведення аналізу діяльності компаній для визначення шляхів підвищення їх ефективності Підхід до вивчення проблем підприємства як соціотехнічної системи. Прискорення впровадження нових технологій, посилення інтернаціоналізації економіки, фінансів, торгівлі Підвищення ефективності управління нематеріальними ресурсами компанії для забезпечення її довгострокового успіху, пошук джерел створення і утримання конкурентних переваг підприємства

327 Період посилення конкурентної боротьби на світових і локальних ринках 1970—1980-х років посприяв пошуку нових управлінських інструментів та форм взаємодії з компаніями, що пришвидшило формування методології консалтингових компаній, створення нових консалтингових продуктів, залучення до кола клієнтів організацій невиробничих сфер економіки. Цей час характеризується доволі активною маркетинговою політикою і PR консалтингових компаній.

Активний пошук джерел ринкової ефективності компанії зумовив появу великої кількості нових управлінських інструментів, які розроблялися й широко застосовувалися консалтинговими компаніями Це передусім стосується діагностичних інструментів і технологій, які й досі активно використовуються як зовнішніми консультантами, так і аналітиками компаній. На початку 1980-х років для аналізу продуктового портфеля компанії та обґрунтування напрямів раціоналізації маркетингової політики Boston Consulting Group запропонувала методику портфельного аналізу, що ґрунтувався на принципах побудови матриць, які дозволяли оцінювати перспективність різних товарів компанії за критеріями обсягів продажу, прибутковості, потенціалу ринку, створювали об’єктивне підґрунтя для прийняття виважених стратегічних рішень щодо продуктового ряду, напрямів спеціалізації компанії.

Серед управлінських інструментів, які, попри понад двадцятилітню історію існування, утримують перші сходинки популярності модель п’яти конкурентних сил М. Портера та запропонований ним аналіз ланцюга створення цінності. Ці інструменти активно використовують аналітики для виявлення сили впливу конкурентних сил на підприємство при виборі конкурентної стратегії компанії, а також вертикальної й горизонтальної диверсифікації діяльності з метою отримання конкурентних переваг.

Пошук технологій ефективної реалізації стратегії підприємств сприяв значному поширенню збалансованої системи показників, яку запропонували як маршрутну карту реалізації стратегії підприємств Д. Нортон і Р. Каплан. Упродовж десятиліття цей інструмент набув популярності не тільки в бізнесовому середовищі, а й у неприбуткових організаціях та державних установах.

Управлінське консультування початку XXI століття серйозно зміцнило свої позиції у світовому бізнес-середовищі, розширило сфери присутності в глобальній економіці. Сього-дні консалтингова діяльність набула різноманітних форм і стала багатоаспектною. Управлінське консультування є вагомим чинником інноваційного розвитку як окремих підприємств, галузей, так і країн загалом, тому його вплив слід розглядати в таких площинах: 1) суттєва інфраструктурна складова нової економіки, що забезпечує суб’єкти мікро-, мезо- і макрорівнів інтелектуальними продуктами, які сприяють їхнім якісним поліпшенням; 2) сфера економічної діяльності, яка робить значний внесок у створення валового внутрішнього продукту окремих країн та формування глобальної економіки; 3) складова інформаційного простору підприємства у царині створення нових знань, інструментів, технологій управління, що забезпечують її розвиток, виконує роль каталізатора трансформаційних процесів на підприємстві. Зазначимо, що управлінське консультування одночасно виявляється в усіх перелічених напрямах, що увиразнює їхню взаємопов’язаність та взаємозумовленість.

Традиційно роль консультування в економіці країни визначають за рівнем залучення консультантів до розв’язання проблем клієнтських компаній. Найчастіше рівень розвитку консультування в країні визначається за такими показниками, як темпи зростання ринку консалтингових послуг, а також частка консалтингового сектору економіки у ВВП країни. Глобальний ринок консультування останнім часом має сталу тенденцію до зростання: у 2006 році він оцінювався у 280 млрд дол., а 2007-го — вже у понад 300 млрд дол.; 2008 року доходи цієї галузі перевищили 325 млрд дол. [21] Якщо на початку 80-х років ХХ ст. у сфері управлінського консультування було зайнято близько 20 тис. консультантів з управління, сьогодні таких фахівців налічується понад 1 млн (не враховуючи тих, хто спеціалізується винятково на вирішенні проблем інформаційних технологій і управління кадрами). Такий темп зростання передовсім зумовлений пожвавленням глобальних економічних ринків.

За даними Європейської асоціації менеджмент-консультантів (European Federation of Management Consultancies Associations), частка європейського консалтингового бізнесу у валовому внутрішньому продукті Європи за останні десять років зросла з 0,24 % до 0,68 % [22]. Але цей показник суттєво відрізняється за країнами. Так, найвищий рівень у ВВП країни має консалтинго

Місце консультування у глобальній економіці вий сектор Великої Британії (1,02 %), Німеччини (0,88 %), Іспанії (0,76 %) [23].

За даними Асоціації фірм з управлінського консультування (Association of Management Consulting Firms), у розвинених країнах 45 % компаній користуються послугами консультантів регулярно і 75 % звертаються до консультантів у разі необхідності [див.: 24].

Хоча тривалий час основними клієнтами консалтингових компаній були промислові підприємства, зараз до залучення консультантів вдаються організації із різних царин діяльності. Активними споживачами консалтингових послуг є компанії фінансового сектору, сфери комунікацій та ЗМІ, державного сектору загалом. Проте найшвидшими темпами зростає попит на послуги з консультування серед компаній у галузі енергетики та хімічних товарів, комунальних підприємств та охорони здоров’я (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Середньорічний темп зростання попиту на консалтингові  послуги клієнтами різних сфер діяльності [21]

Рис. 12.1. Середньорічний темп зростання попиту на консалтингові послуги клієнтами різних сфер діяльності [21] Аналізуючи структуру європейського консалтингового ринку за напрямами консультування (рис. 12.2), можна бачити, що в більшості європейських країн сфера бізнес-консультування посідає провідне місце в консалтинговому бізнесі. Консалтингові послуги зі стратегії, проектного менеджменту, управління персоналом, операційного менеджменту, управління змінами за класифікацією Європейської асоціації консалтингових організацій становлять ядро бізнес-консультування.

Великобританія Швейцарія Іспанія Послуги з бізнес
консалтингу Словенія
Послуги з ІТ
Румунія консталтингу
Португалія Послуги з розвитку нгу

Рис. 12.2. Структура ринку консалтингових послуг в європейських країнах у 2006 році


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
12.3. МОДЕЛІ СПІВПРАЦІ З КЛІЄНТСЬКОЮ КОМПАНІЄЮ З МЕТОЮ ЇЇ РОЗВИТКУ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
ОСНОВНІ ТЕРМІНИ ТА ПОНЯТТЯ
ПРОЕКТИ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ: ПРИНЦИПИ ВПРОВАДЖЕННЯ ТА СПЕЦИФІКА РОЗРОБЛЕННЯ
13.2. СУТНІСТЬ ТА ОЗНАКИ ПРОЕКТІВ РОЗВИТКУ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki