Posibniki.com.uaФінансиФінансовий менеджмент у малому бізнесі - Буряк Л. Д.Тема 8. ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ СУБ’ЄКТІВ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА


< Попередня  Змiст  Наступна >

Тема 8. ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ СУБ’ЄКТІВ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА


Фінансова стратегія — це довгострокова програма розвитку та діяльності малого підприємства.

Фінансова стратегія вирішує завдання, які дають можливість визначити фінансову стійкість малого підприємства в ринкових умовах господарювання. Фінансова стратегія — основа для вибору альтернативи, яка зумовлює напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині малого підприємства. Фінансові стратегії розробляють у формі плану або програми фінансового розвитку малого підприємства з урахуванням певних змін у структурі капіталу та формування необхідних фінансових ресурсів для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг малого підприємства.

Реалізація фінансової стратегії безпосередньо пов’язана з стратегічним (перспективним) плануванням, яке визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення, є основною формою реалізації головних цілей малого підприємства. Стратегічне фінансове планування включає прогнозування фінансової діяльності та розробку фінансової стратегії. В умовах ринкових відносин, самостійності, відповідальності підприємств за результати своєї діяльності виникає об’єктивна необхідність визначення тенденцій фінансового стану, орієнтації фінансових можливостей та перспективного оцінювання фінансового стану інших господарюючих суб’єктів.

Приймаючи те чи інше рішення, зокрема формуючи ту чи іншу мету стратегічного характеру для своєї фірми, підприємець повинен оцінити, чи не позначиться негативно його вибір на інших цілях, що відображають інтереси суб’єктів ринку й здатні принести йому в стратегічній перспективі очікуваний ефект. Вибір мети передбачає спрямування на її досягнення певної сукупності фінансових ресурсів, які має мале підприємство. Оскільки фінансові ресурси завжди обмежені, суб’єкт малого підприємництва повинен визначити, досягнення яких цілей забезпечить найбільшу продуктивність використання фінансових ресурсів, тобто конкурентну перевагу.

Розрізняють генеральну та оперативну фінансові стратегії. Генеральна фінансова стратегія визначає діяльність малого

підприємства, його взаємовідносини з бюджетом, створення та використання доходів малого, джерела фінансування оборотних активів на плановий період. В умовах економічної нестабільності фінансову стратегію малого підприємства розроблюють на квартал, а в разі необхідності — і на коротші терміни.

Оперативна фінансова стратегія, на відміну від генеральної, включає всі напрями, спрямовані на формування валових доходів і надходження грошових коштів на поточний рахунок і в касу малого підприємства, організацію розрахунків з покупцями за відвантажену продукцію, надходження коштів за кредитними операціями, надходження дебіторської заборгованості, усі валові витрати (платежі постачальникам, виплата заробітної плати, погашення короткострокових зобов’язань та інші платежі).

Така ретельна проробка складу надходжень і витрат дає можливість передбачити всі майбутні обороти да грошовими надходженнями та витратами.

Фінансова стратегія є частиною загальної корпоративної стратегії функціонування та розвитку малого підприємства, має підпорядкований характер і повинна бути узгоджена з її цілями та напрямами. Водночас фінансова стратегія сама впливає на формування загальної корпоративної стратегії малого підприємства. Це пов’язано з тим, що основною метою загальної корпоративної стратегії суб’єкта малого підприємництва в умовах ринкової економіки є забезпечення підвищення вартості малого підприємства як цілісного майнового комплексу, прибутковості фінансововиробничої діяльності, економічного зростання малого підприємства та формування довгострокової конкурентної позиції.

До важливих напрямів розробки фінансової стратегії фірми належать:

1) аналіз й оцінювання фінансового стану малого підприємства;

2) розробка податкової й кредитної політики;

3) управління основним капіталом та амортизаційна політика; 4) управління оборотними активами й кредиторською забор

гованістю;

5) управління залученим капіталом;

6) управління поточними витратами, збутом продукції та прибутком;

7) цінова політика;

8) управління формуванням фінансових ресурсів.

