2.4. ГЕНЕРУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ОБ’ЄКТА

Аналіз та оцінювання стану об’єкта або процесу розпочинається з його змістовного оцінювання, яке виконують за схемою, зображеною на рис. 2.11.

що надходять із зовнішнього середовища. Порядок дій у такій ситуації наведено у табл.2.5.

Рис. 2.11. Схема семантичного генерування стратегій

Наведена схема унаочнює процес формування за змістовними оцінками критеріїв, що пропонуються керівництву фірми моніторингом, задач, сформульованих керівництвом на підставі цих оцінок, і множини стратегій як планів заходів, здатних у ситуації, що склалася, забезпечити досягнення поставленої мети. Цю схему детальніше можна подати у вигляді відповідного графа (рис. 2.12), інформація якого зберігається в базі даних у вигляді спеціальної таблиці, яка складається за списками попередньо узгоджених критеріїв, стратегій і задач їх реалізації.

Рис. 2.12. Граф формування стратегій фірми

Комп’ютерні технології моніторингу мають використовувати як об’єктивні дані, так і суб’єктивні оцінки керівництва фірми, причому ці суб’єктивні оцінки мають бути формалізованими.

Однією з таких формалізованих оцінок є значення критерію. Сутність критеріальної оцінки полягає в тому, що вона пов’язує суб’єктивну оцінку керівництва фірми з параметром, що має чіткий фізичний зміст. Будемо вважати, що набір критеріїв, за якими оцінюватимуть виробництво продукції, сформовано у списку 1:

1. Рівень попиту на продукцію.

2. Перспективність технологій виробництва.

3. Ефективність оперативного управління (дієвість зв’язку між оперативним і стратегічним управлінням).

4. Оцінка продукції за рекламаціями і скаргами.

5. Ціни на продукцію порівняно з цінами конкурентів.

6. Сучасність даного типу продукції.

7. Своєчасність і надійність поставок продукції.

8. Зручність використання продукції порівняно з аналогічною продукцією конкурентів.

9. Поява інноваційної продукції у конкурентів.

Крім списку критеріїв формується список 2 стратегій фірми, які можуть замінити або доповнити стратегії, що виявилися неефективними (отримали низькі оцінки):

1. Збільшення обсягів виробництва за рахунок власних коштів.

2. Придбання фірми з необхідною спеціалізацією.

3. Скорочення обсягів виробництва за рахунок ліквідації частини основних засобів і персоналу.

4. Відмова від виробництва продукції даного типу.

5. Зміна технології виробництва.

6. Зміна технології використання продукції.

7. Підвищення якості продукції.

8. Розроблення нового типу продукції.

9. Перевірка правильності чинної стратегії.

Крім списків 1 і 2 формується список 3 можливих задач стратегії, які доповнюють або заміняють ті, що реалізуються на момент оцінювання:

1. Завоювання максимальної частки ринку власними засобами.

2. Завоювання максимальної частки ринку за рахунок залучення інших організацій.

3. Концентрація сил і засобів на видах продукції, що виробляються.

4. Відмова від конкурентної боротьби.

5. Виробництво дешевшої та/або якіснішої продукції.

6. Підвищення зручності використання продукції покупцями.

7. Аналіз тенденцій зміни ринку.

8. Контроль інформаційного простору з метою боротьби з наявними конкурентами.

9. Захист свого інформаційного простору від конкурентів.

10. Боротьба з появою альтернативної інформації з певної проблеми, нав’язування цільовій аудиторії лише однієї можливої моделі її вирішення, переконання в її безальтернативності та неминучості.

11. Створення штучного дефіциту часу, коли нав’язуване рішення, має бути прийняте без належного аналізу альтернатив у надзвичайно обмежений період.

12. Гостра реакція на інформаційні атаки і контратаки опонентів.

13. Ігнорування інформаційних атак і контратак опонентів.

На підставі списків 1, 2 і 3 складають табл. 2.6, у якій i q — ідентифікатор і-тої стратегії. Вона є втіленням схеми формування стратегій фірми (рис. 2.12). Задачу, яку слід виконати відповідно до ситуації (перші два стовпчики), сформульовано у третьому стовпчику, а стратегію — в четвертому.

Складання такої таблиці для конкретної фірми чи іншої організації є продуктом серйозної роботи з аналізу ситуації, що дістає відображення в динаміці зміни критеріальних оцінок, отриманих у результаті моніторингу. Результатом цього аналізу є формулювання задач, викликаних зміною ситуації, і визначення стратегій, що реалізують ці задачі. Зміни ситуації характеризують нові критеріальні оцінки.

Отже, табл. 2.6

— це можливий план переходу до нових стратегій залежно від динаміки зміни зовнішнього середовища (у нашому прикладі ринку) і внутрішнього стану фірми. Він дає змогу визначити нові задачі, що виникають за зміни критеріальних оцінок (обстановки) і сформулювати нові стратегії для виконання цих задач.

Можлива генерація стратегій у розглянутій схемі здійснюється тільки на підставі змістовних суб’єктивних оцінок керівництва й експертів. Такі змістовні оцінки, як правило, є першим кроком у формуванні нових задач і генерації можливого списку стратегій для їх реалізації, а також в усвідомленні необхідності зміни стратегії.

Рис. 2.11 демонструє, що кожна задача може бути реалізована кількома стратегіями. У табл. 2.6 для стислості задача реалізується (з одним винятком) тільки однією стратегією. У стовпці 3 таблиці задачі стратегій для різних критеріїв і їх оцінок можуть не збігатися.

Наприклад, задачі «завоювання максимальної частини ринку своїми засобами» і «відмова від конкурентної боротьби» можуть виникнути в результаті аналізу оцінок ситуації за різними критеріями. Задача «аналіз тенденцій зміни ринку» виникає щоразу, коли створюється ситуація рівноваги за якимось критерієм і неясно, якою буде динаміка цієї ситуації: позитивна чи негативна.

Зрештою, для виявлення суперечливості побажань експертів моніторинг може створити таблицю їх суперечливості.

* i q

5

1 q

1 q

2 q

9 q

3 q

4 q

5 q

5

2 q

4 q

6 q

7 q

4 q

9 q

5 q

8 q

5

7 q

9 q

8 q

6 q

4 q

107

Для генерації нових стратегій система моніторингу здійснює оцінювання стану ринку за критеріями списку 1 (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

КРИТЕРІАЛЬНЕ ОЦІНЮВАННЯ СТАНУ РИНКУ

Критерій	Змістовна оцінка критерію

1. Рівень попиту на продукціюЗбут під загрозою

2. Перспективність технологій виробництва	Застаріла технологія
3. Ефективність оперативного управління	Можливе управління шляхом оперативних дій
4. Оцінювання продукції за рекламаціями і скаргами	Виробляється якісна продукція
5. Ціни на продукцію порівняно з цінами конкурентів	Порівнянні з цінами конкурентів

6. Сучасність даного типу продукціїСучасний

7. Своєчасність і надійність поставок продукції	Порівнянна з конкурентами
8. Зручність використання продукції порівняно з аналогічною продукцією конкурентів	Порівнянна з конкурентами
9. Поява інноваційної продукції у конкурентів	З’явилася у продажу

Після затвердження експертами змістовних оцінок критеріїв моніторинг формує інформацію щодо критеріїв, за якими виникли загрози фірмі (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

СТРАТЕГІЇ ФІРМИ З ЛІКВІДАЦІЇ ЗАГРОЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Найменування критеріїв, що враховують вплив зовнішнього середовища	Змістовна оцінка критерію стосовно обраної мети	Задачі стратегій, що випливають із критеріальної оцінки	Можливі стратегії, що реалізують задачі досягнення мети	i q
1. Рівень попиту на продукцію	Збут під загрозою	Відмова від конкурентної боротьби	4. Відмова від виробництва продукції даного типу	4 q
2. Перспективність технологій виробництва	Застаріла технологія	Виробництво дешевшої та/або якіснішої продукції	5. Зміна технології виробництва	5 q
9. Поява інноваційної продукції у конкурентів	З’явилась у продажу	Виробництво дешевшої та/або якіснішої продукції	6. Зміна технологій використання продукції	6 q

У табл. 2.8 має сенс вносити лише ті рядки табл. 2.6, в яких у змістовній оцінці критерію вказується загроза. У даному випадку це стосується тільки критеріїв 1, 2 і 9. Щодо них і треба приймати рішення стосовно вибору однієї зі стратегій, наведених у табл. 2.8.

Для діагностики впливу чинників внутрішнього стану фірми системою моніторингу створюють таблиці, аналогічні табл. 2.6. що забезпечують аналіз ефективності реалізованих стратегій за допомогою схеми семантичного аналізу.

Комп’ютерну підтримку семантичної генерації нових стратегій, що поліпшують внутрішнє становище фірми, здійснюють так само, як і при аналізі стану ринку.

Розглянемо процес оцінювання впливу внутрішнього стану фірми на випуск продукції за інформацією, підготовленою системою моніторингу.

Будемо вважати, що в результаті узгодження думок експертів системою моніторингу отримано табл. 2.9, що характеризує внутрішній стан фірми за шістьма критеріями. Залежно від особливостей конкретної фірми перелік наведених критеріїв може змінюватися як за рахунок поповнення, так і скорочення його. За цією таблицею та тими, що реалізують схеми семантичного аналізу внутрішнього стану фірми, система моніторингу формує табл. 2.10, яка містить рекомендації зі зміни задач і стратегій їх реалізації.

Таблиця 2.9

ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРІШНЬОГО СТАНУ ФІРМИ

Критерій, що враховує стан внутрішнього середовища	Змістовна оцінка критерію
1. Стан устаткування	Не дозволяє виробляти продукцію за новими технологіями
2. Стан кадрів	Досвідчені і кваліфіковані
3. Вплив на кадри зовнішньої інформації	Помічено деякий вплив
4. Якість сировини і комплектувальних	Відповідає міжнародним стандартам
5. Прибуток від реалізації продукції	Виробництво збиткове через низькі обсяги випуску
6. Відповідність світовому рівню	Не відповідає

Таблиця 2.10

СТРАТЕГІЇ ФІРМИ З ЛІКВІДАЦІЇ ЗАГРОЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Найменування критеріїв

Змістовна оцінка критерію

Задачі стратегій, що витікають із критеріальної оцінки

Відмова від конкурентної боротьби

4. Відмова від виробництва продукції даного типу

1. Стан устаткування

Не дозволяє виробляти продукцію за

3. Вплив на кадри зовнішньої інформації

Помічено деякий вплив

Аналіз результатів впливу зовнішньої інформації

Система моніторингу, маючи повний список можливих стратегій і змістовні критеріальні оцінки стану зовнішнього середо-

Таблиця 2.11

ПОРІВНЯННЯ СТРАТЕГІЙ

З ЛІКВІДАЦІЇ ЗАГРОЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ІЗ МОЖЛИВИМИ СТРАТЕГІЯМИ

Таблиця 2.8		Таблиця 2.4	Можливість реалізації
……		…	…
Стан устаткування	Не дозволяє виробляти продукцію за новими технологіями	4. Відмова від виробництва продукції даного типу 5. Зміна технології виробництв	Неможливо
……		…	…

Якщо експерт наголошує неможливість реалізації певної стратегії, її викреслюють зі списку можливих стратегій. На цьому семантична генерація стратегій завершується.