ТА ФОРМАТИ ВЗАЄМОДІЇ (Гребешкова О. М.)
Постіндустріальна епоха визначається принципово новими ознаками. Згідно з висновками російського дослідника Г. Клейнера зі знаннєвої економіки: а) знання стають повноцінним товаром; б) будь-який новий товар несе в собі унікальне знання; в) знання стає одним з основних факторів виробництва [333, с. 32]. На основі цього робиться висновок про те, що сучасна економіка з реплікаційної перетворюється на інноваційну [334, с. 33], за умов якої змінюється сама природа конкуренції: у стратегічних діях підприємств на перший план виходять співпраця та кооперація.
Намагаючись пояснити характер стратегічної поведінки сучасних підприємств, на зламі ХХ і XXI століть з’явилися концепції «співконкуренції» А. М. Бранденбургера та Б. Дж. Нейлбаффа [335] і «підприємницьких екосистем» Дж. Ф. Мура [336]. Ключове вихідне положення цих концепцій: у сучасному бізнесі орієнтація фірми на односторонні переваги є стратегічно невиправданою; вигоду можуть та повинні отримувати також учасники її зовнішнього середовища й партнери. У. Пауелл стверджує, що співпрацю фірм можна розглядати як засіб організаційного навчання, через яке можуть посилюватись її ключові компетенції, що зумовлює зростання бар’єрів входу в мережі та прискорює інновації. На думку цього дослідника, «співпраця сама по собі мо
333
Клейнер Г. Микроэкономика знаний и мифы современной теории / Г. Клейнер. — Высшее образование в России. — 2006. — № 9.
— С. 32–37.
334
Там само.
335
Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Co-opetition. Конкурентное сотрудничество в бизнесе. — М.: Кейс, 2012.
— 352 с.
336 Moore J. F. The Death of Competition / J. F. Moore. –– N.-Y.: Harper Business, 2006.
— 320 p.же стати вимірником конкуренції» [337, с. 230]. Водночас, ґрунтуючись на засадах концепції зацікавлених осіб (стейкхолдерів) Р. Фрімена [338], з’являється термін «реляційні активи». Згодом уводиться поняття «реляційних» рент, що виникають завдяки міжорганізаційній взаємодії фірм. Дж. Дайєр і X. Сінгх визначили таку ренту як «надприбуток, що спільно отримується в результаті відносин обміну, який не можна отримати будь-якій з фірм ізольовано одна від одної та який може бути створений тільки шляхом спільних ідіосинкразійних зусиль партнерів, спеціалізованих щодо їх альянсів» [339, с. 662].
Можна стверджувати, що, починаючи з 2000-х років відбувається формування нового напряму в теорії стратегічного управління ? реляційної концепції, у межах якої увага дослідників фокусується на різноманітних (і переважно зовнішніх) відносинах (реляціях) фірми з її контрагентами. Ключовим поняттям реляційної концепції стратегічного управління підприємством є реляційний простір, який пропонуємо визначати як мережу двосторонніх відносин між підприємством та іншими ринковими суб’єктами (іншими підприємствами, фінансовими структурами, освітніми закладами та дослідними установами, громадськими об’єднаннями, соціальними інститутами та ін.), що утворюється з метою спільного отримання специфічних вигід. Усталеність реляційного простору забезпечується здатністю його учасників до співпраці (за визначенням Г. Клейнера — конкордоздатністю [340, с. 32]). У межах свого реляційного простору підприємство переслідує дві основні цілі — оприлюднення доступу до якісно нових знань, які є основою конкурентних переваг у постіндустріальному світі, і зменшення гостроти конкурентного напруження шляхом дотримання принципів партнерської взаємодії, що ґрунтуються на довірі. Конкретизація інших цільових настанов відбувається для кожного підприємства ситуаційно.
Найповніше учасники реляційного простору сучасного підприємства описуються за допомогою концепції стейкхолдерів. У
337 Powell W. Learning from collaboration: Knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries / W. Powell.
— California Management Review.
— 1998. — Vol. 40. — No. 3. — Р. 228–240.
338 Freeman R. E. Strategic management: A Stakeholder Approach / R. E. Freeman.
— Boston: Pitman Publishing, 1984. — 276 p.
339 Dyer J. H. The relational view: Cooperative strategy and sources of іnterorganizational competitive advantag / Dyer J. H., Singh H. // Academy of Management Review. — 1998.
— 23 (4). — Р. 660–679.
340
Клейнер Г. Микроэкономика знаний и мифы современной теории / Г. Клейнер. — Высшее образование в России. — 2006. — № 9.
— С. 32–37.стратегічному менеджменті ідею «стейкхолдерів» розвинув Р. Едвард Фріман (R. Edward Freeman), який дав визначення стейкхолдерів як «групи індивідуумів, які можуть впливати (або бути під впливом) діяльності фірми» [341], що не можна не визнати надто широким трактуванням. Якщо ж трактувати стейкхолдерів як «вкладників» певного типу ресурсу, що пропонує робити російський дослідник І. Б. Гурков, тоді коло цих осіб значно звужується. Акціонери (засновники) привносять у фірму «спільний» (статутний) капітал. Працівники вносять у фірму «людський капітал». Споживачі, добровільно обмінюючи товари та послуги фірми на гроші, слугують для фірми джерелом оборотного капіталу. Нарешті, у багатьох сферах бізнесу існування фірми практично неможливе без «адміністративного ресурсу» [342].
З огляду на це постає питання: який внесок роблять науководослідна та освітня сфери в створення суспільного продукту за умов постіндустріальної економіки?
Перехід економіки до знаннєвої моделі зумовлює зміну місця вищих навчальних закладів (ВНЗ) у соціально-економічній системі країни. Останніми роками більшість вітчизняних ВНЗ опинилася в ситуації залучення до ринково-орієнтованої діяльності, що ґрунтується на конкуренції за: а) держзамовлення на підготовку спеціалістів; б) кошти населення, готового сплачувати за освітні послуги; в) кошти, що виділяються державами, фондами та корпораціями у вигляді грандів на наукові дослідження. Більш того, університети на рівних з підприємствами включились у ринкову боротьбу за просування високотехнологічної продукції, що виготовляється вузами або асоційованими з ними виробничими структурами.
За таких умов перед вітчизняними університетами стоїть нагальна потреба пошуку дієвих форм і механізмів здійснення своєї поведінки в ринковому просторі. Одним з перспективних підходів до набуття університетом стійких конкурентних переваг на ринках освітніх послуг і науково-дослідних розробок має стати перехід від функціонально-орієнтованої ієрархії продуктового типу до знаннєво-орієнтованої мережі ціннісного типу. Своєю чергою, такі трансформації зумовлюють необхідність виявлення профілю унікальної ціннісної пропозиції вишу та розроблення ді
341 Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, Boston, MA, 1984.
342
Гурков И. Б. Интегрированная метрика стратегического процесса — попытка теоретического синтеза // Российский журнал менеджмента. — Т. 5. — 2007.
— № 2.
— С. 3–28євого управлінського інструментарію, що дасть змогу університетам свідомо та ефективно формувати цю цінність і набувати стійких конкурентних переваг не тільки на національному, а й на світовому рівні. Інтенсивно та послідовно вивченням проблем вищої освіти почали займатися у ХХ ст., зокрема в США (Університет Кларка, Центр досліджень вищої освіти Бостонського коледжу під керівництвом Філіппа Альтбаха [343]). Високу активність у розробленні механізмів докорінної трансформації системи вищої освіти виявляють російські дослідники, які опікуються проблемами стратегічного управління в сфері вищої освіти (наприклад, [344]).
Щодо вітчизняних реалій, то слід визнати, що системні та комплексні за характером наукові дослідження організації та реалізації освітньої діяльності з урахуванням сучасних принципів і методів стратегічного управління в Україні залишаються одиничними. Серед питань, що порушуються в наукових публікаціях вітчизняних дослідників проблем управління конкурентоспроможністю вузів, слід назвати такі: економіка вищої освіти (Л. Антошкіна, Є. Князєв, К. Корсак); персонал ВНЗ і людський капітал у системі вищої освіти (Т. Данилова, І. Іванова, Б. Камінський, В. Бобров, Н. Верхоглядова, О. Гришнова); роль вищої освіти в інноваційній моделі економічного розвитку (В. Кремень, В. Куценко); управління конкурентоспроможністю ВНЗ на засадах бенчмаркінгу (Л. Антонюк, Н. Василькова, Л. Прус, В. Сацик) та ін. Проте необхідно визнати, що більшість досліджень орієнтована на формування стратегії розвитку університетів, що дали б змогу їм посісти лідируючі позиції в різноманітних рейтингах ВНЗ. Останнім часом у публіцистичних виданнях з’являються доволі ґрунтовні статті, присвячені висвітленню процесів, що відбуваються у вітчизняній вищій школі (наприклад, [345]). Це, на наше переконання, свідчить про високу актуальність цього питання в суспільстві, небайдужість наукової та фахової спільноти до проблем розвитку університетів в Україні.
343
Муравьева М. Вызов для российского образования. — [Электронный документ] /
Марина Муравьева // Режим доступа: http://obrazovanie66.ru/main_news.php?idn=50
344
Ищук Т. Л. Особенности стратегического планирования в высшей школе / Т. Л. Ищук // Вестник Томского государственного университета.
— 2009. — № 322. — С. 57–163; Князев Е. А. Об университетах и их стратегиях / Е. А. Князев // Университетское управление: практика и анализ. — 2005. — № 4; Салми Д. Российские вузы в конкуренции университетов мирового класса [Электронный документ] / Д. Салми, И. Д. Фрумин // Режим доступа: http://www.fentu.ru/files/dvfu/publikacii/rossvuzy-v-konkurencii.pdf
345
Основні показники діяльності вищих навчальних закладів України на початок 2010/2011 навчального року: Статистичний бюллетень / Відп. за вип. І. В. Калачова
— К.: Державний комітет статистики, 2011. — 207 с.Марина Муравьева // Режим доступа: http://obrazovanie66.ru/main_news.php?idn=50
344
Ищук Т. Л. Особенности стратегического планирования в высшей школе / Т. Л. Ищук // Вестник Томского государственного университета.
— 2009. — № 322. — С. 57–163; Князев Е. А. Об университетах и их стратегиях / Е. А. Князев // Университетское управление: практика и анализ. — 2005. — № 4; Салми Д. Российские вузы в конкуренции университетов мирового класса [Электронный документ] / Д. Салми, И. Д. Фрумин // Режим доступа: http://www.fentu.ru/files/dvfu/publikacii/rossvuzy-v-konkurencii.pdf
345
Основні показники діяльності вищих навчальних закладів України на початок 2010/2011 навчального року: Статистичний бюллетень / Відп. за вип. І. В. Калачова
— К.: Державний комітет статистики, 2011. — 207 с.
Новий статус університету в суспільстві визначають два глобальних завдання: 1) масова вища освіта задля загального інтелектуального розвитку нації; 2) трансфер знань з метою щонайшвидшого та тотального поширення й упровадження інноваційних технологій в різноманітних сферах діяльності. З метою успішного виконання цих двох завдань університет у сучасних умовах має виконувати роль інтегратора знань або інформаційного інтегратора суспільства знань [346]. Саме таку роль виконують у світі дослідні університети, яким притаманні такі відмітні характеристики: ? тісна інтеграція навчання та дослідження на всіх щаблях освітнього процесу; ? переважаюча частка студентів за програмами магістрів, кандидатів і докторів наук і менша частка студентів першого ступеня навчання; ? велика кількість спеціальних програм післявузівської підготовки; ? значно менша чисельність студентів, які припадають на одного викладача, і менше навчальне навантаження, ніж у звичайних університетах; ? проведення масштабних фундаментальних досліджень, фінансованих переважно з бюджету та різних фондів на некомерційній основі; ? тісний зв’язок з бізнесом і добре поставлена комерціалізація результатів наукових досліджень, здійснювана в університетському просторі, переважно в дослідних парках; ? тісна інтеграція зі світовими науково-дослідними центрами; ? визначальний вплив на регіональний науково-технічний і соціально-економічний розвиток.
Для успішного виконання завдань, що покладаються на університет як учасника реляційного простору сучасного бізнессередовища, необхідно усвідомити ті параметри, що визначають стратегію дослідного університету загалом і його місію зокрема. Виходячи з розуміння цілісності організації, взаємозалежності всіх її складових, для визначення місії організації необхідно: 1) ідентифікувати надсистему організації (ринок); 2) визначити властивості цієї надсистеми та її вимоги до організації як своєї складової (потреби ринку); 3) визначити призначення організації
346
Стронгин Р. Г. Университет как интегратор в обществе, основанном на знании. — [Электронный ресурс] / Р. Г. Стронгин, Г. А. Максимов, А. О. Грудзинский. — Режим доступа: http://www.unn.ru/pages/issues/publisher_ db/files/50/3.pdf
із задоволення цих вимог, тобто місію. Отже, місія є результатом позиціонування організації в середовищі.
Щодо університету зазначене вище дає змогу констатувати, що як відкрита система університет функціонує на ринку освітніх і науково-дослідних послуг. У контексті теорії управління знаннями маємо визнати, що продукцією університету є знання, які: 1) отримують слухачі під час навчання та набувають форми компетенцій фахівців, яких випускає університет як навчальний заклад; 2) створюються в результаті науково-дослідної та навчально-методичної роботи професорсько-викладацького складу університету та набувають виду наукової й методичної продукції; 3) набувають підприємства в процесі партнерської взаємодії з викладачами та студентами університету у вигляді консультаційних проектів, виконання господарських дослідницьких тем на замовлення підприємства та безпосередньо у вигляді компетенцій фахівців, яких готує університет.
Університет як відкрита система функціонує на ринку освітніх і науково-дослідних послуг. Доречно припустити існування п’яти ключових аудиторій, що споживають знаннєву продукцію університету, а отже, є його потенційними партнерами, зокрема: 1) абітурієнти (випускники середньої школи), студенти університету та його випускники; 2) викладачі (причому і поза межами університету), які зацікавлені в набутті відповідних навчальних, методичних, наукових розробок; 3) підприємства та організації, у яких працюватимуть випускники (ринок праці) та які зацікавлені в науковій продукції університету (ринок науково-дослідних робіт і консультаційних послуг); 4) держава в особі регулюючих і контролюючих інституцій (і передусім Міністерство освіти і науки України); 5) суспільство (наприклад, громадські організації).
Спираючись на концепцію розробки місії організації в системі координат «цінності — потреби — можливості» [347], уважаємо за можливе запропонувати матрицю формування місії університету на основі інформації про ціннісну орієнтацію й потреби його основних стейкхолдерів і можливості самого університету (табл. 1).
347
Прокоментуємо сказане в таблиці через виявлення інформаційно-зненнєвих потреб окремих зазначених аудиторій. 347
347
| Можливості (« можу » — уніка льність ресурсів і навичок університ е ту ) |
Наявна мате р іально те хнічна ба за у н іверситету Знання , навич к и та компетенції професо рсько викладацького та ад міністративного персоналу універ ситетуНаявна навч ально мето дична ба за у н іверситету Наявна модель органі з ації навч аль ного процесу Уніве р ситетська ін фр аст ру кт ур а ( гу ртожитки , бібліотеки , лабора то рії , ІТ мережі тощо ) Ная в ні па рт н е р с ьк і зв ’ язки з під п ри ємс тва м и та організ а ція м и , інши ми виша ми , зокрема зару б і жними |
Гарантована зайнятість у навч аль ному процесі Епіз од ич на у ч асть у нау к ово дослід них проектах Пу блікація резу льтатів дослідж е н ь у вуз і вських на укових вид а ннях Стажу в ання переважно в укр а ї н с ь ких ву зах і на українських під п ри ємствах |
| Уні к аль н а для кож н о г о ви шу ор гані зац і йн а кул ь ту ра як джерело само в до скона л ення та сам орозвит к у |
Налаго джена сист ема перед а ч і те о р етич них зн ан ь ( навч альний п р оцес з переважно трад иційними освітні ми технологіями ) Низькі можливості для п р актичної підготовки за фахом Активне впровадження в навч аль ний процес прийомів і способів гру пової роботи |
К о нсультаційні пропозиції ( проек ти ), що здійснюють с я переважно ін ди віду альн о окремими викладачами , які володіють необ хід ними компе тенціямиНереалі з ований потенціал виклада чів д о слід ників і ст у ден т ів , з д атних викон у вати відповідні з а пити біз нес сектора національної економіки |
Реалізація положень Болонської де кла р ації в системі вищої освіти та науки , зокрема з а провадження єв р опейської к р ед итно т р анс ф е р ної системи (ECTS) |
| Можливості (« можу » — уніка льність ресурсів і навичок університе ту ) |
Низька автономність у н іверситету В и конання державн о го з а мовлення Низька мо більність сту д ентів і ви кладачів |
Ши р окий , але не р івний дост у п до вищої освіти ( унаслідок недоскона лої системи відбору вступн иків ) Недо сконалість ме ханізму конкуре нції у ніве р ситетів на р ин ках п р аці , освітніх послуг і на укових дослі джен ь |
367
Левова частка в «продуктовому портфелі» вітчизняних університетів належить тій категорії знань, які формують компетенції фахівця, затребуваного ринком праці. Отже, основними «споживачами» знаннєвої продукції університетів слід визнати підприємства-роботодавців, які зацікавлені в наявності вибору необхідних фахівців на ринку праці, рівень підготовки яких є достатнім для вдалого виконання бізнес-завдань.
Останніми роками в Україні втрачено зв’язок вищої школи з виробництвом. Підприємства практично не надають можливостей для проходження студентами на їх базі практики. У вузах диковинами стали майстер-класи професіоналів реального бізнесу. Поодинокими є спільні проекти підприємств з університетами. Отже, нині має бути висунута нова парадигма професійної освіти, що ґрунтується на соціальному партнерстві: «роботодавець визначає, чому вчити, університет, як вчити». Не дарма американський дослідник Генрі Іцковіц ставить університети на перше місце в ланцюжку взаємодії «університети — промисловість — державне регулювання» [348].
Як зазначає Д. Г. Лук’яненко зі співавторами [349, с. 6], у взаємовідносинах бізнесу й університетів є очевидні дилеми. Якщо для бізнесу ключове значення мають важливість досвіду, пріоритет прибутку, прагматична терміновість, обов’язковість позитивного результату, професійні комунікації, то для університетів — важливість знань, пріоритет кар’єри, термінова невизначеність, корисність негативного результату, широкі комунікації. Водночас об’єднуючими універсальними довгостроковими трендами є: для бізнесу — інноваційність, корпоратизація, транснаціоналізація, соціалізація, а для університетів відповідно — інтелектуалізація, професіоналізація, міжнародна мобільність, гуманізація. Саме вони є фундаментальною основною стратегічного партнерства університетів з бізнесом.
Незадовільна якість «продукції» вітчизняних університетів, їх неадекватна роль в українському суспільстві, крім усього іншого, полягає також у неефективній організації роботи та низькій мотивації професорсько-викладацького персоналу ВНЗ. Не секрет, що сьогодні оплата праці викладача університету не дає йому змоги повноцінно займатися постійним удосконаленням своїх
348 Etzkowitz H. The Triple Helix / H. Etzkowitz // University-Industry-Government. Innovation in Action. — N.-Y., 2008.
349
Лук’яненко Д. Г. Наукові парки в розвитку стратегічного партнерства науки, бізнесу і освіти / Д. Г. Лук’яненко, О. Д. Лук’яненко, О. С. Дорошенко // Стратегія економічного розвитку України. — 2013. — № 33.
— С. 4–9.
професійних компетенцій, здійснювати серйозні наукові дослідження, реалізовувати науково-дослідні проекти. Як наслідок — тільки 19 % викладачів займаються науковою роботою [350]. За таких умов особливої актуальності набуває проблема розроблення ефективного контракту, який дав би викладачу можливість результативно виконувати свої завдання в навчальній, науководослідній та адміністративній діяльності університету.
