< Попередня  Змiст  Наступна >

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ


Виміри стратегічного простору розвитку компанії Однак слід визнати, що спроба жорсткої систематизації підходів до структурування простору, в якому функціонують та розвиваються сучасні організації, не є однозначною як за критеріальною чіткістю, так і за практичною цінністю.

1. Найпоширенішою концепцією забезпечення вдалого розв’язання проблеми пошуку компаніями адекватних способів набуття та зміцнення конкурентних переваг залишається стратегічне управління, за допомогою якого компанії різних форм власності, розмірів та бізнес-профілів досягають цілей розвитку шляхом розроблення й реалізації різноманітних стратегій. У контексті управління розвитком компанії маємо визнати, що сьогодні стратегічний менеджмент є вирішальною передумовою досягнення визначених орієнтирів розвитку, що зосереджує увагу менеджерів на трьох ключових моментах: створенні цінності (клієнтоорієнтованість бізнесу), управлінні імітаціями (адаптація та/або проактивність) і формуванні меж бізнесу (зростання/аутсорсинг і диверсифікація).

2. Процес розроблення та реалізації стратегії може бути організований за преспективною або описовою (у т.ч. емерджентно) моделлю стратегічного процесу. Якщо прескрептивні моделі слід визнати доволі ґрунтовно розробленими та апробованими, проблема ефективності й результативності застосування спонтанних (емерджентних) стратегій задля досягнення цілей діяльності, реалізації економічними суб’єктами наявних можливостей та ефективного використання потенційно доступних ресурсів залишається невирішеною.

3. Для забезпечення адекватної та своєчасної реакції компанії на непередбачувані зміни в попиті на продукцію, життєвому циклі товарів, інтеграційно-дезінтеграційних процесах (зокрема за умов кризи) в загальному континуумі можливих стратегій підприємства доречно запроваджувати емерджентні стратегії, що розвиваються спонтанно, без жорсткого планування. Ефективність емерджентних стратегічних рішень багато в чому визначається рівнем компетентності менеджменту підприємства. Відтак сприятливим чинником успішного впровадження у стратегічний процес організації принципу емерджентності є середовище управління знаннями. 4. Розрізняють два підходи щодо набуття компаніями конкурентних переваг: позиційний та ресурсно-компетенційний. Кожен із цих підходів має і переваги, і обмеження. Головна відмінність ключових положень позиційного та ресурсно-компетенційного підходів полягає в трактуванні ролі зовнішнього середовища у розвитку компанії.

5. Ресурсно-компетенційні моделі розвитку переважно притаманні компаніям із так званою проактивною ринковою поведінкою, а отже, для таких компаній оточення перетворюється на середовище реалізації своїх новаторських ідей, а не на «арену битви» за «найліпше втілення найкращого досвіду у найкращі терміни». Не заперечуючи результативності такої поведінки, слід визнати, що довгостроковий успіх за тими, хто здатен створювати нове (незалежно від сфери докладання зусиль — у виробництві, управлінні, маркетингу, логістиці), а не копіювати створене іншими.

6. Щоб не тільки вижити, а й посилити свої конкурентні позиції на ринку набуттям відмітності та неповторності, необхідна чітка стратегічна орієнтація компанії, що передбачає розроблення стратегій відповідно до проголошених місії та візії, й створення відповідного механізму реалізації програми переходу від поточного стану компанії до обраної моделі її майбутнього.

7. Для компанії, яка прагне досягти суттєвих результатів у процесі свого розвитку, місія виявляється значущим ресурсом управління, що частково пояснює посилений інтерес до неї з боку вітчизняних компаній. При визначенні місії компанії доречно враховувати п’ять чинників: 1) історію організації; 2) стиль поведінки і спосіб дії власників і управлінського персоналу; 3) стан зовнішнього середовища; 4) ресурси, що їх компанія може використовувати для досягнення своїх цілей; 5) відмітні риси, якими володіє компанія. Результати виконання місії за найсуттєвими характеристиками діяльності компанії описуються у вигляді так званої візії (або бачення). Для реалізації стратегічних намірів і досягнення заданих параметрів розвитку необхідно конкретизувати візію у форматі стратегічних цілей.

8. Прийняття управлінського рішення з визначення напрямів розвитку компанії зумовлює необхідність виявлення й дослідження ймовірних сфер докладання зусиль з боку менеджменту з метою виявлення можливостей для забезпечення ефективного функціонування компанії в майбутньому. Така сукупність можливих напрямів розвитку, що формуються умовами оточення компанії з урахуванням її потенціалу, визначає стратегічний про-стір, в якому реалізуються (формуються, підтримуються) конкурентні переваги компанії. Ідентифікація стратегічного простору дає компанії змогу: а) окреслювати сфери створення цінності, що зумовлює зростання вартості компанії та її привабливості для власників і споживачів; б) виявляти перспективні напрями «руху» економічної організації з точки зору співвідношення можливостей та загроз, сильних та слабких сторін компанії; в) проектувати межі компанії.

9. За результатами аналізу підходів до структуризації простору та стратегічної концепції розвитку підприємства пропонуємо виокремлювати три основні сфери стратегічного простору — сферу створення цінності, досягнення унікальності та встановлення меж підприємства. Кожна зі сфер може бути ідентифікована із застосуванням інструментарію стратегічного аналізу.

10. Успішність стратегічного розвитку компанії визначається мірою узгодженості можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі компанії, з тими ресурсами, якими вона володіє та які доступні для неї. Завдання виявлення причинно-наслідкових зв’язків утворення необхідних передумов розвитку компанії вирішується із застосуванням інструментарію стратегічної діагностики. Мінімальний перелік завдань, що їх вирішують стратегічною діагностикою, такий: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які, можна поліпшити конкурентне становище організації; виявлення слабких і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації; уточнення стратегічних можливостей зовнішнього середовища.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
РОЗВИТОК КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ УПРАВЛІННЯ КОМПЕТЕНЦІЯМИ
КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ
УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК КОНЦЕПЦІЯ ЇЇ РОЗВИТКУ
7.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ КОНФІГУРАЦІЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ
7.3. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ КОМПАНІЇ
Дисциплiни

МаркетингАнглійська моваПравоЕтика та естетикаІсторіяБухгалтерський облікЕкономікаІнформатикаМенеджментПолітологіяСтатистикаФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki