Posibniki.com.uaМенеджментУправління розвитком компанії8.2. КОНЦЕПЦІЯ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА


< Попередня  Змiст  Наступна >

8.2. КОНЦЕПЦІЯ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА


Усі перелічені аналітичні моделі зробили значний внесок у формування нових принципів оцінювання діяльності та розвитку компаній, зламали сталий підхід щодо фінансового вимірювання досягнень. Більшість ідей, запропонованих розробниками цих оцінних моделей, були успішно апробовані на практиці й узагальнені в найпопулярнішій сьогодні як у глобальному бізнес-середовищі, так і на вітчизняних підприємствах вимірювальній системі ? збалансованій системі показників підприємства. На початку 1990-х років були оприлюдненні результати досліджень групи науковців Гарвардської бізнес-школи під керівництвом Р. Каплана «Measuring Performance in the Organization of the Future» (вимірювання ефективності організації майбутнього), яке проводили з метою узагальнення досвіду та пошуку нових альтернативних методів вимірювання ефективності, що базуються на нефінансових показниках. Пізніше цю оцінну модель назвали Balanced Scorecard (BSC) ? збалансованою системою показників Д. Нортана і Р. Каплана.

Основною метою розроблення цієї аналітичної моделі, за словами її авторів, було подолання обмежень монетарної управлінської системи, яка панувала у плануванні й звітності компаній наприкінці минулого століття, й не давала можливості достовірно оцінити різновекторні параметри і результати діяльності компанії, забезпечити керівництво компанії інформацією щодо прийняття управлінських рішень.

Збалансована система показників формувалася як оцінна система, що складається з набору фінансових та нефінансових показників діяльності підприємства. Згодом вона вийшла за межі оцінної моделі й почала формуватися як система стратегічного управління, яка дає змогу сформувати механізм реалізації стратегічних цілей, перевести стратегію у дії та інструмент ефективної комунікації та поширення інформації.

На підставі узагальнення результатів проведених емпіричних досліджень розробники збалансованої системи показників запропонували об’єднати всі оцінні параметри діяльності компанії у чотири групи, які назвали перспективами: «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси» та «навчання і зростання» (рис. 8.2), які ґрунтувалися на принципі відображення цільових установок розвитку компанії в зазначених напрямах.

Збалансована система показників має відображати набір показників, за якими визначають всі суттєві види й аспекти діяльності. Вихідною ідеєю в розробленні збалансованої системі показників є гіпотеза про взаємозалежність та взаємозумовленість стратегічних цілей, оцінних показників, їхніх цільових значень, а також стратегічних заходів та ініціатив компанії.

204

Мета розроблення збалансованої системи показників Рис. 8.2. Взаємозв’язок перспектив функціонування компанії у збалансованій системі показників

Система збалансованих показників дає змогу відповісти на актуальні питання бізнесу: якими є джерела доходу компанії, хто є нашими клієнтами та кого ми хочемо бачити як своїх клієнтів; у чому ми кращі за наших конкурентів, у чому ми поступаємося їм; в яких бізнес-процесах створюється цінність для наших клієнтів, яким чином їх можна вдосконалити для задоволення наших клієнтів та акціонерів; як наша компанія має навчатися та розвиватися для досягнення досконалості в критично важливих процесах. Збалансована система показників вимагає від менеджменту компанії приділяти увагу питанням маркетингу, управлінню персоналом, використанню інформаційних технологій, формуванню корпоративної культури.

За досить невеликий термін існування збалансована система показників набула надзвичайної популярності й сьогодні її широко використовують підприємства різних масштабів та бізнеспрофілів. Серед найуспішніших проектів упровадження BCS на-звемо компанії Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services та інші. Збалансовану систему показників розробляють багато урядових організацій, у тому числі міністерство оборони США, Національна асоціація з реформування уряду США, активні розроблення систем показників ведуть уряди Мексики та Бразилії [3].

На підтвердження поширення застосування цього управлінського інструменту свідчать дослідження консалтингової компанії Bain & Company, яка стверджує, що у 2006 році понад 57 % підприємств у світі використовували цю систему вимірювання, 78 % опитаних менеджерів задоволені її результативністю [4]. Така популярність BSC пояснюється її дієвістю як оцінної системи багатовекторної діяльності компанії, а також і надає її керівникам ефективний інструментарій управління.