На сучасному етапі розвитку вищої школи центральною постаттю залишається студент. Як свідчать дані опитування, що проводили російські дослідники, домінуючими мотивами вступу до ВНЗ у школярів є такі: бажання отримати високо оплачувану роботу (66 % опитуваних), зробити кар’єру (55 %), стати затребуваним фахівцем (46 %), знайти цікаву творчу роботу (34 %) [351]. Цікавими виявляються й результати вивчення мотивації до навчання українських студентів, яка здебільшого зумовлена власними життєвими цілями (34 % опитуваних), бажанням отримати певний рівень знань і досвіду (33 %) і бажанням реалізуватися (25 %). При цьому про прагнення просто здобути диплом про вищу освіти заявляють 16 % опитуваних [352, с. 78]. Схожі результати були отримані в КНЕУ під час проведеного нами анкетування. Зокрема, 32 % опитуваних прагнуть до формального отримання диплому про повну вищу освіту, 29 % налаштовані на набуття нових знань; 18 % навчаються, щоб мати перспективу працевлаштування після закінчення університету.
Спираючись на результати досліджень конкурентоспроможності українських університетів, дослідники [353, с. 152] роблять висновок про те, що система вищої освіти в Україні поступається університетським системам економічно розвинутих країн, але має значний потенціал для нарощування конкурентоспроможності. Основними бар’єрами на шляху ефективної реалізації цього потенціалу є критичний брак фінансових ресурсів, що є в розпорядженні вишів, і неефективна модель управління університетсь
350
Лишь пятая часть. — [Электронный документ] // Сайт НИУ «Высшая школа экономики» — Режим доступа: http://www.hse.ru/news/1163613/4718468.html
351
Кузьминов Я. И. Модель 2020
— это будущее, но очень близкое. — [Электронный документ] // Сайт НИУ «Высшая школа экономики» — Режим доступа: http://www.hse.ru/news/1163613/5272615.html
352
Кашуба О. М. Оцінка факторів реалізації неперервної освіти у забезпеченні інноваційного розвитку регіону / О. М. Кашуба // Проблеми економіки та управління. — 2010. — № 683. — С. 73–78.
353
Сацик В. И. Детерминанты глобальной конкурентоспособности университетов: в поиске эффективной стратегии развития высшего образования на Украине / В. И. Сацик // Вопросы образования. — 2014. — № 1.
— С. 134–161.ким сектором, що визначає слабку фінансову забезпеченість і низький рівень автономії університетів.
Маємо визнати, що причинно-наслідковий зв’язок між продуктами університету та потребами його різних стейкхолдерів неоднозначний. Отже, очевидно, що перспективними формами цілеспрямованого формування університетом мережі відносин у вітчизняному бізнес-середовищі є: 1) створення наукових парків, покликаних розробляти інноваційні продукти, які можуть бути реалізовані в практиці функціонування бізнес-структур; 2) формування добровільних об’єднань (асоціацій, громадських організацій) за участю університетів з метою узгодження стратегічних цілей розвитку наукової, освітньої та бізнес-спільнот, визначення дієвих способів їх реалізації; 3) укладання двосторонніх угод про співпрацю між університетом і провідними українськими і зарубіжними компаніями з метою взаємовигідної співпраці в освітній, науково-дослідній і консультаційній діяльності. Університет стає провідним учасником та організаційним посередником для кооперації освітніх і наукових структур з виробництвом, культурними закладами, владними структурами. Метою такого кооперування є об’єднання зусиль для розв’язання міждисциплінарних завдань освіти й науки, а також здійснення інноваційної діяльності [354].
Описаний у таблиці 1 інформаційний простір формування місії українського університету в аспекті його основних стейкхолдерів дає змогу констатувати, що сучасні вітчизняні ВНЗ, які знаходяться на шляху трансформації в знаннєві організації, приречені шукати компроміс між різновекторними спрямуваннями їх ключових стейкхолдерів. Розроблення місії університету має відбуватися з урахуванням природи реляційного простору, у якому розвивається університет. Окреслення та ідентифікація такого простору, своєю чергою, вимагає виявлення: а) ціннісних орієнтирів основних суб’єктів вітчизняного університету (студентства, викладачів і науковців); б) потреб споріднених ринків праці та освітніх послуг і сфери наукових досліджень; в) відмітних характеристик і можливостей самого університету як складної, відкритої, поліфункціональної системи. Комплексний підхід до формування стратегічних настанов університету як знаннєвої організації забезпечить об’єктивне підґрунтя для виявлення та свідомого формування ціннісної пропозиції вищої школи.
354