Формування фінансової стратегії малого підприємства зображено на рис. 8.1.

Студент повинен уміти обирати й розробляти найоптимальнішу фінансову стратегію, яка гарантує отримування доходу чи прибутку в майбутньому.

Схема розробки фінансової стратегії малого підприємства

Розробка фінансової стратегії малого підприємництва передбачає визначення низки фінансових показників, зокрема коефіцієнти віддачі на власний капітал:

Кввк = Пч/Ор × Ор/А × А/Кв ,

де Кввк — коефіцієнт віддачі на власний капітал;

Пч — чистий прибуток;

Ор — обсяг реалізації продукції;

А — активи малого підприємства;

Кв — власний капітал.

Інший показник, який використовують у разі розробки фінансової стратегії малого підприємства, — коефіцієнт ефективності використання нерозподіленого прибутку. Його визначають за формулою:

Ке = Пн/Кв ,

де Ке — коефіцієнт ефективності використання нерозподіленого прибутку;

Пн — нерозподілений прибуток; Кв — власний капітал.

Третій показник — це фінансовий важіль капіталу, який визначають за формулою:


Фв = Кз/Кв ,

Фв— фінансовий важіль; Кз — залучений капітал; Кв — власний капітал.

Процес формування фінансової стратегії підприємства здійснюється у кілька етапів (рис. 8.2):

1) визначення загального періоду формування загальної стратегії; 2) дослідження чинників зовнішнього фінансового середовища та кон’юнктури фінансового ринку;

3) формування стратегічних цілей фінансової діяльності малого підприємства;

4) конкретизація цільових показників фінансової стратегії за періоди її реалізації;

5) розробка фінансової політики за окремими аспектами фінансової діяльності;

6) розробка системи організаційноекономічних заходів із забезпечення реалізації фінансової стратегії;

7) оцінювання ефективності розробленої фінансової стратегії.

Основні етапи процесу розробки фінансової стратегії малого підприємства

Фінансова стратегія малого підприємства передбачає вирішення таких фінансових завдань:

— забезпечення щонайбільшого рівня зростання ринкової вартості капіталу малого підприємства;

— підтримка оптимального рівня ліквідності активів і платоспроможності малого підприємства, оцінювання загрози банкрутства та його попередження;

— максимізація прибутковості власного капіталу та збільшення рентабельності продаж, ефективне використання фінансових ресурсів.

Таким чином, можна стверджувати, що механізм формування фінансової стратегії на малому підприємстві є водночас основою системи управління виконанням фінансового плану.

Роль і місце фінансової стратегії малого підприємства в управлінні виконанням фінансового плану проілюстровано на рис. 8.3.

Фінансова стратегія в системі управління виконанням фінансового плану

Отже, роль фінансової стратегії малого підприємництва в залученні управління виконанням фінансового плану полягає в такому: — забезпеченні процесу управління адекватною системою показників і критеріїв оцінювання стану виконання фінансового

плану та реалізації самої фінансової стратегії;

— визначенні напрямів управління виконанням фінансового плану за окремими аспектами діяльності малого підприємства;

— володінні інструментарієм, на основі якого забезпечується коригування, перегляд та оптимізація її основних параметрів.

Студент повинен знати, що основними складовими елементами фінансової стратегії малого підприємства має бути:

— оптимізація основних засобів та оборотних активів. — зважена політика в сфері цінних паперів;

— оптимізація готівкових і безготівкових розрахунків; — оптимізація розподілу прибутку;

— оптимізація податкових платежів;

— ефективна зовнішньоекономічна діяльність малого підприємства.

Для реалізації цих пропозицій щодо фінансової стратегії малого підприємства вишукуються джерела доходів, це сприяє розробці малими підприємствами у процесі правильної фінансової стратегії.

У процесі вивчення цієї теми студент має усвідомити, що вдосконалення механізму стратегічного фінансового планування на малих підприємствах спрямоване на:

1) індивідуальні особливості фінансової структури малого підприємства, виявлення внутрішніх резервів виробництва та збільшення прибутку підприємства;

2) економічне обґрунтування фінансових показників і відображення в них реальних процесів економічного та соціального розвитку, збалансованості в них фінансових ресурсів суб’єктів малого підприємництва;

3) політику цін, яка є одним із найважливіших елементів фінансового планування діяльності малого підприємства. Ціноутворення — складний процес, оскільки ціна є величиною принципово нестійкою. Процес ціноутворення має відображати загальні цілі малого підприємства, бути тісно пов’язаними з ними. Кожна фірма повинна постійно вести роботу зі збирання та аналізу цінової інформації про товари аналогічні своїм, яка використовується під час вибору цінової політики. При цьому стратегія цін має включати систематичні дії з цінами або прийняття рішень, пов’язаних із ними, а також стратегії, які діють упродовж певного часу для досягнення цілей, що є в загальних або маркетингових планах малого підприємства;

4) проблему гнучкості та надійності фінансового планування, актуальність якої зростає зі збільшенням обсягу виробництва, розширенням його структури та номенклатури, умовами, які склалися на ринку реалізації товарів і послуг.

Ринкова економіка створює необхідні зміни галузевої структури, складу та основних напрямів вкладення фінансових ресурсів, прискорення зміни цінової політики як способу реагування на потреби ринку. Гнучке фінансове планування необхідно розглядати як процес визначення фінансових потреб малого підприємства на плановий період, який дає змогу здійснювати структурну, організаційну, фінансову адаптацію до внутрішніх або зовнішніх умов, що змінюються. Застосування оптимізаційних розрахунків у практиці фінансового планування дає можливість малому підприємству гнучко та швидко реагувати на зміни кон’юнктури ринку, підтримувати свою конкурентоспроможність, прискорювати розвиток, вишукувати додаткові фінансові ресурси; оптимізувати сам процес планування. Фінансовий план не є догмою, в умовах становлення ринкової економіки мале підприємство повинно вчасно реагувати на зміни зовнішніх і внутрішніх умов виробництва та збуту. В кожний проміжок часу співвідношення попиту та пропозиції продукції не є сталим, не залишаються незмінним й інші умови: випуск аналогічної продукції конкуруючими підприємствами, ціни на матеріали, витрати на виробництво та реалізацію продукції. Виникає необхідність прослідкувати рух матеріальних і фінансових ресурсів з початку виробництва й до його завершення, щоб дослідити вплив кожного чинника на кінцевий результат.

Слід зазначити, що зміни, які відбуваються останніми роками в системі господарювання, змушують малі підприємства переглядати свої вимоги до якості й обсягу інформації, яка необхідна їм для стратегічного планування. Розвиток конкурентного середовища, боротьба за ринки та обмежені ресурси змушує їх шукати способи підвищення оперативності отримання надійної управлінської інформації, обробки даних та оцінювання результатів.

Наявність широкої інформації дає можливість:

— об’єднати фінансові дані для використання їх у процесі стратегічного фінансового планування;

— узагальнити результати фінансової діяльності, що використовуються в процесі стратегічного фінансового планування;

— здійснити планування продажу й випуску продукції;

— заставити попит і пропозицію щодо продукції, яку виробляє мале підприємство;

— скласти графік випуску й реалізації продукції.

У результаті використання різноманітної інформації можна відповісти на такі питання: як виробити й реалізувати максимальну кількість продукції; яким буде обсяг реалізації продукції в плановому періоді; як збільшити обсяг продажу; як налагодити безперебійне постачання продукції та зменшити витрати.

Вивчаючи цю тему, студент повинен звернути увагу на досвід зарубіжних держав щодо стратегічного фінансового планування. На Заході втілення стратегії фінансового планування є одним із способів розвитку малого бізнесу, завоювання та контролю ринків збуту продукції як усередині країни, так і на міжнародних ринках.

