Posibniki.com.ua Менеджмент STАRT-UP: створення та функціонцування 3.3. Інноваційні бізнес-моделі


< Попередня  Змiст  Наступна >

3.3. Інноваційні бізнес-моделі


Зазвичай під інновацією розуміють нові технологічні рішення, однак інновація в бізнес-моделюванні є не менш важливим і потужним інструментом розвитку бізнесу і його революційної трансформації. Бізнес-модель описує спосіб створення, продажу і доставки цінності клієнтам компанії. Існує три сфери, де зміни бізнес-моделі здатні стимулювати інноваційний розвиток компанії:

1. Цінністна пропозиція — що продається і доставляється на ринок.

2. Логістичний ланцюжок — як цінність створюється і доставляється на ринок.

3. Цільовий споживач — для кого цінність створюється і доставляється [3, с. 11].

Саме інноваційні підходи до створення цінності для клієнтів, формування цільових сегментів ринку та маршрутизації логістичних потоків забезпечують в остаточному підсумку інноваційну бізнес-модель. Варто зазначити, що інноваційна бізнес-модель відрізняється тим, що одержані в результаті її реалізації конкурентні переваги зберігаються значно триваліший період, ніж здобу-

ті за рахунок інноваційного продукту чи послуги. Конкуренти здатні не тільки швидко скопіювати інноваційний продукт чи послугу, а й удосконалити їх. Однак, швидко скопіювати та запустити бізнес-модель практично неможливо, тож, інноваційна бізнес-модель має значно потужніший конкурентний потенціал і більш досконалий захист від копіювання.

Як правило, розгорнута технологія створення інноваційної моделі бізнесу передбачає вирішення комплексу завдань відповідно до компонент, які формують структуру бізнес-моделі, а саме [2, с. 312—319]:

1. Нове мислення і бізнес-ідеї: підприємницьке завдання — пошук і розробка бізнес-ідеї. Початково проводиться аналіз зон прибутку, визначаються тенденції зміщення зони прибутку, формулюються нові стратегії пошуку і переходу до нової зони прибутку. Формулюється нова бізнес-ідея.

2. Винагорода — одержання прибутку: механізм одержання прибутку деталізується та поетапно розробляється. Досліджується ринок і структура споживачів, встановлюються їхні пріоритети. Формується нове бачення продукту, визначається ланцюжок цінності і зони прибутку, обирається метод одержання прибутку

— і як результат формується нова модель одержання прибутку.

3. Диференціація продукції: виконується конструкторськомаркетингове завдання — диференціація, позиціювання і брендинг. Ознаками диференціації зазвичай є функціональні властивості і призначення, вартість товару, додаткові функції та послуги, інноваційність. Ідентифікуються основні конкуренти та їхня продукція, уточнюється унікальність продукту, позиціювання і брендування товару, формування іміджу виробника і продавця.

4. Логістика потоків ресурсів і результатів: розробляється логістична програма — організація ефективного матеріалізованих і інформаційно-інтелектуальних продуктів. Визначаються концентрація та зони розташування споживачів, розробляються канали розподілу, організується дистрибуція продукту. Встановлюються вимоги до потоків сировини, комплектуючих, продукції, інформації тощо.

5. Стратегічний захист бізнесу: завдання стратегічного управління — створення стратегічних контрольних точок захисту зони прибутку.

6. Види і масштаби діяльності, виконавці: завдання інноваційного розвитку бізнес-процесів компанії — встановлення видів і масштабів діяльності, вибір виконавців бізнес-операцій.

Упродовж тривалого часу зарубіжні фахівці головну увагу зосереджували на розробленні теоретичних засад та практичних реко-мендацій із бізнес-моделювання переважно для великих компаній. Водночас формат start-up (новоствореної підприємницької структури, малого підприємства), з точки зору бізнес-процесів є достатньо специфічним, тому з’явилася потреба в розробці інструментів і методів управління такими форматами, у тому числі й бізнес-моделі.

Новітню ідею бізнес-моделі та її компонентів розглянуто в роботі А. Слівотськи і Д. Моррісона [8]. Запропонована ними бізнес-модель не тільки відображала основні інноваційного бізнесу, а й цілеспрямовано орієнтувала на домінування маркетингової концепції бізнесу. Бізнес-модель Слівотськи-Моррісона охоплює такі компоненти:

• вибір споживачів;

• одержання винагороди — одержання прибутку;

• диференціація продукції / стратегічний контроль — стратегічний захист: зони прибутку за рахунок стратегічних контрольних точок;

• вибір масштабів діяльності.

У подальшому вказані автори уточнили та доповнили структуру бізнес-моделі, виокремивши такі її елементи [9]:

Вибір споживачів. Які споживачі будуть обслуговуватись і хто з них найбільше впливатиме на вартість компанії?

Продукція і діяльність. Які продукти або послуги бажано продавати? Які допоміжні дії необхідно здійснити силами компанії, а які — віддати на субпідряд чи аутсорсинг?

Диференціація і конкуренція. Яка основна відмінність компанії, унікальна пропозиція цінності? Чому споживач буде купувати запропонований компанією продукт? Як цей продукт позиціювати ? Хто є основними конкурентами компанії? Наскільки переконлива пропонована унікальність порівняно з іншими?

Винагорода і утримання створеної цінності. Як споживач сплачує за запропоновану йому цінність? Яку компенсацію одержують акціонери від цінності, що її створює компанія для споживача?

Проблему формування бізнес-моделі start-up дослідив Стів Бланк, який розглянув такі складові start-up, як наявність інноваційного продукту, наявність ринку, розвиток клієнта і масштабована бізнес-модель [1]. У цьому доробку було обґрунтовано, що start-up — це не зменшені копії великих компаній, і доведено, що start-up визначається як «тимчасова організація, призначена для пошуку масштабованої бізнес-моделі».

Предметний підхід до формування бізнес-моделі інноваційних підприємств або нових підрозділів компаній у подальшому було вдосконалено та досить деталізовано розвинено, зокрема в роботіО. Остервальда, який запропонував клієнтоорієнтований підхід до генерування бізнес-моделі. Засадничі принципи домінування клієнта формують клієнтоорієнтоване управління започаткованим бізнесом, що сприяє ефективному використанню ресурсів та капіталу і, головне, розробці та комерціалізації start-up такого інноваційного продукту, якого потребує ринок, тобто здатного задовольнити потреби цільової групи споживачів [6].

Запропонована концепція дозволяє описувати та аналізувати бізнес-модель будь-якої організації, у тому числі і start-up. Крім того, вже напрацьовано позитивний досвід апробації бізнесмоделі О. Остервальда відомими світовими компаніями, які й сьогодні її використовують (IBM, Ericsson, Deloitte та ін.).

За О. Остервальдом, «бізнес-модель описує обґрунтування того, як організація створює і забезпечує економічні, соціальні і інші цінності», трансформуючись через організаційні структури, процеси і системи.

Концепція бізнес-моделі представлена шаблоном бізнесмоделі, який охоплює дев’ять таких блоків [6, с. 22—23]:

Перший блок — споживчі сегменти: start-up обирає той сегмент / сегменти, який має намір і здатний обслуговувати.

Другий блок — ціннісна пропозиція: start-up необхідну запропонувати споживачам товар / послугу, який уособлює цінність, бажану або потрібну клієнтам.

Третій блок — збутові канали: start-up обирає або в разу потреби створює мережу посередників, за допомогою яких доставляє цільовим споживачам ціннісну пропозицію.

Четвертий блок — взаємовідносини з клієнтами: створення та підтримка комунікативних каналів для здійснення маркетингового тиску на цільову групу споживачів та формування відносин взаєморозуміння.

П’ятий блок — потоки грошових надходжень: за умови надання цільовій групі споживачів ціннісної пропозиції, яка позитивно сприймається ринком, start-up одержує відповідне відшкодування у вигляді надходжень грошових потоків.

Шостий блок — ключові ресурси: це сукупність усіх видів ресурсів, які необхідні для створення цінності, пропонування цієї цінності цільовим групам споживачів;

Сьомий блок — ключові види діяльності: start-up визначає, які саме види діяльності будуть здійснюватися для вироблення та пропонування цільовим споживачам ціннісної пропозиції.

Восьмий блок — ключові партнери: start-up залучає партнерів та формує необхідну для функціонування партнерську взаємодіюз метою забезпечення успішного функціонування в ринковому середовищі.

Дев’ятий блок — структура витрат: start-up аналізує та коригує структуру витрат, яка відображає не тільки результативність діяльності start-up, а й рівень ефективності взаємодії всіх елементів бізнес-моделі.

Отже, формуючи бізнес-модель, start-up повинен, розуміючи потреби ринку:

• ідентифікувати цільовий сегмент ринку;

• запропонувати ціннісну пропозицію, що сприймається позитивно цільовою групою споживачів;

• задіяти канали розподілу, що здатні ефективно постачати на ринок товари / послуги start-up;

• сформувати сприятливі відносини із цільовими сегментами ринку, продукувати грошові потоки, достатні для здійснення та відтворення бізнес-процесів start-up;

• залучати необхідні види ресурсів у достатній кількості та ефективно їх використовувати; здійснювати ефективну бізнесову діяльність; знаходити та ефективно взаємодіяти з партнерами start-up;

• формувати раціональну структуру витрат.

Результатом формування бізнес-моделі відповідно до концепції О. Остервальда, за умови виконання всіх необхідних процедур, із достатньо високою ймовірністю слід очікувати утворення конкурентоспроможної бізнесової структури.

Фахівцями, котрі досліджують проблематику інноваційного бізнесу на основі узагальнення робіт Слівотськи-Моррісона [8, 9], Э. Кирнена [5], Холла-Рифкіна [13], виокремлено дванадцять напопулярныших бізнес-моделей інноваторів бізнесу [2, с. 314— 319], що ілюструє можливості інноваційної диференціації бізнесмоделі відповідно до специфіки діяльності компанії та параметрів ринку.

1. Модель бізнесу на основі фізичного стандарту (Білл Гейтс, Ендрю Гроув, компанії «Microsoft», «Intel», «Oracle»). Ланцюжок цінності охоплює створення самого комп’ютера («заліза»), створення: мови, операційної системи, пакетів прикладних програм. Існує й логістична ознака: фактичний стандарт визначає параметри руху потоку інновацій — прискорює його чи уповільнює, звужує потік чи розширює, включає в потік механізм управління чисельністю учасників, виставляє бар’єри або розширює кількість учасників, знімаючи бар’єри. Є зацікавлені особи — постачальники базового обладнання. Вони створюють ефект типу «штов-хай»; розробники прикладань і користувачі створюють ефект типу «тягни».

2. Модель бізнесу «комутатор» (Чарльз Шваб, компанії «Schwab», «USAA», «Auto-by-Nel», «CAA»). Існують ринки з великою кількістю продавців, які взаємодіють з великою кількістю покупців. Як продавці, так і покупці мають великі операційні витрати. За цих умов доцільно створити посередника, тобто звести множину взаємодій до одного каналу, формуючи своєрідний комунікаційний блок. За такої логістики діє принцип «чим більше продавців і покупців, тим вища цінність моделі».

3. Модель бізнесу на основі споживчих рішень (Джек Уелч, компанія «Дженерал Електрик», «HP», «USAA», «Nordstron», «ABB», «Nalko»). На думку споживачів, основний продукт — комп’ютер, генератор, рухливий пристрій потребує множини дій, необхідних для його ефективного використання. Отже, основний продукт доцільно подати як комплексний, додавши до нього комплектацію всіх можливих додаткових пристроїв і послуг, таких як торговельні опції, логістика, передавання знань, фінансові послуги. Як наслідок, вирішується завдання ефективного використання інноваційного продукту.

4. Модель бізнесу на основі піраміди продукції (Ніколас Хайєк, компанії «SMM»/«Swatc», «Martel»). Найважливішими аспектами є задоволення потреб споживвчів за стилем, кольором, ціною та іншими параметрами. Піраміду продукції можливо створити, використовуючи існуючі розбіжності у доходах та потребах споживчів. Піраміда будується, починаючи з базису, де розміщують товари низької цінової категорії масового попиту, і до вершини, де перебувають унікальні дорогі товари та послуги.

5. Модель бізнесу на основі управління ланцюжком цінності або представлення продукту як мультикомпонентної системи (Роберто Гауцуето, компанія «Сосa-Cola», «Mirage Resorts»). Так, у галузі прохолоджувальних напоїв ланцюжок цінності складається з таких основних етапів (компонентів основного продукту): виробництво сиропу, розливання напою у пляшки (бутилювання»), логістика, дистрибуція, маркетинг і відносини зі споживачами. Здійснена вчасно модифікація бізнес-моделі, а саме перехід від виробництва сиропу (модель бізнесу 1980 р.) до управління ланцюжком у цілому ( модель бізнесу 1987 р.) допомогла корпорації заволодіти значною часткою ринку в галузі.

6. Модель бізнесу на основі багатошарового або мультиплікативного прибутку (блокбастерного типу) (Майкл Айзнер, компанії «Merck», «Disney», «NBK»). Вигоди одержують неодно-разово за рахунок використання того самого продукту, його характерних особливостей, торгової марки або послуг. Тобто досліджується рівень концентрації цільових споживачів, яким пропонуються конкурентоспроможні товари та послуги.

7. Модель виокремленого бізнесу підприємницького типу (Джорж Хетсопулос, компанії «Thermo Electron», «ABB», «3M»). Зі зростанням масштабів діяльності та досягненням успіху компанії бюрократизуються і стають формалізованими структурами, значно віддаленими від клієнта. Як наслідок, швидкість реагування на запити споживачів істотно уповільнюється. Отже, доцільно розділити компанію на множину невеличких центрів прибутку, що апріорі збільшує рівень керованості бізнес-процесами.

8. Модель доступу до споживачів через особливі канали — модель Делла. Ця модель ілюструється досвідом компанії «Dell Computer», яка усвідомила, що для споживачів важлива післяпродажна підтримка. Пріоритет споживача змістили в бік кваліфікованого обслуговування та індивідуалізованої комплектації. Покупці мали можливість купувати комп’ютери, замовивши поштою або телефоном у кваліфікованих торговельних представників компанії, одержуючи при цьому високий рівень обслуговування, швидку доставку та професійні консультації.

9. Модель задоволення особливих потреб індивідуалізованого характеру (кастомінг) — приватні марки. Наприкінці ХХ ст. споживачі надавали дедалі більшого значення власній індивідуалізованості. Отже, для задоволення їхніх вимог було розроблено специфічний канал формування потоку товарів і послуг. Для полегшення процесу розподілу ввели категорію так званих приватних марок, яка уособлює товари з особливими характеристиками відповідно до цільової групи споживачів (магазини, що здійснюють кастомінг, були першими, що ввели таку практику пропонування приватних марок).

10. Модель широкого асортименту однієї категорії — «вбивця категорій». На широті асортименту однієї категорії побудована модель бізнесу «супермагазин» («Syper Store»), потенціал якої значний. Оскільки в одному магазині зосереджені товари однієї категорії, можливо забезпечити гарантовану якість і прийнятні ціни. Через однопродуктовість ця модель має назву «вбивця категорій» і займає нішу між універсальними магазинами і споживачами. Конкуруючі магазини, такі як «The Home Deport», «Toys ‘R’ Us», «Circuit City» пропонували покупцям, які намагалися економити, високий рівень обслуговування і гарантії повного задоволення потреб. Логістичне завдання вирішували за двома на-прямками. Перший — це створення каналу розподілу для споживачів, які вимагали унікального варіанта продукту конкретної категорії, що забезпечує економію часу і грошей; другий — це побудова внутрішньої логістики: постачання, яке створює надзвичайно ефективну закупівельну систему та розвинену систему комунікації.

11. Модель дистрибуції з низькими витратами — модель «Wal-Mart». Успіх моделі забезпечувався зсувом у пріоритетах на користь масштабного сегменту споживачів. У 70-ті рр. минулого століття купівельна спроможність сім’ї із середнім достатком істотно знизилася, відтак виникла потреба в економії. Логістика «Wal-Mart», система закупівель і постійна робота над удосконаленням бізнес-моделі повністю змінили світ рітейлу.

12. Модель «EDS» і «Nike» — спеціалізація на аутсорсингу. За умови виникнення потреби в оптимізації фінансової ефективності розробляються бізнес-моделі на основі виокремлення ключових компетенцій і ключових видів діяльності, при цьому ключові види діяльності компанії виконують самостійно, оскільки вони потребують оптимізації, а всі інші, які не оптимізуються або не впливають на конкурентні переваги, віддають на аутсорсинг.

Отже, наведені бізнес-моделі, реалізація яких забезпечила компаніям конкурентну перевагу та життєздатність бізнесової структури, свідчать, що інноваційний бізнес і, відповідно, бізнесмоделювання нині орієнтується, насамперед, на споживача як головну дійову особу ринкового середовища. Сьогодні вже і в Україні сформовано «ринок споживача», основним принципом успішної діяльності на якому є зосередження на потребах і проблемах споживача, на ініціації прихованих потреб, на знаходженні не зайнятих конкурентами ніш ринку та розробці таких інноваційних товарів і послуг, моделей та рішень, які б приймалися українськими споживачами.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ПОРАДИ СТУДЕНТАМ
2.1. ВПРАВА «Брейнстормінг»
2.3. ВПРАВА «Вибір назви start-up»
2.7. КЕЙС «Чи можливо створити успішний start-up?»
ТЕМА 5. ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ ДО START-UP
Дисциплiни

Медичний довідник новиниКулінарний довідникАнглійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki (2022)