< Попередня  Змiст  Наступна >

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ


Спонсор проекту розвитку в компанії забезпечує фінансування проекту; як правило, це або Рада директорів, або Департамент з розвитку, які уповноважені визначати принципи фінансування проектів розвитку та розподіляти обмежені ресурси між проектами. Спонсор проекту веде проект, бере участь в розподілі ресурсів, контролює результати, бізнеспроцеси, підрозділи, що входять до сфери впливу проекту. До переліку завдань та відповідальності спонсора проекту розвитку можемо віднести: затвердження цілей, змісту та результату проекту, а також змін до нього; контроль за своєчасним виділенням ресурсів (у тому числі й фінансових), необхідних для реалізації проекту; підтримка змін в інших підрозділах, бізнеспроцесах, яких стосується проект; ухвалення ключових рішень у проекті, розв’язання проблем та завдань, які впливають на успіх проекту розвитку. 1. Необхідність концентрації зусиль менеджменту на досягнення конкретних результатів розвитку компанії в чітко визначені терміни зумовила появу й широке застосування проектної ідеології в процесі впровадження в організації якісних незворотних поліпшень для реалізації стратегії компанії. Трансформація проектного менеджменту з технічного інструменту в організаційну ідеологію кардинально змінює систему управління розвитком компанії. Інтеграційні процеси систем управління розвитком та управління проектами відбуваються у двох площинах ? технічній та соціокультурній.

2. Застосування принципів аналізу й підготовки проект- них рішень для реалізації стратегічних ініціатив дає можливість інтегрувати методологію проектного менеджменту в управлінські процеси, надає реальний шанс компаніям сконцентрувати зусилля на досягненні стратегічних цілей, забезпечити організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства.

3. Методологія проектного менеджменту сьогодні набула поширення не тільки в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, а й у компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило виокремлення спеціального напряму досліджень «управління змінами за допомогою проектів». Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії.

4. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їхніх ознак і властивостей. Доречно визначати три групи підходів до трактування сутності проектів розвитку: 1) проектами розвитку вважаються всі проекти внаслідок певного рівня їх інноваційності та унікальності; 2) проекти розвитку фактично є програмами, пов’язаними з якісними трансформаційними процесами на підприємстві для реалізації заходів, що забезпечують розвиток компанії; 3) проекти розвитку створюють специфічну категорію проектів, що забезпечують досягнення цілей розвитку компанії. 5. Проекти розвитку компанії як такі, що спрямовані на досягнення оригінальних цілей через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що тривають певний період з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами, мають специфічні характеристики, які позначаються у: 1) цільовій спрямованості на вирішення унікальних завдань розвитку компанії; 2) кількісній вимірюваності параметрів упроваджуваних організаційних та структурних змін, а також стратегічних і культурних перетворень у компанії; 3) життєвому циклі, який не має чіткого часового окреслення в категоріях «початок-кінець» проекту; 4) «прозорості» та неусталеності меж між зовнішнім і внутрішнім середовищами проекту.

6. При формуванні альтернативних підходів до розроблення класифікаційних ознак проектів розвитку головна аргументація дослідників зводиться до необхідності визначення принципів обґрунтування управлінських рішень, спрямованих на покращення якості управління розвитком компанії. Тому традиційні для практики проектного менеджменту класифікаційні ознаки доповнюють такими характеристиками проектів розвитку, як: 1) функціональні зони упроваджуваних змін (маркетингові, технічні, фінансові, організаційні, навчальні тощо); 2) рівень інноваційності завдань, які вирішує проект розвитку; 3) рівень чіткості формування цілей проекту і методів їх досягнення; 4) обсяг необхідних фінансових ресурсів; 5) джерела фінансування проектів розвитку.

7. З огляду на особливості планування та впровадження проекти розвитку можна класифікувати за параметрами можливості визначення їхніх цілей та методів їх досягнення, на основі чого вирізняють 4 типи проектів розвитку: 1) проекти, цілі та методи їх досягнення чітко визначені; 2) проекти, цілі яких ідентифіковано, але методи їх досягнення важко визначити; 3) проекти з невизначеними цілями і результатами, але зі зрозумілими механізмами реалізації проекту; 4) проекти, для яких цілі та методи їх досягнення перебувають у зоні невизначеності.

8. Оскільки переважна більшість проектів розвитку є комплексними за характером, а отже, віднесення їх до однієї зі сфер діяльності або предметної галузі неможливе, доцільно класифікувати проекти розвитку компанії з урахуванням специфіки змістового наповнення, місця й ролі в діяльності компанії та потреб сучасної практики їх реалізації. У такому контексті вважаємо за потрібне визначити такі класифікаційні ознаки проектів розвитку компанії: за характером поведінки підприємства в оточенні; за концептуальними (генеричними) моделями розвитку підприємства; за сферою змін, що є результатом проекту; за життєвим циклом компанії та/або її продуктів; за типом потреби в ресурсах для забезпечення розвитку.

9. Запорукою успішної реалізації проекту розвитку має стати баланс відповідальності, повноважень та реальної влади основних учасників проекту, яких розрізняють за такими ключовими параметрами: а) за рівнем залучення (участі) до процесу підготовки та реалізації проектів (активні та пасивні учасники); б) за спрямованістю інтересів (особи, інтереси яких заторкує проект, які впливають на результати проекту, та особи, інтереси яких проект незаторкує); в) за критерієм відношен- ня до проекту (внутрішні та зовнішні учасники проекту роз- витку).


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
14 УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
14.2. ІНІЦІАЦІЯ ТА ФОРМАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ РОЗВИТКУ
14.3. ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ РОЗВИТКУ
14.4. РЕАЛІЗАЦІЯ ТА ЗАВЕРШЕННЯ ПРОЕКТУ РОЗВИТКУ
14.5. ОБҐРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЕКТІВ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki