Конфлікт — це зіткнення протилежних інтересів, думок, оцінок окремих людей або груп людей у процесі їх спільної діяльності чи виконання однієї (близької за змістом) роботи.
Конфлікти в банку можуть бути внутрішніми (між окреими працівниками, групами працівників одного колективу) і зовнішніми — між колективами підрозділів м одного банку та колективами, алеаті внутрішніх конфліктів. ни відбуваються дуже емоційно і хворобливо, бувають тривалими, їх характер набуває антаго з с банків. Небезпечними для банку є всі конфлікти найбільш тяжкі наслідки можуть бути в результ
Як правило, во ністичних рис.
Характеризуючи наслідки таких конфліктів, необхідно зазначити: переживання гострого і хронічного несприятливого психічного стану веде до суттєвого зниження ефективності професійної діяльності працівників. Ученими доведено, що сприятливий психічний стан підвищує ефективність дій приблизно на 20%, м’язову силу — до 90%, чутливість зору і слуху — на
35—65%, знижує кількість помилок і неточностей у діях у 5—10 разів. При цьому покращу ється увага, спостережливість, знижується стомлюваність. Негативні переживання навпаки призводять до розсіювання уваги, перенесення її об’єктів спостереження на внутрішні процеси і тан, знижують вольову готовність до негайних дій; довгочасне перебування в умовах негативного емоційного стану (тривоги, невідомості, чекання, злості, незадоволеності тощо), невміння знизити гостро ту переживань, несприятливих дій може призводити до порушення діяльності організму людини. Ще в далеку давнину помічено зв’язок між емоціями людини та її фізичним станом. Наприклад, необхідність постійно стримувати емоції порушує роботу серця; заздрість і злість вражають органи травлення; туга і печаль прискорюють старіння; постійний страх приносить шкоду щитовидній залозі; безперервне горе викликає цу кровий діабет. Сьогодні вже достеменно відомо, що тривалі нервові перевантаження здатні зруйнувати навіть дуже сильний організм; неможливість працівника управляти своїми почуттями і настроєм негативно впливає на взаємовідносини з колегами, членами сім’ї, веде до психічної несумісності, конфліктів, ворожнечі.
Конфліктний стан є однією з причин порушення правил безпеки бан ку. Це не тільки помилки і порушення, які можуть допускати співробітники, що діють у стані негативних емоцій та роздратування, а й вираження незгоди з тими чи іншими правилами та вимогами режиму. Окремі особи можуть
Важко уявити, якою можуть завдати значної шкоди інтересам банку, тому по завда о на кадрова політика, орієнтована на людину. ої сам и не плани і робота, а людина іння співробітникам; ву визначається ступенем його ричин. членів колективу та невиправданою групи причин можна віднести недостатність обітників, . Конфлікти цієї окремими співробітниками, рідше — між кол е ь в великою буває загроз а таких вчинків у тих чи тих конфліктних обставинах.
Отже, конфлікти, створюючи особливу психологічну ситуацію в колективі, передження та своєчасне вирішення їх має велике значення.
Нормальному психологічному стану в колективі зн ачною мірою сприяють зовнішні фактори: раціоналізація режиму, інтенсивності, складності, чергування нь професійної діяльнсті; забезпечення ефективними сучасними засобами роботи; високий соціальний захист; нормалізація режиму харчування, вітамінотерапія; ефектив
До внутрішніх факторів, спрямованих на попередження конфліктів, слід віднести: повну довіру до співробітників, надання їм максимальн остійності; у центрі управління мають бут та її ініціатива, бо саме вона виконує і плани, і роботу; максимальне делегування функцій управл постійний розвиток мотивації працівників; результат діяльності колекти згуртованості.
Розв’язання конфліктів неможливе без виявлення їх п Досвід показує, що найчастіше конфлікти обумовлюються особливостями характеру кадровою політикою його керівництва.
До першої спілкування і розуміння колективом окремих працівників, різниця в планах, оцінках та інтересах співр неправил ьне трактування чиїхось вчинків, дій поглядів, відсутність співчуття бажанням і потребам тощо групи рідко бувають антагоністичними Як правило, вони відбуваються між ективом і співробітником. Вирішують їх через визнання позицій сторін, перевдення співробітників на іншу роботу, звільнення їх з роботи, задоволення вимог виконанням тих чи тих дій тощо.
Значно складнішими бувают конфлікти між керівництвом і співробітниками. Вони можуть виникати результаті відсутності
демократчнх основуправліня, коли керівник здійснює штучний розподіл складу колективу н близькихйомуі далеких від нього працівників, неадекватно оцінює результати роботи членів колективу, необґрунтовано просуває по лужбі окремих працівників, порушує умови тимулювання праці. Нетактовна поведінка керівника, зневажлив ставлення до воїх підлеглих, ніяк не сприяють здоровому клімату в колективі. Конфлікти, що вин икають на такій основі, вирізняються значною тривалістю, антагонізм ии н а с с ес ами, як правило, мають замасковану форму і миром пр м іна керівника колективу або йо туч професійними вимогами до співробітників нео ква утк про нео в, п акти чно ніколи не закінчуються.
При розгляді тих чи тих конфліктних ситуацій керівникові необхідно бутимаксиально об’єктивним, не підтримувати нічию сторону. Спокійно вислухати кожну сторону і зробити змогу розібратися в ситуації, подивившись на неї з однієї та з др угої позиції. У разі необхідності треба порадитися з фахівцями, психологами, працівниками кадрових органів. Можна обговорити ситуацію на зборах колективу, хоча це може бути не завжди виправданим. Якщо виявлено порушення кадрової дисципліни, моральних норм, трудових угод, необхідно вжити всіх заходів до виправлення ситуації і задовольнити всі обґрунтовані претензії. Один з винятков их заходів — зам го тимчасове усунення (направлення на навчання, у відрядження тощо).
Щоб запобігти виникненню конфліктів, необхідно правильно формувати колектив. У кожної людини свій рівень сприйняття, темперамент, почуття, які залежно від віку, освіти, фаху можуть розвиватися різними темпами, за різними напрямами. У колективі такі властивості характеру виражаються через сприйняття й оцінк и (людини, діяльності, проблеми і т. д.).
У результаті цього виникають різні позиції і погляди відносно того самого об’єкта. За певної відсутності однотипних властивостей характерів членів колективу такі погляди і позиції можуь бути приводом для конфліктів. Том, формуюи колектив, поряд з бхідно при діляти увагу і їхнім психологічним особливостям, які забезпечували б психологічну сумісність.
При розробленні професійних вимог до фахівців, формуванні їхніх обов’язків рідо хто зертє увагуна те, ким заміщатимться і чи ті посади, яким психологічним яостям повинні відповідати фахівці. Мабуть, доцільно нагадати бхідність розроблення відповідних професіограм, яким мають відпоідати працівники банк ущо займають ту чи туосаду.
Професіограма має містити: ? перелік психологічних якостей, найбільш сприятливих для заміщення відповідної посади (спокій, увага, пам’ять, мова, активність, впевненість і т. д.); ? психологічні протипоказання до заміщення посади (др нос. ств, у а дати кілька рекомендацій та я в офіційних (ділових) відносинах д роботи керівника в том ін на ту саму посаду в інший кол ацювати в тиви доцільно створювати різностатеві з різницею у ти, що в атівливість, готовність до необґрунтованого ризику, неврівоваженість, самозакханіть і т. д.)
Поєднання професійних та психологічних вимог при підборі кандидатів і формуванні колективів дасть зм огу зменшити ризик виникнення конфліктних ситуацій.
Аналізуючи досвід кадрової роботи комерційних підприєм тому числі і банків, можн зауважень щодо формування виробничого колективу:
• збільшення терміну сумісної роботи керівника з підлеглими призводить до того, що дистанці між ними зменшується і керівник не може використовувати у повному обсязі свої посадові права. Тому на кожному рівні керівництва має існувати оптимальний періо у самому колективі. Якщо адміністрація не має можливості підвищувати на посад і керівника, то ефективним може стати його переведення через відповідний терм ектив;
• працівника, який тривалий час працював в одному колективі і підвищується на посаді, доцільно направляти пр інший колектив, щоб старі шляхи неформальних взаємовідносин не зв’язували ініціативу і заповзятість у його діяльності;
• для кожного рівня керівництва є своя домінуюча категорія підлеглих, на яку доцільно переважно орієнтуватися керівникові при прийнятті рішення;
• при створенні колективу доцільно мати на увазі, що оптимальний склад групи, сектору — три
—чотири працівники, відділу — п’ять
—шість, управління — 25—35 працівників;
• колек віці 8—10 років.
Слід зазначити, що тривогу викликають не тільки конфлікти, а й їх відсутність. Останнє свідчить, що обстановка в колективі не зовсім здорова. Якщо немає конфліктів, то можна вбача таких колективах існує або повний диктат, або ж про колектив не може йти мова вза галі, там кожен сам собі колектив.
