Posibniki.com.uaМенеджментУправлінський облікРозділ 7. АНАЛІЗ РЕЛЕВАНТНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ


< Попередня  Змiст  Наступна >

Розділ 7. АНАЛІЗ РЕЛЕВАНТНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ


7.1. Основи прийняття управлінських рішень

 

Для досягнення поставлених перед підприємством цілей його керівництву необхідно постійно приймати різноманітні рішення, які стосуються як поточної діяльності, так і майбутньої стратегії розвитку.

 

Як зазначалося вище, прийняття рішень — одна з функцій процесу управління. Тому за своєю сутністю управлінське рішення є певним директивним актом, який має цілеспрямований вплив на об’ єкт управління і заснований на аналізі достовірної інформації, що характеризує конкретну управлінську ситуацію, визначає цілі та містить конкретну програму дій.

 

У свою чергу, процес прийняття рішень розглядається насамперед як процедура вибору між різними альтернативами. Термін «альтернатива» являє собою один з існуючих варіантів дій для одержання запланованого результату найоптимальнішим шляхом. Ми вже зверталися до цього поняття, коли вивчали аналіз «витрати — обсяг діяльності — прибуток». Рішення, яке аналізувалося, було пов’язано зі структурою витрат підприємства і полягало у визначенні рівня діяльності для двох альтернатив з різним співвідношенням постійних та змінних витрат, необхідного для одержання встановленої величини прибутку. Отже, прийняти рішення означає вибрати з деякої множини варіантів лише один, який відповідає потребам досягнення поставленої перед підприємством мети. Проте, інколи просто необхідно впорядкувати (ранжирувати) всі можливі варіанти за певними критеріями. Тому процес прийняття рішень можна розглядати у вузькому значенні як вибір найкращої з можливих альтернатив та у широкому розумінні як упорядкування існуючих альтернатив.

 

У цілому управлінські рішення класифікують за такими ознаками (див. рис. 7.1):

Загальна класифікація управлінських рішень

Прийняття стратегічних рішень передбачає вибір стратегії, що забезпечить установлення довгострокових конкурентних переваг підприємства. Такі рішення пов’язані передусім з капітальними вкладеннями та поширюються на значний період часу (понад п’ять років).

 

Прийняття тактичних та операційних рішень пов’язано з вибором альтернативи, наслідки впровадження якої проявляються негайно або через короткий проміжок часу. В подальшому обмежимося аналізом операційних рішень, оскільки прийняття тактичних і стратегічних рішень вимагає спеціальних методів та процедур.

 

Операційні рішення часто називають поточними або короткостроковими. Але незважаючи на досить обмежений строк їх дії (до року або в межах операційного циклу), їх обов’язково слід узгоджувати зі стратегічними цілями підприємства. Наприклад, господарюючий суб’єкт виробляє потенційно збитковий товар для збереження своєї частки ринку або так званої повної продуктової лінії, оскільки збитковий товар дозволяє реалізовувати інші види продукції (поєднані продукти). Крім того, прийняття поточних рішень має багато обмежень, наприклад, неможливість точно визначити стадію життєвого циклу товару. Отже, віддавати перевагу операційним рішенням над стратегічними нераціонально, хоч слід зазначити, що часто замість того, щоб спрямовувати свої зусилля на досягнення стратегічних цілей, окремі менеджери вирішують завдання максимізації прибутку в короткостроковій перспективі, оскільки від рівня фінансового результату , що відображається в бухгалтерській звітності підприємства, залежить їх особистий дохід.

 

Загальна класифікація операційних (поточних) рішень подана на рис. 7.2. Найпоширенішими серед них є:

 

  • рішення стосовно спеціального замовлення;
  • рішення щодо розширення чи скорочення діяльності;
  • рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх зовні;
  • рішення щодо управління в умовах обмежених ресурсів;
  • рішення стосовно методу визначення ціни продукту (послуги).

Класифікація операційних управлінських рішень

Рішення стосовно спеціального замовлення означає прийнняття чи відмову від одноразового замовлення на виготовлення продукції чи надання послуг, ціна яких пропонується нижче за звичайну ціну або навіть менша за собівартість виробництва данної продукції (виконання послуг). При цьому у підприємства є вільні виробничі потужності.

 

Рішення щодо розширення чи скорочення діяльності передбачає вибір певного сегмента діяльності та проведення аналізу доцільності розширення або скорочення обсягу його діяльності. Сегментом може виступати продукція, тип замовника, географічний район або інший елемент діяльності підприємства.

 

Рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх зовні полягає у встановленні вигідніших умов діяльності підприємства та визначенні величини можливої економії витрат.

 

Необхідність прийняття рішення щодо управління в умовах обмежених ресурсів зумовлена існуванням певних факторів, які обмежують виробництво або реалізацію продукції (послуг). Так, для виготовлення різних видів продукції може застосовуватися те обладнання, робочі можливості (кількість машиногодин праці) якого обмежені. Тому перед підприємством постає завдання визначити оптимальну виробничу програму, яка дозволить отримати максимальний прибуток за існуючих обмежень.

 

Рішення стосовно ціноутворення є обов’язковою умовою здійснення підприємницької діяльності, оскільки прибутковість бізнесу безпосередньо залежить від встановлення оптимальної ціни продажу за існуючих величини витрат, комбінації та обсягу продажу. Тому одне з основних питань управління діяльністю підприємства полягає у встановленні ціни, яка забезпечила б задовільний рівень рентабельності.