Підвищення ролі нефінансових індикаторів при ухвалені управлінських рішень зумовлене передусім зростанням ролі нематеріальних активів, серед яких лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогресивність технологій і раціональність бізнес-процесів, кваліфікований персонал — це чинники, що сприяють зростанню вартості компанії. Більшість з означених напрямів є стратегічноорієнтованими, а оцінні індикатори відкривають можливість сформувати дієвий механізм реалізації стратегії.

Система оцінювання ефективності діяльності має чітко й однозначно відображати співвідношення між цілями та критеріями їх досягнення з метою забезпечення механізму реалізації стратегії. Ланцюжок причино-наслідкових зв’язків є головним принципом розроблення збалансованої системи показників. Наприклад, зростання дохідності капіталу як показника фінансової перспективи може бути забезпечене постійним зростанням обсягів продажу за рахунок зростання частки постійних клієнтів та залучення нових клієнтів, що зумовлено посиленням довіри споживачів.

Система збалансованих показників має дати відповіді на запитання:

• як фірму оцінюють клієнти (клієнтська перспектива);

• які процеси можуть забезпечити фірмі виняткові конкурентні переваги (внутрішній господарський аспект);

• яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання);

Принципи розроблення збалансованої системи показників • як оцінюють підприємство акціонери (фінансова перс- пектива).

При виборі показників клієнтської проекції, керівники компанії мають відповісти на питання: «хто наші цільові клієнти?» та «в чому полягає цінність, яку прагнуть отримати наші клієнти?». Необхідність ринкового позиціонування, вибору цільових сегментів має спрямувати менеджмент на досягнення таких результативних показників ринкових досягнень компанії, як частка ринку, ринкова позиція, рівень клієнтської лояльності, задоволення, приросту кількості чи зміни структури споживачів, покупців, постачальників.

Показники складової внутрішніх процесів покликані визначити, в яких ключових процесах компанія має досягти досконалості для забезпечення зростання цінності, яку створює компанія для клієнтів та акціонерів. Для забезпечення створення споживчої цінності необхідно постійно вдосконалювати внутрішні процеси, спрямовувати свої зусилля на поліпшення наявних видів діяльності, спрямованих на розроблення продукту, виробництво, доставку, післяпродажне обслуговування.

Джерелами результативності внутрішніх процесів є інновації, які реалізуються в компанії. Саме тому показники перспективи навчання і розвитку є фундаментом для досягнення показників клієнтської та фінансової перспективи. Виявлена невідповідність між організаційною інфраструктурою та кваліфікацією працівників, рівнем інноваційної активності, інформаційними системами дає змогу подолати ці суперечності, забезпечити стабільні результати діяльності в майбутньому. Для порівняння взаємозв’язку показників різних проекцій збалансованої системи використовують таку метафору: показники навчання і розвитку є корінням дерева, стовбур якого — внутрішні процеси, гілки — відносини з клієнтами, а листя — фінансові результати.

Збалансована система показників дає дієвий інструмент перетворення гасел лозунгів на кшталт «підвищити якість обслуговування клієнтів» на конкретні цінності пропозиції для клієнта у сфері обслуговування з уточненням кількісних параметрів її вимірювання. Наприклад, 90 % наших клієнтів мають бути задоволені часом виконання замовлення або для 95 % клієнтів має бути забезпечена своєчасна доставка замовлень. Така конкретизація споживчої цінності дає можливість визначити стратегічний розрив між реальним становищем підприємства та бажаним, діагностувати невідповідність процесів і процедур внутрішньої органі-зації бізнесу потребам клієнтів, сформувати перелік ініціатив та інновацій, проектів навчання і розвитку для забезпечення виконання встановлених показників.

Сьогодні збалансовану систему показників слід ідентифікувати не тільки як оцінну систему, але й як систему, що дає можливість сформувати інформаційноаналітичне підґрунтя подальших управлінських рішень. Сучасна практика застосування ЗСП являє собоюуправлінську технологію, в межах якої забезпечується опис стратегії, формується механізм досягнення стратегічних завдань, виражених у кількісних і якісних індикаторах. Саме тому розроблення системи збалансованих показників ? процес тривалий, в якому можна вирізнити кілька етапів (див. рис. 8.3).

Рис. 8.3. Етапи формування системи збалансованої  системи показників підприємства

Рис. 8.3. Етапи формування системи збалансованої системи показників підприємства

Упровадження системи збалансованих показників передбачає необхідність чіткого формулювання стратегії, переведення її в конкретні стратегічні завдання; розроблення стратегічних карт компанії, які дають можливість встановити відповідність між стратегічними цілями та показникам їх досягнення, визначити цільові значення показників для інформування всіх підрозділів компанії; визначення стратегічних ініціатив, які сприяють досягненню стратегічних цілей.

Етапи розроблення збалансованої системи показників Розроблення збалансованої системи показників має розпочинатися з визначення конкретних стратегічних завдань на основі сформованої візії та місії компанії. Серед основних завдань цього етапу є узгодження підходів, думок та інтересів керівництва компанії, її співробітників, власників та клієнтів. Визначення напрямів, на яких необхідно сфокусувати зусилля для досягнення стратегічних цілей, має забезпечити топ-менеджмент і узгодити з власниками. Доволі часто ми зустрічаємося з формулюваннями цільових установок бізнесу, що спричиняють різноформатні тлумачення напрямів розвитку компаній. Нечіткі формулювання завдань розвитку компанії стосовно того, як «надавати якісні послуги клієнтам», викликають необхідність уточнити такі аспекти, як визначення цільових клієнтів, їх цінностей для формування портфеля послуг та визначення якісних параметрів. Як свідчить практика, в процесі розроблення індикаторів клієнтської перспективи менеджмент уточнює цільові сегменти ринку, визначає результативні показники досягнення встановлених ринкових параметрів, характеристики рівня задоволення клієнтів. Планові оцінні показники клієнтської перспективи мають бути основою реформування бізнеспроцесів, напрямів інновацій у компанії, програм навчання і розвитку персоналу. Всі ці параметри бізнесу дають змогу спрогнозувати величину і структуру формування доходів і витрат компанії, встановити параметри фінансових індикаторів. Формування стратегічних завдань — процес тривалий та ітераційний, оскільки потребує командного консенсусу, узгоджених рішень як топ-менеджменту, так і функціональних керівників. Домінування в управлінні сучасних компаній функціонального спрямування, історичне панування певних функціональних менеджерів при прийнятті управлінських рішень, як правило, змінюється в процесі формування системи збалансованих показників. Цей природний шлях переходу до логіки процесного управління формує нову модель бізнесу, ґрунтовану на командній роботі й розумінні власного внеску в досягнення стратегічних цілей компанії та відповідальності менеджерів за реалізацію стратегічних завдань.

Практика впровадження системи збалансованих показників у компаніях унеобхіднила діагностування причинно-наслідкових зв’язків між діями персоналу та результатами, які мають бути отримані. Графічна ілюстрація зв’язків стратегічних цілей зі способами досягнення допомагає

Формування стратегічних карт підприємства

Визначення стратегічних цілей — вихідна умова розроблення ЗСП менеджерам і групам працівників визначити пріоритети, раціонально розподіляти зусилля, фокусувати час та інші ресурси на виконанні найголовніших завдань.

Після визначення стратегічних цілей компанії, декомпанування їх за напрямами діяльності та перспективами, розробники системи збалансованих показників радять побудувати стратегічні карти (strategy maps), які являють собою опис стратегії компанії у вигляді набору причинно-наслідкових зв’язків, що забезпечують визначення логічних ланцюжків між діями за напрямами функціонування (фінансовим, ринково-клієнтським, внутрішньої організації та розвитком і навчанням), спрямованих на досягнення стратегічних цілей компанії (рис. 8.4).

Широкої популярності стратегічні карти набули завдяки можливості візуалізації бізнес-діяльності і стратегічних завдань, які полегшують сприйняття їх як керівництвом, працівниками, так і іншими стейкхолдерами компанії.

Доступність сприйняття стратегічних цілей через побудову стратегічних карт зумовила ситуацію, коли вони набули певної самостійності й тепер розглядаються деякими дослідниками як автономний інструмент стратегічного управління. Це спричинило різні підходи щодо принципів формування стратегічних карт. Дискусії з приводу меж процесу їх розроблення, кількості й тривалості етапів розроблення стратегічних карт змушують нас уточнити їх взаємозв’язок зі збалансованою системою показників, зрозуміти, з чого треба розпочинати розроблення стратегічної карти на підприємстві і які результати мають свідчити про завершення цього проекту.

На наш погляд, формування стратегічних карт є складовою стратегічного процесу в компанії, етапом формування збалансованої системи показників, який розпочинається після визначення (розроблення, уточнення) стратегічного набору компанії (місії, візії, цінностей), стратегічних цілей компанії. Єдине бачення і розуміння всіма членами команди логіки ведення бізнесу в довгострокової перспективі, принципів досягнення успіху, унікальних компетенцій, які мають сприяти його досягненню, є передумовою формування стратегічних карт.

210 ? розроблення та підтвердження місії компанії; ? визначення ключових аспектів діяльності компанії; ? деталізацію місії компанії для ключових аспектів діяльності та визначення стратегічних цілей; ? визначення ключових чинників успіху; ? формування системи показників, виявлення причиннонаслідкових зв’язків, узгодження короткострокових і довгострокових цілей компанії; ? побудову корпоративної стратегічної карти та системи показників окремих підрозділів. ? розроблення плану заходів упровадження стратегічних карт.

Розробники збалансованої системи показників наголошують необхідність формування стратегічних карт як дорожньої мапи, що спрямовує рух компанії в заданому напрямі. Формування стратегічних карт має передувати розробленню систем збалансованих показників і стати ключовим етапом після визначення стратегічних цілей. Вони мають визначити напрям руху і відповісти на запитання «Куди ми рухаємося і чому?». Карти показників мають відображати успішність даного руху, визначити й уточняти маршрут. Правильно розроблені стратегічні карти і системи показників суттєво полегшують ефективність управління компанією, оскільки в зону уваги менеджерів потрапляють ті функції та процеси, які справляють найбільший вплив на реалізацію найголовніших завдань. Оцінювання рівня досягнення цілей за допомогою показників, контроль діяльності в реальному часі дають можливість своєчасно виявляти проблеми розвитку підприємства, зумовлені неузгодженістю дії структурних підрозділів, конфліктами інтересів менеджерів різних департаментів. Узгодження інтересів менеджменту має відбуватися через зацікавленість у спільному досягненні стратегічних цілей.

У концепції BSC показники відіграють ключову роль. Саме вибір індикаторів для відображення результативності діяльності та досягнення стратегічних цілей запускає в системі управління механізм вимірювання. На етапі зародження формування системи показників більшою мірою відбувається з позиції якісного вимірювання результатів окремих співробітників, підрозділів та підприємства у цілому. Такі показники називають діагностичними, оскільки основне призначення їх — надавати інформацію про поточний стан діяльності компанії та відхилення, що вимагають вжиття невід

Вибір показників збалансованої системи показників кладних заходів. Згодом з’явилася потреба в розробленні так званих стратегічних показників, які визначають стратегію досягнення досконалості за умов конкуренції.

Основним завданням при формуванні системи показників є конкретизація змісту стратегічних цілей, уточнення напряму руху. У процесі вибору показників «розмиті» формулювання стратегічної цілі мають набувати чітких параметрів, діставати однозначного розуміння результату досягнення мети. Так стратегічну мету «посилення інноваційного потенціалу» можна вимірювати в різний спосіб: за кількістю отриманих нових патентів, за кількістю нових продуктів, за часткою доходу (прибутку) від продажу нових продуктів тощо. Кожен із наведених показників дає можливість по-різному інтерпретувати цільові установки компанії. У разі вибору критерієм посилення інноваційного потенціалу показника «кількість запатентованих розроблень» компанія має сфокусуватися на дослідницько-конструкторській діяльності (при ігноруванні результатів з продажу нових продуктів). Проблема врахування ринкового аспекту стосується також показника створення нових продуктів, оскільки показник розроблення нових продуктів ігнорує оцінювання фінансової доцільності зусиль розробників. Вибір як критерія досягнення стратегічної мети «посилення інноваційного потенціалу» показника «частка доходу, отриманого від продажу нових продуктів» дає можливість не тільки підкреслити інноваційно-дослідницьку складову бізнесу (нові продукти), а й споживчу цінність їх, яка відображається в обсягах продажу, а також роль, яку відіграють ці продукти в структурі продажу компанії. У таблиці 8.1 наведено приклад показників компанії відповідно до стратегічних цілей.