Чимало зарубіжних фірм задовольняються єдиним або обмеженим асортиментом товарів чи послуг тоді, як інші активно виводять на ринок десятки й сотні виробів.

Під час вибору стратегії у фінансовому плануванні встановлення короткострокових і довгострокових цілей є обов’язковим. Це дає змогу постійно контролювати й оцінювати доходи різних періодів усього асортименту виробів. Ще однією проблемою в процесі стратегічного фінансового планування є дослідження й розробка нових товарів і ринків. У конкурентному середовищі бізнесу необхідними є дослідження й розробка нових, більш прибуткових товарів і послуг.

Постійний контроль за прибутком від реалізації різних товарів і послуг є важливим важелем під час вибору стратегії фінансового планування.

Стратегічне фінансове планування в зарубіжних компаніях здійснюється на основі відповідних фінансових інструментів залежно від економічної ситуації в державі в певний період. У практиці стратегічного фінансового планування зарубіжних фірм всі фінансові інструменти стратегічного фінансового планування поділено на кілька груп.

Перша з них має назву «Інструменти в період скрутних часів». Цей інструмент стратегічного фінансового планування застосовують під час економічного спаду, коли скорочується попит на вироблювану фірмою продукцію чи надані послуги, що зумовлює зменшення випуску продукції. Виникає проблема об’єднання фірм, їх поглинання чи розукрупнення. За таких умов кожна фірма намагається поліпшити відносини з клієнтами, оскільки компанії намагаються отримати щонайбільше прибутку від існуючих клієнтів.

Доцільність поглинання фірми обґрунтовується тоді, коли підвищується ціна акції компанії після поглинання. Якщо ні, то фірма планує уникати поглинання в майбутньому.

Під час економічного спаду в країні фірми можуть передбачати скорочення персоналу, але часто це негативно відзначається на ціні акції, а масові звільнення в довгостроковій перспективі обходяться дорожче, ніж економія від них у короткостроковій перспективі.

Зарубіжний досвід компаній показує, що легких шляхів формування фінансової стратегії в період економічного спаду немає. Як застерігає директор з розвитку бізнесу однієї з японських компаній, «легко заплутатися в фінансових інструментах. А обрати потрібно небагато, щоб вистачило часу й ресурсів на те, щоб змусити їх працювати. Щоб отримати результати, необхідні час, зусилля й рішучість».

До другої групи інструментів формування фінансової стратегії в зарубіжних компаніях належить інструмент «Зближення з клієнтами».

Сутність його інструменту полягає в тому, що головним для власника компанії є узгодження ціни на вироблювану готову продукцію на майбутній період з постійними клієнтами. Якщо власник домовився з клієнтами щодо формування цін на майбутнє, виходячи з рівня витрат, досягнутих у минулому періоді, і при цьому клієнти залишилися задоволеними, то це для власника важливіше, ніж узгодження відносин з акціонерами компанії. Мірою того, як компанія намагається досягти запланованих показників, власник робить усе можливе, щоб зміцнити зв’язки з постійними й потенційними клієнтами. Для власника зарубіжної фірми управління відносинами з клієнтами є складним мистецтвом розробки фінансової стратегії з формування продажу продукції на наступний період на основі інформації, зібраної від існуючих і потенційних клієнтів, так звана CRMсистема. Дослідження зарубіжних учених показали, що більше як 80 % компаній використовують системуCRM у процесі розробки стратегії дослідження клієнтів і сегментів клієнтів.

Останніми роками в зарубіжних компаніях системаCRM знайшла широке застосування, про що свідчить те, що рівень задоволеності клієнтів досяг високих значень, а рівень відмов від продукції становить лише 3 %. Отже, цей інструмент заслуговує на увагу й має бути використаний власниками вітчизняних малих підприємств. Для впровадження його в практику господарювання вітчизняних малих підприємств, звісно, потрібен час, до того ж тривалий, і тоді цей інструмент дасть свої результати. Причому власник малого підприємства повинен розробити систему інтеграції з існуючими й потенційними клієнтами. Це передусім стосується виробничих малих підприємств, оскільки в умовах розвитку ринкових відносин в Україні не прийнятний принцип «виробництво заради виробництва».