 

Під технологією прийняття рішень в економічній літературі звичайно розуміють певну послідовність етапів. Раціональна технологія повинна перевести всі потрібні для досягнення мети дії в чітку й зрозумілу форму з метою як мінімізації можливих помилок, так і застосування спеціально створених прийомів для одержання найкращого результату. В найпростішому вигляді технологію прийняття рішення подають у вигляді таких трьох кроків (див. рис. 7.3.).

 

Кількість етапів, протягом якого приймається та впроваджується рішення в практичній діяльності, може коливатися від трьох до десяти. Детальніший цикл цього процесу показано на рис.7.4.

Етапи процесу прийняття рішень


Одним із найвідповідальніших етапів підготовки та прийняття рішень є правильне розуміння проблеми і чітка постановка завдання, тому що на всі подальші дії особи, приймаючої рішення, суттєво впливає форма, в якій сформульовано питання або проблеми.


При визначенні можливих варіантів подальших дій можуть виникнути такі типові ситуації:

 

  • існування двох альтернатив, з яких одна передбачає збереження існуючої ситуації, тоді як друга спрямована на її зміну;

 

  • здійснення вибору з кількох альтернатив, відмінних від існуючого стану речей, одного варіанта, який дозволяє досягти поставленої мети;

 

  • рішення, яке передбачає вибір понад двох альтернативних шляхів дій, що одночасно відповідають вихідним умовам.

 

Тому збирається та аналізується вся інформація, яка має відношення до справи.

 

У вигляді критеріїв, за якими оцінюватимуться визнані альтернативи, може виступати досить широкий спектр показників як кількісного, так і якісного характеру. Наприклад , критеріями вибору легкового автомобіля для адміністративних потреб виступають стиль, надійність , економічність. Іншими прикладами критеріїв є рентабельність продукції, загальний маржинальний дохід, зовнішня привабливість продукції, часове поширення наслідків альтернативи тощо. В останні роки поширюється теорія аргументів, коли за допомогою комп’ютерної техніки всі дані, зібрані експертами, аналізуються за допомогою двох критеріїв «так» і «ні ». У разі необхідності вибору варіанта серед кількох альтернатив у подальшому може виникнути проблема інформаційного перевантаження. Саме тому перед тим як перейти до збору даних, слід здійснити первісний аналіз усіх альтернатив на предмет їх доцільності та економічності, щоб відразу відмовитися від найнеефективніших. Порівняння альтернатив можна успішно провести, застосувавши інструменти аналізу «витрати — обсяг діяльності — прибуток».

 

Приклад 1. Підприємство «Дивина» щомісяця виготовляє і реалізує 450 од. продукції, використовуючи при цьому лише 75 % виробничого потенціалу. Звіт про фінансові ре-зультати підприємства за таких умов наведено в табл. 7.1. 


Керівництво заінтересовано у максимальному завантаженні виробничих потужностей. Цієї мети можна досягти двома шляхами:

  • альтернатива 1 — знизити ціну продажу на 5 % та додатково витратити на рекламу 5000 грн;
  • альтернатива 2 — здійснити масштабну рекламну акцію вартістю 15 000 грн.

ДАНІ ПРО ДОХОДИ ТА ВИТРАТИ ПІДПРИЄМСТВА «ДИВИНА»

Отже, для визначення невдалого варіанта проаналізуємо, як кожна з альтернатив вплине на точку беззбитковості. Тобто основним критерієм, за яким альтернатива може бути відхиленою, виступає властивий й критичний обсяг діяльності. Всі розрахунки подані в табл. 7.2.

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ДВОХ АЛЬТЕРНАТИВ

Як видно з табл. 7.2, в результаті впровадження другої альтернативи точка беззбитковості вища, ніж у першої. Таким чином, подальший збір інформації та її аналіз необхідно проводити лише щодо першої альтернативи.


На наступному етапі аналітична група за допомогою спеціальних бухгалтерських процедур і звітності має накопити певний масив інформації за кожним альтернативним варіантом, що залишився після первісного відбору . При цьому бажано, щоб максимальна кількість інформаційних блоків даних не перевищувала десять. Кількісні фактори визначаються грошовими потоками, тобто прямо пов’язані з надходженням та вибуттям грошових коштів. Крім кількісних показників, по кожній альтернативі слід установити також якісні фактори, оскільки інколи вага останніх переважає значення перших (наприклад, престиж підприємства, моральні обов’язки перед клієнтами, надійність постачальника тощо). Хоч якісні чинники звичайно не можна виміряти, проте для їх оцінки можна застосувати спеціальні критерії. Так, канадські автори (15) з метою порівняння значущості цих факторів пропонують використовувати чотири шкали їх виміру:

 

  • номінальну;
  • порядкову;
  • інтервальну;
  • співвідношення.

 

Отже, економічна оцінка існуючих альтернатив має проводитися за обома вказаними напрямками, навіть якщо відомо, що врахування якісних чинників призведе до зростання загальних витрат на шляху до поставленої мети.


< Попередня  Змiст  Наступна >
Iншi роздiли:
7.3. Застосування диференційного аналізу для вибору найкращих варіантів дій
7.4. Аналіз типових варіантів альтернативних рішень
Розділ 8. БЮДЖЕТУВАННЯ І КОНТРОЛЬ
8.2. Організаційні аспекти та функції бюджетування
8.3. Методика складання бюджетів
Дисциплiни

Англійська моваБанківська справаБухгалтерський облікЕкономікаМікроекономікаМакроекономікаЕтика та естетикаІнформатикаІсторіяМаркетингМенеджментПолітологіяПравоСтатистикаФілософіяФінанси

Бібліотека підручників та статтей Posibniki