1.3. БАЗОВІ КОМПЛЕКСИ (ПІДСИСТЕМИ) ПЛАНУВАННЯ ТА ЇХ КООРДИНАЦІЯ

Управління підприємством у ринковій економіці потребує прийняття стратегічних рішень, під якими зазвичай розуміють рішення, що мають кардинальне значення для функціонування підприємства та спричинюють довготривалі незворотні наслідки. Жорстке планування на перспективу стає для цього непридатним. Потрібна довгострокова цільова програма стратегічних дій швидкого реагування, яка має бути пов’язана з кон’юнктурою ринку та конкуренцією, можливостями змін у характеристиках продукції відповідно до змін у попиті.

До стратегічних рішень традиційно відносять плани реконструкції, розширення або ліквідації виробництв, докорінної зміни профілю або спеціалізації підприємства. Стратегічні рішення стосуються відносин зі споживачами й постачальниками, соціального розвитку, оплати праці та інших сфер діяльності підприємства. Незважаючи на те, що стратегічні рішення таким чином визначають головну ідею майбутнього підприємства, все-таки вони тісно не пов’язані зі структурою і станом наявних ресурсів, ураховуючи неухильні зміни, більше того, перед підприємством

може бути поставлено не одну, а кілька стратегічних цілей. Однак для їх досягнення не завжди задіюються всі ресурси чи залучаються всі структури й ланки підприємства, адже ситуація невпинно змінюється, залишаючи незмінною (чи модернізованою) саму мету. Існує також точка зору, згідно з якою стратегічне планування, звертаючись лише до основних, базових процесів на підприємстві й за його межами, стосується, передусім, процесів створення, нарощування й модернізації економічного потенціалу підприємства, а також процесів, які забезпечують створення й розвиток самої відтворювальної бази підприємства. За Георгієм Клейнером такі рішення відносять, відповідно, до стратегічних та суперстратегічних [7].

Зазначений підхід стратегічного регулювання діяльності підприємства формує основу стратегічного планування і стратегічного контролю. Відповідно процес реалізації стратегії, включаючи низку організаційно-адміністративних, інтегрувальних, координувальних і контрольних дій, є предметом поточного планування.

Серед заходів, які за своєю сутністю належать до поточного планування, виділяються такі, що мають тривалий період здійснення, наприклад, пов’язані з освоєнням нової продукції та нової технології, інвестуванням, будівництвом споруд тощо. Частина таких заходів включається до окремих довгострокових планів. Разом із тим оперативна частина інвестиційних проектів, яка перебуває у стадії виконання, періодично коригується й поетапно включається до загальних поточних планів.

Таким чином, усі, без винятку, проекти довгострокових планів так чи інакше «проходять» через поточні плани. Кожен із названих різновидів (комплексів) планування — стратегічного, довгострокового й поточного — має характерні відмінності, які головним чином полягають у:

— рамках кінцевого та проміжного інтервалу планування;

— ступені внутрішньої поєднаності й інтегрованості, а також кількості показників планування;

— рівнях точності розрахунків затрат і результатів діяльності;

— порядку розподілу обов’язків між виконавцями плану.

Слід зазначити, що в міру того як збільшується інтервал планування, зростає ступінь невизначеності параметрів плану, знижується точність показників та зменшується їх кількість. Для стратегічного плану планувальний період є рухомим, це стосується і термінів досягнення цілей, точного змісту й обсягів робіт іскладу (кількості) виконавців, а також структури планів. На практиці розроблення стратегічного плану включає виконання таких основних етапів:

1) уточнення меж підприємства, його ідентифікація як елемента економічної системи в господарському, підприємницькому, адміністративному та інших середовищах;

2) аналізу стратегічного потенціалу підприємства, тобто сукупності ресурсів, які визначають можливості й межі функціонування підприємства за тих чи інших умов і обсяги та структура яких можуть істотно змінюватися лише шляхом прийняття й реалізації відповідних стратегічних рішень;

3) окреслення відповідно до потенціалу можливих зон господарювання та аналіз ринку в них; позиціювання підприємства в зонах господарювання;

4) визначення технологічної стратегії;

5) формування варіантів і вибору товарно-ринкової та ресурсно-ринкової стратегій;

6) розроблення фінансово-інвестиційної стратегії;

7) розроблення соціальної стратегії;

8) визначення стратегії управління.

Детальне розкриття змісту робіт на кожному з етапів стратегічного планування є предметом спеціальної галузі знань і навчальної дисципліни «Стратегія підприємства».

Структура поточного плану може мати свої особливості на кожному з підприємств, які визначаються цілою низкою чинників: розміром підприємства, галузевою спеціалізацією, внутрішньою адміністративно-господарською структурою, традиціями планувальних робіт, а також віком підприємства, різновидом інформаційної системи та технологіями управління тощо. На багатьох вітчизняних підприємствах унаслідок високої динамічності зовнішнього середовища розробляються спрощені форми планів.

Водночас для забезпечення повноти взаємоузгодження, збалансування й координації всього спектра різноманітних операцій і процесів, здійснюваних на підприємстві, у планах предметом планування має стати :

— по-перше, операційна діяльність підприємства (виробництво продукції, техніко-технологічне та матеріально-технічне забезпечення, реалізація продукції, персонал і оплата праці);

— по-друге, результати діяльності підприємства (витрати виробництва, фінансові результати);

— по-третє, окремі сфери діяльності підприємства (планування проектів, створення знань).

Якщо основу операційної діяльності становить виробництво продукту, то виробнича програма планується ще більш деталізовано засобами виробничо-календарного (оперативно-календарного) планування.

Уточнений адресний розподіл завдань у часі, обсяги витрат і кінцеві результати визначаються в поточних планах, а виробнича програма ще й деталізується в оперативно-календарних планах. Цей взаємозв’язок на прикладі основних показників стратегічних, довгострокових, поточних і виробничо-календарних планів подано в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

УПОРЯДКОВАНИЙ

ЗА СТУПЕНЕМ ДЕТАЛЬНОСТІ ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК

КОМПЛЕКСІВ ПЛАНІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Основні показники за видами планування

Оперативнокалендарне

СтратегічнеДовгостроковеПоточне

Найменування продукції	Перелік найважливіших номенклатурних позицій продукції	Перелік і кількість позицій номенклатури	Подетальний перелік і кількість позицій номенклатури
Орієнтовна сума витрат	Сума витрат ресурсів за їх видами й термінами введення	Сума витрат ресурсів за їх видами, термінами й номенклатурою продукції	Подетальні, поопераційні норми витрат ресурсів за видами продукції
Орієнтовні рухомі терміни виконання	Календарні терміни виконання	Точно встановлені терміни виконання	Почасові, подобові й подекадні терміни виконання
Відповідальні виконавці без визначення співвиконавців	Відповідальні виконавці й співвиконавці по етапах й видах робіт	Детальний перелік виконавців по етапах, видах робіт і номенклатурі продукції	Подетальний (попроцесний) розподіл робіт серед виконавців
Ефективність досягнення мети (сума витрат, окупність витрат)	Перевищення доходу над витратами, прибуток	Сума чистого доходу	Своєчасність і повнота виконання плану з номенклатури виробів, технологічних операцій і різновидів робіт

Загалом стратегічне, довгострокове, поточне й оперативнокалендарне планування завдяки своїй взаємопов’язаності виступають єдиною системою планування на підприємстві. Однак їх інтеграція відбувається не лише за поставленими стратегічними цілями в часі й за ресурсами. Важливою також є інтеграція планів здійснення операційної діяльності та фінансових планів, яка відбувається за допомогою бюджетування.

Складання бюджету — це планування майбутньої господарської діяльності, яка відбуватиметься у планованому періоді у вартісному вираженні. У міру реалізації закладених у бюджеті планів, через порівняння фактичних значень показників з плановими здійснюється бюджетний контроль. Інформація про відхилення слугує потребам оцінювання намічених планів та прийняття адекватних дій. Бюджет як програма дій, виражена у вартісних показниках, забезпечує часову й функціональну координацію окремих заходів у галузі виробництва, закупівель сировини чи матеріалів, реалізації випущеної продукції. Бюджет виступає також як засіб для делегування повноважень за ланками управління, оскільки оперативні рішення у структурних підрозділах приймаються лише в межах бюджетів. У зазначеному змісті система бюджетування є основною технологією економічного управління підприємством. Це унаочнює рис. 1.2 [9].

Рис. 1.2. Інтеграція операційної діяльності та фінансових планів підприємства

Змістове поєднання та координація всіх періодичних планів у межах стратегічного, довгострокового й поточного планування здійснюється за допомогою дотримання так званої рангової послідовності. Вона, у свою чергу, формується через визнання одного з планів первинним, а інших відповідно вторинними (похідними).

Стосовно первинних та похідних планів вирізняють два основні випадки. В одному з них первинний план є попереднім, приб-

лизним розрахунком, що слугує основою для розроблення всіх інших деталізованих планів. Як правило, первинність такого плану визначається через генеральну мету підприємства. Якщо нею є, наприклад, досягнення високого фінансового результату, то первинним планом стає фінансовий план.

Домінанту первинності може бути визнано також за принципом «вузького місця», тобто ланки, що є ресурсно-лімітуючою на підприємстві. Тоді інші плани підлаштовуються під його «розшивання», стають вторинними. Упродовж планового періоду відбувається вирівнювання (узгодження) взаємозв’язаних ланок. Найчастіше «вузькі місця» на підприємстві виникають у результаті диспропорцій у виробничій потужності різних підрозділів підприємства. У такому разі, наприклад, домінуючим розділом плану вважають план організаційно-технічного розвитку. Рангову послідовність розроблення планів уточнює рис. 1.3.

Рис. 1.3. Узгодження розділів плану підприємства за ранговою послідовністю

Розроблення різнопредметних окремих часткових планів внутрішніх підрозділів підприємства відбувається з певною координацією, яка дозволяє поєднати їх у єдиний комплексний план підприємства.

Розрізняють такі види координації: цільову, часову, функціональну та ієрархічну.

Згідно з цільовою установкою визначаються пріоритети підприємства в цілому та його структурних підрозділів. Пріоритети через конкретні кількісні і якісні показники стають обов’язковим перспективним завданням як усього підприємства, так і кожногоз його підрозділів. Цільова орієнтація системи планів здійснюється за допомогою організаційної підпорядкованості та кооперації об’єктів планування. Основою системи планів є генеральна цільова програма, яка містить головні установні показники діяльності структурних підрозділів підприємства. При цьому віддалені цілі неодноразово проходять як предмет розроблення по усіх ступенях планування: із плином часу мета наближається й подрібнюється на окремі завдання, водночас на нову перспективу намічається нова мета, і весь процес знову повторюється. Під час переходу від генеральних цілей до оперативних завдань взаємоузгоджуються функціональні плани структурних підрозділів, що, у свою чергу, дозволяє розв’язувати низку деталізованих задач, а саме:

— вибір і конкретизація завдань виконавцям, визначення інтервалу їх виконання, відбір показників планування для кожного підрозділу, який бере участь у виконанні загального плану;

— виявлення й усунення причин незбалансованості планів між підрозділами та всередині них;

— розукрупнення узагальнювальних показників під час переходу від стратегічних до поточних та оперативних планів;

— розподілення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів між підрозділами підприємства та їх перерозподіл за виявлення диспропорцій.

Часова координація, що вже певним чином проявила себе через зазначену вище узгодженість планів у цільовому аспекті, полягає у врахуванні планових результатів попередніх періодів у складанні планів на наступні періоди. Такі процеси притаманні плануванню, послідовному в часі. Під час синхронного планування в часі план розробляється одночасно на весь плановий період із розподілом його результатів за частковими періодами, наприклад, рік із поквартальним його розподілом.

Функціональна координація передбачає ув’язування планів усіх підрозділів у межах одного комплексного плану з урахуванням їхніх взаємозв’язків. Найчастіше це відбувається послідовно, за кілька ітерацій, для вибору найкращого варіанта плану, починаючи з «вузького місця». Ієрархічна координація планів досягається за допомогою трьох методів: «згори-вниз», «знизу-вгору» і комбіновано. Залежно від того, план якого ієрархічного рівня визначається первинним, погодження інших рівнів відбувається послідовно за ним, а саме: планів підрозділів нижчого рівня — із планами підрозділів вищого («знизу-вгору»), і навпаки («зверху-вниз»). Комбінований ме-тод, який ще називають зустрічним плануванням, передбачає визначення планових орієнтирів верхнім рівнем управлінської ієрархії, за якими розробляються плани підрозділів у зворотному порядку, далі складається загальний план підприємства.

Успішне проведення інтегрованих планово-контрольних розрахунків потребує відповідної структурної та процедурної організації системи планування на підприємстві. В організаційному аспекті особливо важливим є питання централізації та децентралізації у виконанні планувальних робіт. Системотворні інтеграційні завдання, що стосуються підприємства в цілому, слід вирішувати централізовано. Це можна сказати також про планування великомасштабних проектів. Інші завдання планування варто вирішувати децентралізовано, щоб використати відповідну професійну компетентність економістів, забезпечити своєчасність і гнучкість планування та підвищенням мотивації праці посилити відповідальність за складання планів і їх виконання.

Під час розв’язання питання про співвідношення централізації та децентралізації у плануванні вирішальне значення має принципове регламентування повноважень щодо прийняття рішень та підпорядкованості для суб’єктів планування в підрозділах підприємства. Крім цього, важливу роль відіграють різновид і значущість відповідного об’єкта планування.

Центральний (штабний) відділ планування на підприємстві займається, передусім, розробленням і вдосконаленням системи планування на підприємстві. До його функцій також відносять:

• змістово-організаційну підтримку керівництва підприємства під час підготовки та проведення робіт зі складання планів;

• методичне забезпечення розроблення планів структурних підрозділів підприємства;

• підготовку й подання матеріалів з аналізу стану зовнішнього середовища;

• зведений аналіз діяльності підприємства в цілому;

• поточний контроль за процесом виконання планів і подання даних про наявні відхилення;

• аналіз причин відхилення у виконанні плану та розроблення пропозицій щодо коригування планів;

• координацію підготовки окремих розділів плану й розроблення зведеного плану.

Розроблення стратегічних планів — виключна прерогатива центрального відділу планування. На великих підприємствах цяфункція може стати відокремленою та виконуватися спеціалізованим відділом стратегічного планування.

Крім центрального відділу планування, на підприємстві мають діяти також інші структурні одиниці, що здійснюють планувальні функції як централізовано, так і децентралізовано. Планування за окремими функціями виробничо-господарської діяльності у вітчизняній практиці здійснювалося спеціалізованими відділами: планово-виробничим, планово-економічним, праці й заробітної плати, матеріально-технічного забезпечення та збуту тощо. За кордоном широко використовують створення спеціалізованих комісій (комітетів), до роботи в яких на тривалий термін залучають залежно від конкретних проблем різних керівників, менеджерів та професіоналів. Вони проводять процеси планування підприємства в цілому або розробляють окремі комплекси планів. Важливою функцією таких комісій є проведення нарад з планування, на яких затверджуються плани й доводяться до відповідних лінійних і функціональних структурних підрозділів. На нарадах обговорюють також фінансово-економічні результати роботи, аналізують виконання планів і причини відхилень.

Проектне планування й частково контроль за реалізацією проектів ведуться проблемно-орієнтованими проектними групами. Це — особливі структурні підрозділи, що створюються для вирішення спеціальних завдань. Їхній склад має міждисциплінарний характер, що забезпечує використання різнобічних професійних знань і прийняття обґрунтованих рішень.

Для великомасштабних мультифункціональних проектів до складу проектних груп неодмінно включають працівників центрального відділу планування, щоб забезпечити узгодження проектів із загальним планом підприємства.