При формуванні й виборі показників слід пам’ятати, що крім традиційно використовуваних жорстких показників (частка ринку, відсоток задоволених клієнтів, приріст обсягів продажу), сьогодні часто компанії досить використовують м’які показники (імідж компанії, якість управлінської системи, навчання співробітників). Для визначення рівня досягнення або завершення, рівня виконання певного процесу або досягнення результату незрідка використовують показники тестового типу (так/ні, вище/нижче). Автори збалансованої системи показників наголошують необхідність враховувати часовий горизонт стратегічного процесу, який вимагає використовувати показники, що характеризують результат завершення прогнозного періоду та проміжні досягнення, що мають бути отримані для прогнозних цільових завдань. Запропонований Д. Нортаном і Р. Капланом розподіл показників на випе-реджувальні та відстрочені дає можливість урівноважити систему показників, що відображають причинно-наслідковий ланцюг стратегічних цілей (відстрочені показники), та пов’язаних з ними робочими планами і діловими процесами.

Таблиця 8.1

ПРИКЛАД ВИБОРУ ІНДИКАТОРІВ ДОСЯГНЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ

Стратегічні цілі Індикатори
Фінанси Забезпечення фінансової сталості • Приріст дохідності капіталу • Темп зростання прибутку • Зростання доходів
Зниження витрат • Рівень виконання встановлених норм використання ресурсів • Рівень виконання бюджету • Величина операційних витрат
Клієнти Залучення нових клієнтів • Приріст нових клієнтів • Частка нових клієнтів у структурі клієнтського портфеля • Частка доходу, яку забезпечило залучення нових клієнтів
Збільшити присутність на ринку • Частка ринку • Рівень впізнаваємості компанії • Кількість публікацій у мас-медіа
Внутрішні процеси Покращити обслуговування клієнтів • Час обслуговування клієнта • Кількість скарг • Кількість повторних продажів
Підвищити рівень технологічності виробництва • Частка бізнес-процесів, що пройшла внутрішню сертифікацію • Технологічний рівень виробництва • Частка бракованої продукції
Розвиток і навчання. Підвищити кваліфікацію персоналу • Частка персоналу, що підвищила кваліфікацію • Кількість корпоративних тренінгів • Витрати на навчання
Посилити корпоративну культуру • Рівень задоволення працівників якістю умов праці • Рівень лояльності працівників • Рівень лояльності клієнтів
Покращити інформаційне забезпечення • Якість інформаційного забезпечення • Рівень використання можливостей інформаційного продукту • Кількість автоматизованих процесів
Підвищити мотивацію персоналу • Плинність кадрів • Індекс опитування співробітників • Частка заробітної плати в структурі витрат компанії • Якість соціального пакета

При формуванні системи збалансованих показників експерти радять дотримуватися правила, коли досягнення стратегічної мети має бути визначене обмеженою кількістю ключових індикаторів. Практика застосування збалансованої системи показників вимагає на верхньому рівні (рівень підприємства) мати не більш як 20—25 показників (по 4—5 показників по кожній проекції). Тому вибір показників стає серйозною проблемою для більшості її розробників. Серед експертних порад щодо перевірки індикаторів, які мають ввійти до системи збалансованих показників, необхідно відповісти на такі питання: ? наскільки добре цей показник відображає досягнення встановленої мети; ? чи можливо за допомогою визначеного показника оцінити рівень досягнення стратегічних завдань; ? чи існує взаємоузгодженість вхідних та вихідних показників для прийнятих цільових установок; ? чи спрямовує цей показник поведінку співробітників у напрямі виконання встановлених завдань; ? наскільки однозначно сприймається інтерпретація показника, чи можна розрахувати його значення; ? упродовж якого періоду (короткострокового чи довгострокового) можна впливати на значення обраного показника.

Основною рисою запропонованої системи показників автори вважають її збалансованість, що виявляється у трьох аспектах:

• балансі між фінансовими та нефінансовими показниками діяльності компанії, що забезпечує врахування впливу нематеріальних активів на вартість компанії, урівноважує увагу менеджерів на ринкових та внутрішньогосподарських аспектах діяльності;

• рівноваги між внутрішніми і зовнішніми аспектами організації, що узгоджуються через баланс інтересів акціонерів і клієнтів (зовнішні компоненти системи), та працівників і бізнеспроцесів компанії (внутрішні компоненти системи), встановлення паритету в потребах усіх стейхолдерів;

• паритету між показниками, які є відображенням минулих досягнень компанії, та показників, що є стратегічними намірами. Показники, що характеризують вже отримані результати (дохід, задоволення клієнтів, ринкова позиція), виникають внаслідок встановлення індикаторів, що характеризують якість внутрішніх процесів, рівень інновацій, навчання і розвитку пе

Напрями балансування у ЗСП рсоналу. Кореляція між цими групами показників має відображатися в логіці причинно-наслідкових зв’язків між параметрами проекцій бізнес-процесу та розвитку організації та працівників і клієнтської й фінансової перспективи.

Визначення цільових значень показників є найвідповідальнішим етапом розроблення збалансованої системи показників, оскільки без чіткого кількісного або якісного вимірювання досягнення стратегічних цілей не має сенсу. Складність пошуку цільового значення того чи іншого показника полягає в необхідності визначення рівня, якого реально можна досягти за наявних зовнішніх умов та обмежень. Справді, надскладніші завдання скоріше демотивують робітників, а прості ? не напружують, не створюють стимулів до розвитку. Як сформувати напружені цільові завдання, яких можна реально досягти? При формуванні цільових значень показників може виявитися прихований конфлікт цілей. Класичним прикладом є суперечність між бажанням забезпечити безперебійне постачання клієнтів широким асортиментом та прагненням скоротити рівень складських запасів. Але якщо наведений приклад містить очевидний конфлікт цілей внаслідок їх різноспрямованої дії, то взаємозв’язок між зростанням обсягів продажу та зміною структури клієнтського портфеля не є очевидним. Ідентифікація таких розбіжностей у цільових установках при розробленні системи показників та їх значень має призвести до певного балансу або до відмови від одних цілей заради досягнення інших. При плануванні цільових параметрів індикаторів збалансована система показників забезпечує оптимальне співвідношення між цілями, що перебувають в конфлікті.

Однією з основних цілей упровадження збалансованої системи показників є посилення спрямованості організаційних змін у компанії. Дієвість управлінських інновацій залежить від якості процесу комунікацій. Розроблення вищим менеджментом системи збалансованих показників на стратегічному рівні має бути переведене в операційні показники для певних підрозділів та в персональні індикатори діяльності окремих працівників. Наприклад, для реалізації стратегічного завдання покращення рівня обслуговування клієнтів, яке передбачає своєчасну доставку товарів клієнтові, для логістичного відділу можна встановити за показник час виконання замовлення. Разом із тим забезпечити своєчасне вико

Цільові значення показників

Напрями та ініціативи змін нання замовлення можливе лише за спільної командної роботи відділу продажу, що приймає замовлення, експедиторського відділу, що формує й відвантажує продукцію, фінансового департаменту, що оформлює бухгалтерські документи, транспортного підрозділу, що займається доставкою. У кожного підрозділу мають з’явитися операційні показники, які характеризуватимуть результативність конкретного підрозділу і визначать його внесок у досягнення стратегічних показників. Каскадування стратегічних індикаторів до операційних показників підрозділів та конкретних виконавців вимагає переосмислення бізнес-процесів у компанії, зон відповідальності та повноважень департаментів та окремих менеджерів.

При розроблення системи показників та їхніх цільових значень слід обґрунтувати програму вдосконалення та перетворень. Основа формування BSC

— визначення причинно-наслідкових зв’язків — чітко вибудовує процеси стратегічного планування і формування річного бюджету. Після визначення кількісних параметрів результатів, яких прагне досягти підприємство, менеджмент має визначити механізми їх досягнення, необхідні для цього ресурси, встановити короткострокові прогнозні значення фінансових та нефінансових показників.

При формуванні системи збалансованих показників необхідно дотримуватися таких правил:

• необхідність зв’язку обраних індикаторів зі стратегією розвитку організації в довгостроковій перспективі, забезпечення їх релевантності. Наголос на показниках, що визначають перспективи розвитку, дають реальну можливість менеджменту організації керуватися не лише оперативними діагностичними індикаторами, а й спрямовувати процес управління на досягнення стратегічних завдань;

• забезпечення достовірності вимірювання показників збалансованої системи через застосування кількісного або якісного оцінювання індикаторів для запобігання суб’єктивним експертним оцінкам, використання таких індикаторів, які формуються на засадах об’єктивного оцінювання ситуації;

• прозорість упровадження, що передбачає інформування персоналу підприємства, залучення його до розроблення, чітке розуміння й однакове тлумачення кожним співробітником підприємства показників збалансованої системи, цільової шкали індикаторів, а також можливість оперативного відстежування й