Третя група інструментів — наполегливі пошуки зростання. Цей інструмент спрямований на те, що в процесі зростання виробництва в майбутньому періоді ключовими завданнями фірми є не тільки боротьба за клієнта, а й інші компоненти. Найефективнішим засобом боротьби із застоєм є впровадження інновацій, які здатні внести зміни в корпоративне стратегічне планування. У період застою інновації, як уважають зарубіжні бізнесмени, є важливішим фактором, ніж узгодження цін між власником бізнесу та покупцем. Упровадження інновацій дає можливість розробити стратегію зростання, яка передбачає й управлінську інновацію.

Як зазначалось, зарубіжні бізнесмени, у період спаду виробництва підприємець не може дозволити собі за таких економічних умов не зрости і не може дозволити собі не скорочувати витрати, він має бути готовим робити те й інше. Якщо він робитиме тільки одне, у нього можуть виникнути проблеми. Водночас зарубіжний власник бізнесу неохоче йде на невизначені витрати, хоча й виявляє ентузіазм щодо випуску нової продукції й технологій. Зазвичай, більшість підприємців виявляє інтерес до концепції інновацій відкритого ринку й використовує такі інструменти, як ліцензування, спільні підприємства або стратегічні альянси, щоб використати результати вільної торгівлі ідеями інновацій відкритого ринку, тобто зробити компанію відкритою для ідей, які пропонують постачальники, клієнти і навіть конкуренти.

Наступна група інструментів має назву «Більше — краще». Сутність цього інструменту полягає в тому, що компанія в своїй діяльності не використовує термінів «обмежено», «в рамках досягнутого рівня». В рамках всієї організації використовується інструмент збільшення виробництва продукції, надання послуг у порівняні з досягнутим рівнем. Але передбачуване збільшення виробництва можливе при умові дотримання наступного: чи забезпечується відповідне зростання виробництва адекватним збільшенням клієнтів щодо реалізації продукції; які очікуються результати; як співставляються результати і витрати. Якщо розраховані показники відповідають зазначеним умовам, то в фінансовій стратегії компанії передбачається збільшення продаж у майбутньому періоді в порівнянні з досягнутим рівнем.

Необхідно зазначити, що наведені інструменти або прийоми не стратегія, лише допомагають компаніям обрати правильну фінансову стратегію. При цьому не існує універсального інструменту, їх треба використовувати в комплексі.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
Тема 10. БЮДЖЕТУВАННЯ В СИСТЕМІ ОПЕРАТИВНОГО ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ
АНАЛІЗ МОЖЛИВОСТІ ТА ДОЦІЛЬНОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ БЮДЖЕТУВАННЯ НА МАЛИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
Методичні поради до проведення тренінгового заняття за темою БЮДЖЕТУВАННЯ В СИСТЕМІ ОПЕРАТИВНОГО ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ
Глосарій - Фінансовий менеджмент у малому бізнесі
Тема 7. КРЕДИТУВАННЯ СУБ’ЄКТІВ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА
Тема 6. ПРОГНОЗУВАННЯ ФІНАНСОВИХ ПОКАЗНИКІВ СУБ’ЄКТІВ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА
Методичні поради до проведення тренінгового заняття за темою ОПОДАТКУВАННЯ ДОХОДІВ СУБ’ЄКТІВ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА
Тема 5. ОПОДАТКУВАННЯ ДОХОДІВ СУБ’ЄКТІВ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА
Тема 4. УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯМ І РОЗПОДІЛОМ ПРИБУТКУ МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА
Дисциплiни

МаркетингАнглійська моваПравоЕтика та естетикаІсторіяБухгалтерський облікЕкономікаІнформатикаМенеджментПолітологіяСтатистикаФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki