Після дослідження власного потенціалу підприємство має визначитися щодо подальших напрямів основної діяльності та спланувати своє функціонування на ринку.
Практикою доведено, а теоретиками розроблено стратегічні альтернативи діяльності за трьома основними напрямами: 1) розвиток підприємства та його бізнесу (стратегія зростання); 2) підтримка бізнесу на наявному рівні, тобто стабілізація такого становища наперспективу (стратегія виживання); 3) згортання діяльності (стратегія виходу з ринку).
Якщо підприємство розширює сферу свого функціонування, це означає впровадження певних заходів. Вони відрізняються від тих, яких уживає підприємство, коли йому доводиться боротися за виживання.
Найоптимістичнішим сценарієм є стратегія зростання підприємства. Якщо керівництво, проаналізувавши тенденції розвитку підприємства за кілька років, дійшло висновку, що ресурсів достатньо для подальшого зростання, то перед ним постає проблема вибору найкращого способу (з найбільшою віддачею) реалізації потенціалу підприємства.
Можливості стратегії зростання за І. Ансоффом наведено на рис. 5.7. За цієї стратегії розглядають ринки й товари та пропонуються такі стратегії:
— проникнення на ринок. Під проникненням на ринок розуміють розширення частки ринку підприємства за умов продовження виготовлення традиційної для підприємства продукції. Це можливо у двох випадках: 1) ринок є зростаючим, тобто зростає кількість потенційних споживачів, а також їхнє споживання; 2) підприємство має чітко визначену конкурентну перевагу для своїх цільових споживачів завдяки більшій доданій цінності продукції підприємства, кращій системі розподілу, більшій прихильності споживачів до товарної марки тощо;
| Ринок Продукт |
Старий |
Новий |
| Старий |
Удосконалення (І) |
Стратегія розвитку (ІІІ) |
| Новий |
Товарна експансія (ІІ) |
Диверсифікація (ІV) |
Рис. 5.7. Можливості стратегії зростання (за І. Ансоффом)
— розвиток ринку. У цьому разі підприємство, яке вже вичерпало свої можливості з залучення й утримання традиційними для себе групи споживачів, вирішує запропонувати свій товар споживачам інших географічних регіонів. Воно спрямовує свої зусилля на розширення ринків продажу продукції в інших районах своєї країни або планує експортувати продукцію, а також пропонує продукт іншим групам споживачів, тобто відбувається розширення чисельності цільових ринків на традиційному для себе ринку, з якими підприємство ще не працювало. Найпростіший випа-док — незначна модифікація товару з урахуванням результатів дослідження потреб окремої групи споживачів;
— розвиток товару. Під розвитком товару розуміють випуск нового товару, орієнтованого на наявні ринки та цільові групи споживачів. Існує можливість витіснення підприємства з ринку, якщо воно не приділяє належної уваги цьому аспекту своєї діяльності. Розвиток товару відбувається у трьох напрямах: 1) додавання нових споживчих цінностей, тобто модифікація продукту без змін базових властивостей продукту, розвиток так званих квазіякостей товару; 2) розширення товарної лінії; 3) розроблення нової, прогресивнішої технології виробництва продукції, наприклад з використанням нових композитних матеріалів;
— диверсифікація, яка полягає в тому, що підприємство вирішує перейти на зовсім нові для себе види діяльності як щодо товару, так і щодо цільових ринків. Фахівці виокремили традиційні напрями стратегії розвитку — зв’язана та незв’язана диверсифікація. Зв’язана диверсифікація передбачає такий напрям розвитку, який істотно відрізняється від традиційних для підприємства продуктів і ринків (інтеграція вперед і назад). Незв’язана диверсифікація відбувається тоді, коли в зовнішньому середовищі діяльності підприємства відбуваються зміни, за яких продовження теперішнього виду діяльності недоцільне. Тоді підприємство починає вишукувати нові можливості для свого потенціалу. Пошуки можуть відбуватися в двох напрямах: 1) використання потенційних можливостей та основних навичок для розвитку в межах наявних технологій і ринків; 2) диверсифікація на принципово нових напрямах розвитку діяльності. Так формується інноваційна діяльність підприємства, що передбачає винайдення унікальних можливостей досягнення конкурентної переваги.
Стратегія виживання (стабілізації) означає утримання певної частки наявних ринків. Це не є пасивною позицією, тому що бізнес ставить будь-яке підприємство перед безліччю проблем, які неодмінно слід розв’язати. Тобто за умов конкуренції утримання своєї частки ринку потребує від підприємства значних зусиль. Для стратегії виживання стратегічні рішення рекомендують розглядати в таких двох напрямах: 1) як довго та якими засобами можливо утримувати наявний обсяг продажу та частку ринку; 2) чи є можливість і потреба (згідно з попитом) переходу на інші види діяльності, тобто чи є перспектива в наявного ринку, чи треба шукати нові продуктово-ринкові альтернативи.
Стратегію виходу з ринку підприємство застосовує тоді, коли воно в цілому або його окремі стратегічні бізнес-одиниці підвпливом негативних факторів приймають рішення припинити свою діяльність. Це можуть бути фактори різного характеру: виробничого (підприємство не має можливостей для заміни обладнання для впровадження сучасних технологій вироблення продукції); логістичного (зміна умов поставок або реалізації продукту); організаційного (брак необхідних компетенцій і навичок); суто ринкові фактори (ринок перебуває у фазі занепаду та з’являються інші, економічно привабливіші ринки, де можна з більшого користю для підприємства використати наявні ресурси). Фахівці визнають такі три варіанти згортання діяльності підприємства: 1) підприємство цілком розпродає свою продукцію (повний розпродаж); 2) підприємство розпродає свій бізнес; 3) підприємство реорганізує свій бізнес на нових засадах.
Процедура формулювання стратегії та вибору альтернатив полягає ось у чому:
• оцінка наявної стратегії;
• формулювання стратегії на перспективу;
• оцінка ризику альтернатив;
• вибір стратегічних альтернатив.
Порівняння альтернативних стратегій з наявною відбувається за такими критеріями:
— розв’язання основної проблеми (задачі);
— відповідність результатам SWOT та gap-аналізу;
— ступінь відповідності фінансів, організаційної структури, технології, законодавства, екології;
— ступінь придатності працівників підприємства, акціонерів, держави, громадськості;
— відповідність іміджу підприємства;
— ризик застосування.
Під час вибору альтернатив за кожну позицію виставляються бали, наприклад від 1 до 5.
Після визначення стратегії підприємства в цілому на довгостроковий період надходить черга визначитися щодо стратегії дій підприємства на ринках продажу його продукції. Існують такі стратегії дій підприємства на ринку:
• вибору цільового ринку — стратегія сегментування;
• позиціювання та створення конкурентних переваг;
• існування товару — так звана стратегія-мікс, яка складається з комплексних заходів щодо товару, ціни, комунікацій і розподілу.
Фахівці розглядають стратегію сегментування як основу всієї маркетингової діяльності. На її підставі розробляються всі інші стратегії — операційна, виробнича та фінансова. Вона визначаєцільову групу споживачів та спонукальні мотиви для купівлі. Спонукальний мотив для купівлі є перевагою, яка позиціює продукцію підприємства на ринку порівняно з продуктами конкурентів. Мотив для купівлі в ідеалі виникає з ключового фактора успіху та компетенції підприємства та відображає конкурентні переваги певної марки продукту. Фахівці вважають, що дуже бажано, щоб спонукальний мотив до купівлі мав вирішальне значення, тобто для більшості покупців був важливим, а для підприємства унікальним (єдиним і неповторним).
Основний принцип сегментування ринку полягає в тому, щоб вибрати основний параметр або головний принцип розподілу ринку. Сегментування — це дроблення ринку на частини, які складаються з покупців (споживачів) зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками та створюють для підприємства сприятливі умови роботи з ринком або його сегментом.
Критерії сегментування поділяють на макро- та мікрокритерії. Макрокритеріями є географічний (країна, регіон, кліматичні особливості), культурний (національність та расова приналежність) та демографічний (вік, стать, наявність дітей, склад сім’ї, життєвий цикл сім’ї). До мікрокритеріїв належать також три критерії: соціально-економічний (дохід, професія, освіта, соціальний клас, релігія), психографічний (особистісні переваги, стиль життя) та маркетинговий (чутливість до ціни, якості, сприйняттю реклами, місця купівлі тощо).
Ці критерії стосуються цільової аудиторії споживачів. Однак необхідно також ураховувати та розглядати як альтернативу такі три варіанти підходу до сегментування ринку з погляду організаційно-виробничого фактора підприємства:
• робота на загальний ринок без урахування розподілу на сегменти, або стратегія недиференційованого маркетингу. Підприємство пропонує продукцію, яка задовольняє потреби більшості споживачів;
• робота на конкретному сегменті ринку, або стратегія концентрованого маркетингу. Підприємство пропонує товар для конкретної невеликої групи людей;
• робота на кількох сегментах, або стратегія диференційованого маркетингу. Підприємство працює на різних ринках, іноді ніяк не пов’язаних. Можуть використовуватися різні сировина й матеріали, навички та кваліфікація.
Варіант концентрованого маркетингу є найпростішою та найризикованішою стратегією. У цьому разі підприємство може сконцентрувати всі ресурси на своїх сильних сторонах та надати спо-живачам такий варіант продукції або послуги, які конкуренти не зможуть або не захочуть зробити. Але виникає значна залежність від клієнтів.
Розвиваючись, підприємство вибирає кілька різних сегментів, додаючи до наявних на ринку товарів інші та пропонуючи їх як фактичним споживачам, так і новим. У такому разі виникає ситуація, коли підприємство стає ринковим або товарним спеціалістом.
Стратегія високодиференційованого маркетингу використовується, коли підприємство цілком охоплює ринок. Це стратегія великих корпорацій.
Аналізуючи ринки, підприємство може підходити до їх оцінки з різних поглядів. Їх можна оцінювати з точки зору їхньої привабливості щодо переваг, які на кожному ринку має підприємство. Такий метод відомий фахівцям як метод Бостонської консалтингової групи (мартиці «зростання — частка ринку» та «привабливість — конкурентоспроможність» фірм «Дженерал Електрик» та «Мак-Кінсі»). Ними можна користуватися, розробляючи як загальну для підприємства маркетингову стратегію, так і стратегію діяльності стратегічних бізнес-одиниць.
Під час вибору сегментів існують певні труднощі:
— найбільший сегмент (за станом попиту) не завжди є привабливим, тому що там, найімовірніше, найвищий рівень конкуренції;
— агрегація ринку зниженням ціни може призвести до втрати не лише прибутку, а й споживачів, тому що низькі ціни в цільової аудиторії завжди асоціюються з низькою якістю товарів;
— штучна диференціація товару може призвести до втрати базового зразка, який достатньо добре продається, а тому підприємство створює внутрішню конкуренцію (що не так вже й погано!), але може й нічого для себе не отримати, окрім додаткових витрат. Це потребує проведення ретельних розрахунків ефективності такої диференціації.
Отже, фахівці рекомендують визначати основну стратегію маркетингу, так звану стратегію сегментування ринку, за такими трьома етапами:
• визначення критеріїв сегментування через вивчення мотивів купівлі споживачами товарів певної групи та факторів, які на них впливають;
• розподіл ринку на окремі сегменти за кількістю однорідності груп споживачів та обсягів продажу їм продукції підприємства;
• вибір сегмента (сегментів) з урахуванням розміру, внутрішніх можливостей підприємства (інвестиційних пріоритетів), однорідності та доступності сегмента.
Наступний напрям визначення стратегії на довгострокову перспективу — стратегія позиціювання, яка є найірраціональнішою частиною роботи економічного механізму маркетингу (поряд з рекламною діяльністю). Це відбувається тому, що позиціювання спрямоване на закріплення образу підприємства та його продукції у свідомості споживачів, що позначається невизначеністю, про яку фахівці можуть судити з великою обережністю, песимізмом та з позиції ймовірних підходів. Фахівці вважають, що не можна з цілковитою переконливістю сказати, що кожен десятий купить продукцію підприємства, тому що вона є потужною, красивою, стильною, високої якості та надійності, дешевою, красиво упакованою тощо. Підприємство працює з невловимою уявою споживачів. Тому завданням виробника та його функціонального підрозділу — служби маркетингу є забезпечення просторового домінування продукції підприємства у свідомості (і навіть у підсвідомості) потенційних споживачів. Для цього потрібно постійно вивчати покупців. За допомогою опитування споживачів необхідно визначитися, якими вони хочуть бачити вигоди від володіння продукцією підприємства. Отже, підприємство продає, наприклад, не автомобілі, а можливість швидко, комфортно та безпечно пересуватися з дому до роботи, на дачу тощо. Підприємство виробляє та продає не косметику, а засоби для збереження молодості на довгі роки. Якщо бачення споживачів не збігається з баченням альтернатив надання таких послуг (а не товарів!) з боку виробника продукції, то таке підприємство стрімко втрачатиме свої позиції на ринку.
Виправдати сподівання споживачів і створити відмітні переваги порівняно з конкурентами підприємство може за допомогою диференціації чотирьох видів:
1) диференціація продукту — забезпечення відмітних особливостей на рівні фізичних, додаткових або очікуваних характеристик продукції підприємства;
2) диференціація за рахунок супроводжувального обслуговування — доставка, монтування, навчання споживача користуватися продукцією підприємства, консультування, ремонт, додаткові послуги (дисконтні картки, стимулювання, податкові вигоди в обслуговуванні для постійних клієнтів, для чого створюється клубне сервісне обслуговування тощо);
3) диференціація завдяки кваліфікації працівників. Кваліфікований персонал створює високу репутацію підприємству та є джерелом нових ідей та інновацій, необхідних для створення у споживачів ефекту «неочікуваного нового»;
4) диференціація за рахунок іміджу підприємства та його товарних марок, що дуже важливо для посилення емоційного сприйняття споживачем товару підприємства.
Результатом стратегії позиціювання є формування основи для розроблення програм комплексу маркетингу (стратегії та політики). Тобто стратегії сегментування та позиціювання реалізуються через відповідні напрями діяльності підприємства всередині нього та на ринку — через характеристики продукції підприємства, політику ціноутворення цієї продукції, її просування (маркетингова політика комунікацій) та розподіл (політика розподілу). Основні елементи стратегії та політики цих чотирьох напрямів маркетингової діяльності підприємства формують стратегії існування продукції підприємства на ринку. Фахівці уточнюють значення терміна «існування товару на ринку» як забезпечення наявності на ринку продукції підприємства належної якості, а також такої за ціною, просуванням і розподілом, щоб вона задовольняла вимоги цільової споживацької аудиторії та могла бути основою спонукального мотиву для її купівлі споживачами.
Формулювання стратегічного обґрунтування передбачає емпіричний доказ або теоретичну підтримку для кожного з чотирьох компонентів маркетинг-міксу. Таке обґрунтування має бути пов’язаним і вичерпним. Пов’язаність означає логічну послідовність обґрунтування певної стратегії підприємства в цілому, а також їх інтеграцію для отримання синергічного ефекту взаємозв’язку та взаємопідтримки. Так розробляються підсистеми стратегій (підстратегій), які мають назву товарної стратегії, цінової стратегії, стратегії просування (маркетингових комунікацій) і стратегії розподілу.
Кожний ринок має власну логіку, за якою висока якість окремих елементів міксу найчастіше є необхідною передумовою для успіху. Для товарів широкого вжитку (на кшталт косметики) або елітних автомобілів ключовим елементом може бути реклама, для хлібобулочних виробів — розподіл, для товарів першої необхідності — ціна, а для промислового обладнання — експлуатаційні характеристики. Знання ключового фактора може бути вирішальним під час осмислення стратегії діяльності підприємства в довгостроковій стратегічній перспективі та потребуватиме визначення того, на чому слід наголосити. А це залежить від кваліфікації маркетологів, особливо вищих щаблів.
Для практиків рекомендується така методика розбудови цих показників:
— визначення атрибутів дослідження характеристики товару, які мають значення для споживацької аудиторії (розроблення чо-
гось такого, що ціниться як окремим споживачем, так і споживацьким загалом);
— оцінювання цих атрибутів і характеристик вигоди (визначення величини запропонованих підприємством та його продукцією вигод);
— позначення, яку допомогу має отримати споживацька аудиторія, щоб оцінити цю вигоду (наприклад, забезпечення доступності отримання допомоги або сервісного обслуговування на всіх етапах технологічного ланцюга сервісу);
— створення якого образу намагається отримати підприємство в результаті реалізації стратегічних дій маркетингового механізму підприємства (привертання уваги споживацької аудиторії та вплив на споживача у процесі придбання ним продукції підприємства на ринку).
Фахівці розробили також методику вибору стратегії маркетингу та принципів позиціювання в такий спосіб:
• по-перше, визначення критеріїв сегментування:
— споживчих вимог до товару;
— конкурентних переваг;
— вигідності та прибутковості для підприємства;
• по-друге, визначення методичних підходів до сегментування:
— підхід зверху, через думку експертів та кабінетні дослідження (друковані джерела, довідкова інформація, бази даних тощо);
— підхід знизу, через опитування споживачів;
• по-третє, розрахунки можливих сегментів та їхніх прогнозних обсягів і тенденцій змін на цих сегментах:
— сегмент «А» та його характеристики на перспективу;
— сегмент «В» та його характеристики на перспективу;
— сегмент «С» та його характеристики на перспективу тощо;
• по-четверте, вибір стратегії сегментування (базової маркетингової стратегії підприємства для кожного найменування продукції, що виробляться на цьому підприємстві):
— концентрація на конкретному сегменті;
— агрегація ринку — охоплення відразу всіх сегментів;
— диференційований підхід — вибір кількох сегментів з тих, що обрані для роботи на них;
• по-п’яте, застосування принципів позиціювання:
— визначення споживацьких мотивів вибору;
— розбудова карти позиціювання;
— оцінювання становища щодо конкурентів;
— вибір засобів диференціації для отримання ефективного позиціювання.
Досвід засвідчив, що найменша частка ринку для підприємства має бути близько 14 % загального обсяг ринку — інакше треба виходити з цього ринку або розробляти кардинальні заходи для поліпшення становища підприємства на ньому. Частка лідера має становити не більш як 30 % обсягів ринку, а підприємства, яке йде за лідером, — не менше як 80 % частки ринку останнього.