Правила розроблення збалансованої системи показників забезпечення, які не потребують значних коштів для інформаційного забезпечення);

Активна дискусія з приводу визначення потенціальних вигод, які може дати впровадження системи збалансованих показників на підприємстві, триває. До основних переваг цього управлінського інструменту відносять: ? управління бізнесом як цілісною системою із фокусу- ванням діяльності на створенні вартості в довгостроковому періоді; ? можливість ув’язати стратегію компанії з операційною діяльністю; ? підвищення прозорості діяльності підприємства шляхом застосування кількісних та якісних індикаторів його функціонування, інформаційного забезпечення щодо планів, можливостей, ризиків; ? оптимізація балансу інтересів між акціонерами, клієнтами та співробітниками компанії; ? пов’язати систему збалансованих показників із методами управління, спрямованими на підвищення вартості компанії; ? здійснення ефективного контролю з боку лінійних менеджерів компанії за досягненням операційних завдань та стратегічних цілей компанії; ? усвідомлення персоналом компанії перспектив розвитку та системи цінностей компанії; ? забезпечення відповідальності і повноважень співробітників за короткостроковий та довгостроковий успіх компанії.

Розроблена система показників може стати дієвим інструментом стратегічних змін за умов правильного визначення їхніх цільових значень. Різницю між фактичними і цільовими значеннями ключових показників можна побачити за допомогою шкал, що дає можливість спостерігати за динамікою просування до встановлених результативних цілей. Для контролю виконання показників та аналізу відхилень поширеною практикою стало розроблення інтерактивних карт показників із запобіжними системами, своєрідних «світлофорів», що допомагають менеджерам і співробітникам своєчасно обговорювати проблеми, що заважають руху до стратегічних цілей.

Проілюструємо формування стратегічної карти та збалансованої системи показників на прикладі (адаптовано за: [7]). Компанія, виробник меблевої фурнітури, так сформулювала власну місію: «Задовольняти цільових споживачів шляхом уведення нових товарів і використовуючи передові технології у процесі виробни-цтва». Своє майбутнє компанія бачить як «лідер у постачанні продукції на світові ринки».

Для реалізації місії сформовано стратегічну карту (рис. 8.5), яка дає уявлення про взаємозв’язок цільових установок розвитку компанії у аспектах: «фінанси», «клієнти», «внутрішні процеси», «навчання і розвиток».

Рис. 8.5. Стратегічна карта компанії Х

Рис. 8.5. Стратегічна карта компанії Х Таблиця 8.2

ПРИКЛАД ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ КОМПАНІЇ Х

Перспектива Цілі Показники Одиниця вимірювання показнику
Фінанси Перевершити очікування акціонерів Ціна акції грн
Рентабельність інвестицій %
Збільшити обсяг продажу Дохід грн
Збільшити обсяг прибутку Валовий прибуток грн
Частка поточних витрат в обсязі продажу %
Диверсифікувати доходи Прибуток від 20 % найбільш дохідних клієнтів грн
Продукти, що приносять понад 5 % прибутку од.
Клієнти Збільшити обсяг збуту Коефіцієнт перехресних продажів %
Показник збереження клієнтської бази %
Частка найкращих постачальників для клієнтів %
Диверсифікувати клієнтську базу Нові комерційні пропозиції для нових ринків од
Залучити нових клієнтів Виручка від залучених клієнтів грн
Витрати на рекламу грн
Внутрішні процеси Сфокусуватися на дохідних сегментах ринку Кількість нових сегментів од
Розробити нові товари Доходи від продажу нових товарів грн
Час для виведення продукції на ринок дні
Процес виконання замовлення Час виконання замовлення дні
Вчасна доставка %

Закінчення табл. 8.2

Перспектива Цілі Показники Одиниця вимірювання показнику
Навчання і розвиток Розвивати навички співробітників Дохід на одного працівника грн
Рівень задоволення співробітників %
Кількість днів підготовки одного співробітника дні
Показник стабільності кадрового складу %
Інтегрувати системи Виконання плану інтеграції інформаційних технологій %
Частка замовлень, які отримані через Інтернет %

< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
Стратегічні карти ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ
9.2. ФОРМУВАННЯ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ТА МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ОРГАНІЗАЦІЇ
9.3. ІНСТРУМЕНТИ ПРОЦЕСНОГО УПРАВЛІННЯ В КОМПАНІЇ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki